Помощничек
Главная | Обратная связь


Археология
Архитектура
Астрономия
Аудит
Биология
Ботаника
Бухгалтерский учёт
Войное дело
Генетика
География
Геология
Дизайн
Искусство
История
Кино
Кулинария
Культура
Литература
Математика
Медицина
Металлургия
Мифология
Музыка
Психология
Религия
Спорт
Строительство
Техника
Транспорт
Туризм
Усадьба
Физика
Фотография
Химия
Экология
Электричество
Электроника
Энергетика

Основные направления работы и действия коллектива, его руководства по накоплению нового опыта организации (переходное состояние)



Не пытаясь исчерпать проблему накопления учреждением опыта работы в новых организационных формах, попробуем кратко и ориентировочно перечислить ее важнейшие составные элементы.

Дисциплинированные люди, принимающие рациональные решения, должны подкреплять их адекватными мерами, конкретными шагами, действиями при переходе к новому состоянию. Какие же действия можно признать адекватными задачам переходного периода? Очевидно, речь пойдет о тех, которые необходимо осуществлять, а не о тех, что оказались в списке «перестать делать», ибо подобный список не может быть универсальным, а являет собой частный случай, относящийся к конкретной организации. Здесь пойдет разговор о закономерных деяниях периода реорганизации любого учреждения, т.е. по сути – общих тенденциях.

Такие действия на практике группируются на двух временных этапах.

1 этап – действия по наращиванию потенциала;

2 этап – действия, выражающие стремительный прорыв, когда барьер преодолен, и последовательная совокупность мер приводит к новому качеству, новой динамике развития организации.

· Может быть, самым ответственным действием 1-го этапа является принятие нового бюджета организации. Его составление – это поиск ответа на вопрос, какие виды деятельности должны получить полное финансирование, а какие не получать вообще. Это попытка согласовать функциональную деятельность учреждения с «концепцией трех кругов», узаконить в учреждении ограниченную сферу деятельности, т.е. вложение средств только в те области компетенции, которые описываются тремя кругами, и отказ от всего остального (конечно, есть существенное предостережение: если в концепции не допущена ошибка и если концепция согласована с вышестоящими структурами).

· Распоряжение штатными возможностями. Речь идет об использовании штатных вакансий для перемещений работников и т.д. Материал для этого может дать лишь опыт работы первых недель, а, скорее всего – первых месяцев или кварталов после проведения реорганизации.

· Повышение квалификации персонала. Необходимо организовать учебу, чтобы персонал «переквалифицировался» в смысле приспособления к новому кругу задач и обязанностей. Не каждый работник будет иметь тот же круг обязанностей, который у него был до реорганизации.

· Регулирование коммуникационного пространства. Необходимы действия по согласованию формальных информационных каналов, а в особенности формированию дополнительных полезных неформальных каналов, что также требует времени и усилий.

· Признание и поддержка неформальных групп. Формирование новой структуры отношений в рамках неформальных групп после проведения реорганизации требует определенного внимания со стороны руководства, организационной поддержки, так как представляет собой фактор привыкания к новой структуре.

· Налаживание новых связей с вспомогательными подразделениями. Реорганизация, направленная на перегруппировку основных подразделений, например перевод какого-либо управления из одного министерства в другое, заметно отражается на деятельности вспомогательных подразделений. Прибавляется или уменьшается объем работы в финансовой, хозяйственной и кадровой областях и т.д. Основные подразделения встретятся с определенными трудностями в развертывании деятельности, пока их «тылы» не будут отлажены.

· Оптимизация отношений с посетителями. Дезориентация клиентуры учреждений, вызванная переходным периодом реорганизации, в некоторых ситуациях представляет собой фактор, к которому также надо приспособиться. Потребуются определенное время и известные усилия, чтобы отношения с клиентурой пришли в нормальное состояние.

· Экономия финансовых ресурсов. В условиях, когда учреждению приходиться покрывать затраты на реорганизацию и изыскивать для этого дополнительные средства, руководство может (и должно) ввести строгий финансовый контроль и быть примером скромности, борьбы с бюрократическими излишествами. Руководитель учреждения вправе заморозить заработную плату руководящему составу (но не низшему звену работников), отказаться от столовых, стоянок машин руководителей, роскоши кабинетов, бесплатного кофе в залах заседаний, рождественских елок, банкетов для руководства и прочих благ. Такие действия можно оправдать не только временными трудностями. Они закладывают фундамент дисциплины и в целом новой организационной культуры (принципов, традиций, норм), ибо в выдающейся организации интересы рядовых сотрудников должны совпадать с интересами руководителей, а на место социальной иерархии должно утверждать иерархию компетентности.

· Внедрение инновационных технологий, нового оборудования. Здесь важно понять методику правильного подхода к применению технологий.

Технологии – это не цель, а средство (ускоритель) получения нового качества (уровня) услуг, товаров (продукции учреждения). Поэтому вначале (а) четко сформулируйте цель нововведения, задачи (например, значительно сократить время и издержки оформления документации при обслуживании клиентов); далее (б) выявите имеющиеся в практике управления технологии, которые напрямую связаны с тремя кругами концепции вашей организации (остальные, как бы модны они не были – игнорируйте со всей шумихой вокруг них); затем (в) обеспечьте учреждение людьми, которые помогут сотрудникам освоить новые технологии (оборудование) и уж после – будьте одержимы и изобретательны, предпринимая решительные действия для их освоения, внедрения.

· Усиление контроля за качеством и эффективностью. В числе необходимых действий по наращиванию потенциала (аккумуляции знаний, ноу-хау) особое внимание заслуживают меры по контролю за качеством работы служащих и эффективностью управленческой деятельности. В конце каждого отчетного периода (декады, года) внимание нужно фокусировать не только на том, чего достигли, что выполнили (результат), сколько на том, чего достигли по сравнению именно с тем, что планировали достичь (эффективность) и такого ли качества, которое обещали. Каждый раз должна подвергаться тщательному и честному анализу степень удовлетворенности клиентов, посетителей в государственных услугах. В этом суть эффективности управления!

· Обеспечение гласности процесса перестройки. Наращивание потенциала организации напрямую связано с такой действенной мерой, как контроль и гласность выполнения графиков, планов реорганизации учреждения. Следует по графику осуществлять замеры, контролировать изменения и закреплять их. Сотрудники должны ощущать конкретные результаты, видеть хотя и малые, но реальные успехи, чувствовать, что создают что-то, что «работает». Люди всегда хотят быть в команде победителей. Нужно дать им этот шанс, используя все имеющиеся в арсенале учреждения средства массовой информации. Если люди увидят сплоченную команду управленцев, поддерживающую ясный, простой план, целеустремленность руководителя, отсутствие у него эгоистического честолюбия, даже скептики могут отказаться от своего пессимизма и пассивности.

Перечисленные элементы, как уже указывалось, не исчерпывают всех разнородных факторов привыкания к условиям новых структур и технологий.

Переходное состояние конкретизирует, где начинаются действительные изменения; определяются уровни изменений, цели, осуществляются изменения и развивающие мероприятия, консолидируются любые положительные эффекты, если они есть, отслеживается прогресс.

В целом можно отметить: коллектив и его руководство на пути к новому состоянию используют целый комплекс мер, факторов, тесно связанных друг с другом и все вместе толкают тяжелый «маховик» реорганизации в одном направлении неизменно и не останавливаясь. И непременно наступает момент прорыва, когда накопленная инерция начинает работать на организацию, маховик ускоряет свое вращение (назовем это – «эффект маховика»). Начинается поступательный процесс развития организации в ее новом качестве.

Итак, дисциплинированные люди, принимающие рациональные решения, свобода мысли и творчество, согласованные и ответственные действия – вот и все, что необходимо для перехода к позитивным результатам.

А.А. Ибраимов

 




Поиск по сайту:

©2015-2020 studopedya.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.