Рекомендации по взаимосвязи ценностных ориентаций и стимулов

Таблица. Продолжение

Безусловно, при осуществлении функции мотивации в рамках ценностного управления следует учитывать индивидуальные особенности работников, но нельзя забывать, что культура, ядром которой являются ценности, выступает средством «коллективного программирования мыслей». Именно поэтому при осуществлении данной функции следует осуществить сочетание индивидуальной и коллективной мотивации, что призвано усилить ценностную направленность корпорации, без достижения данной цели корпорация не сможет функционировать, как единый организм.

Возросшее число связей между социально-экономическими системами, выступает основной причиной исследования их ценностного характера. Как подчеркивает, Серебрякова Г.В. [3], с одной стороны ценности представляют собой способность удовлетворения потребностей, с целью создания новой ценности, что отражает экономическую сущность данного понятия. С другой, ценности характеризуют основные принципы, моделирующие поведение систем в процессе взаимодействия, что отражает социально-поведенческую сущность данного понятия.

Таким образом, сущность ценности в современных условиях характеризуется интегрированным пониманием, базирующимся, на ценностно-деятельностном подходе: формирование социальных ценностей приводит к созданию новых ценностей, способствующих наращиванию экономического потенциала социально-экономических систем.

В силу этих причин для определения уровня достижения поставленных целей необходимо осуществлять ценностный контроль. Данная функция ориентирована на подведение итогов реализации управленческого цикла в рамках ценностного управления, определения достижения ценностной согласованности и базируется на следующих частных принципах контроля:

– всеохватности; система контроля пронизывает ценностную систему по цепочке: корпорация – дочерние компании – подразделения – сотрудники;

– централизованности: вся деятельность по преобразованию ценностной среды находится под контролем генерального директора, а за исполнение данной функции несет ответственность Вице-президент, возглавляющий Департамент по управлению человеческими ресурсами;

– стратегической направленности: контроль должен оценить уровень трансформации ценностной среды корпорации, необходимый для реализации стратегических целей;

– непрерывности: отслеживание уровня ценностной согласованности и разработка корректирующих мероприятий являются постоянным процессом;

– гибкости: контроль должен быть построен на использовании различных оценочных процедур и разработки различных корректирующих технологий.

Система контроля обязательно характеризуется целенаправленностью. Это свойство проявляется в том, что все элементы контроля служат общей цели – формированию единой ценностной системы в корпорации, обеспечивающей создание стоимости. Основным объектом контроля выступают сотрудники. Контроль базируется на результатах осуществления функций планирования и организации, поскольку именно реализация этих функций позволяет определить оценочные стандарты. Процесс контроля включает следующие этапы:

– конкретизация оценочных нормативов (стандартов);

– сопоставление фактических результатов с нормативными, установленными при планировании;

– выработка и предложение практических корректирующих рекомендаций.

Оценочные нормативы в рамках ценностного управления представляют собой стандарты двух уровней: общекорпоративный, характеризующий уровень распространения ценностей корпорации, и индивидуальный, определяющий уровень преобразования ценностных ориентаций сотрудника. Корпоративные стандарты определяются на этапе выявления стратегических ориентиров. Все стандарты должны иметь временные рамки и конкретный критерий, позволяющий провести оценку. Сложность оценки заключается в том, что оценка ценностной системы корпорации не поддается количественному выражению напрямую, поэтому необходимо найти ее косвенное выражение через другие показатели, однако, следует учесть, что их величина не всегда в полной мере отражает получение результата, связанного со стратегиями ценностного управления.

Сопоставление фактически достигнутых результатов с заранее определенными, на этапе разработки стратегии проводится после проведения ценностного аудита.

Основным результатом осуществления функции контроля по отношению к каждому работнику, по нашему мнению, должна стать оценка уровня соответствия системы ценностных ориентаций ценностному портрету. В результате оценки фактически сложившейся ценностной системы сотрудника необходимо построить ранжированной ранговый ряд ценностных ориентаций и сравнить с нормативным, представленным в ценностном портрете. Характеристикой ценностной согласованности считаем ранжированный ряд ценностных ориентаций. В ранговом отображении выполняется требование системности: порядок рангов сам по себе не является измерителем, для определения уровня ценностной согласованности, важно оценить отличие ранговых рядов, соответственно получаем степень близости двух рядов, характеризующих исследуемый процесс. Проведенное нами математическое исследование различных форм измерения близости ранговых упорядочений (изучение различных коэффициентов корреляции), показало, что выделенным содержательным признакам искомой оценки в наибольшей степени отвечает коэффициент ранговой корреляции Спирмэна (по отклонениям). Коэффициент позволяет оценить близость одного рангового ранга другому, т.е. охарактеризовать степень отторжения или принятия ценностей корпоративной культуры: чем ближе значение коэффициента к +1, тем выше уровень культурной согласованности и имеются предпосылки для осуществления стратегии. Если значение приближается к -1, то велика вероятность культурной враждебности и рассогласованности.

Если значение коэффициента выше среднего, т.е. больше 0,5, то делается вывод о наличии предпосылок ценностной согласованности, и следует разработать направления ее усиления. В случае, если коэффициент имеет значение ниже среднего, т.е. ниже 0,5, то необходимо разработать систему решений о ценностной переориентации сотрудника.

Уровень согласования ценностей не всегда может гарантировать определенный тип поведения сотрудника. Поэтому для конкретизации мер по усилению согласованности ценностной среды корпорации мы предлагаем использовать следующий инструмент: матрицу «уровень согласованности – стиль поведения». Использование матричных инструментов для позиционирования сотрудника позволяет определить дальнейшие действия менеджеров, направленных на коррекцию его поведения.

Основными параметрами для построения матрицы «уровень согласованности – стиль поведения» (Рис.) выступают уровень согласования ценностных ориентаций сотрудника и наиболее типичный стиль поведения сотрудника в корпорации. Для измерения уровня согласованности ценностных ориентаций воспользуемся значениями коэффициента корреляции. Если сотрудник соблюдает принятые в корпорации нормы и правила поведения, определим его стиль, как принимающий; в случае допущений нарушений – отвергающий.

В результате получаем четыре поля: «оппозиционер», «случайный попутчик», патриот, бунтарь.

Тип сотрудника «оппозиционер» не приемлет ни ценностей организации – уровень согласованности ценностный ориентаций очень низкий, ни норм и правил поведения, как правило, тормозит выполнение заданий, создает конфликтные ситуации, порождает множество проблем, которые существенно могут нанести большой ущерб корпорации, чаще всего с такими сотрудниками приходится расставаться.

Тип «случайный попутчик» обладает низким уровнем согласованности, однако старается вести себя в полном соответствии с нормам и правилам поведения, принятыми в корпорации. Такой сотрудник не может рассматриваться, как надежный член организации. Его основными ценностными ориентациями в данном случае выступают исполнительность и дисциплина, однако, основными мотивами, удерживающими его в компании, являются материальные. Поэтому при изменении финансовой ситуации в компании он может ее покинуть или совершить действия, наносящие ей вред, но соответствующие собственным интересам работника.

Поиск по сайту: