Не пытаясь исчерпать проблему накопления учреждением опыта работы в новых организационных формах, попробуем кратко и ориентировочно перечислить ее важнейшие составные элементы.
Дисциплинированные люди, принимающие рациональные решения, должны подкреплять их адекватными мерами, конкретными шагами, действиями при переходе к новому состоянию. Какие же действия можно признать адекватными задачам переходного периода? Очевидно, речь пойдет о тех, которые необходимо осуществлять, а не о тех, что оказались в списке «перестать делать», ибо подобный список не может быть универсальным, а являет собой частный случай, относящийся к конкретной организации. Здесь пойдет разговор о закономерных деяниях периода реорганизации любого учреждения, т.е. по сути – общих тенденциях.
Такие действия на практике группируются на двух временных этапах.
1 этап – действия по наращиванию потенциала;
2 этап – действия, выражающие стремительный прорыв, когда барьер преодолен, и последовательная совокупность мер приводит к новому качеству, новой динамике развития организации.
· Может быть, самым ответственным действием 1-го этапа является принятие нового бюджета организации. Его составление – это поиск ответа на вопрос, какие виды деятельности должны получить полное финансирование, а какие не получать вообще. Это попытка согласовать функциональную деятельность учреждения с «концепцией трех кругов», узаконить в учреждении ограниченную сферу деятельности, т.е. вложение средств только в те области компетенции, которые описываются тремя кругами, и отказ от всего остального (конечно, есть существенное предостережение: если в концепции не допущена ошибка и если концепция согласована с вышестоящими структурами).
· Распоряжение штатными возможностями. Речь идет об использовании штатных вакансий для перемещений работников и т.д. Материал для этого может дать лишь опыт работы первых недель, а, скорее всего – первых месяцев или кварталов после проведения реорганизации.
· Повышение квалификации персонала. Необходимо организовать учебу, чтобы персонал «переквалифицировался» в смысле приспособления к новому кругу задач и обязанностей. Не каждый работник будет иметь тот же круг обязанностей, который у него был до реорганизации.
· Регулирование коммуникационного пространства. Необходимы действия по согласованию формальных информационных каналов, а в особенности формированию дополнительных полезных неформальных каналов, что также требует времени и усилий.
· Признание и поддержка неформальных групп. Формирование новой структуры отношений в рамках неформальных групп после проведения реорганизации требует определенного внимания со стороны руководства, организационной поддержки, так как представляет собой фактор привыкания к новой структуре.
· Налаживание новых связей с вспомогательными подразделениями. Реорганизация, направленная на перегруппировку основных подразделений, например перевод какого-либо управления из одного министерства в другое, заметно отражается на деятельности вспомогательных подразделений. Прибавляется или уменьшается объем работы в финансовой, хозяйственной и кадровой областях и т.д. Основные подразделения встретятся с определенными трудностями в развертывании деятельности, пока их «тылы» не будут отлажены.
· Оптимизация отношений с посетителями. Дезориентация клиентуры учреждений, вызванная переходным периодом реорганизации, в некоторых ситуациях представляет собой фактор, к которому также надо приспособиться. Потребуются определенное время и известные усилия, чтобы отношения с клиентурой пришли в нормальное состояние.
· Экономия финансовых ресурсов. В условиях, когда учреждению приходиться покрывать затраты на реорганизацию и изыскивать для этого дополнительные средства, руководство может (и должно) ввести строгий финансовый контроль и быть примером скромности, борьбы с бюрократическими излишествами. Руководитель учреждения вправе заморозить заработную плату руководящему составу (но не низшему звену работников), отказаться от столовых, стоянок машин руководителей, роскоши кабинетов, бесплатного кофе в залах заседаний, рождественских елок, банкетов для руководства и прочих благ. Такие действия можно оправдать не только временными трудностями. Они закладывают фундамент дисциплины и в целом новой организационной культуры (принципов, традиций, норм), ибо в выдающейся организации интересы рядовых сотрудников должны совпадать с интересами руководителей, а на место социальной иерархии должно утверждать иерархию компетентности.
· Внедрение инновационных технологий, нового оборудования. Здесь важно понять методику правильного подхода к применению технологий.
Технологии – это не цель, а средство (ускоритель) получения нового качества (уровня) услуг, товаров (продукции учреждения). Поэтому вначале (а) четко сформулируйте цель нововведения, задачи (например, значительно сократить время и издержки оформления документации при обслуживании клиентов); далее (б) выявите имеющиеся в практике управления технологии, которые напрямую связаны с тремя кругами концепции вашей организации (остальные, как бы модны они не были – игнорируйте со всей шумихой вокруг них); затем (в) обеспечьте учреждение людьми, которые помогут сотрудникам освоить новые технологии (оборудование) и уж после – будьте одержимы и изобретательны, предпринимая решительные действия для их освоения, внедрения.
· Усиление контроля за качеством и эффективностью. В числе необходимых действий по наращиванию потенциала (аккумуляции знаний, ноу-хау) особое внимание заслуживают меры по контролю за качеством работы служащих и эффективностью управленческой деятельности. В конце каждого отчетного периода (декады, года) внимание нужно фокусировать не только на том, чего достигли, что выполнили (результат), сколько на том, чего достигли по сравнению именно с тем, что планировали достичь (эффективность) и такого ли качества, которое обещали. Каждый раз должна подвергаться тщательному и честному анализу степень удовлетворенности клиентов, посетителей в государственных услугах. В этом суть эффективности управления!
· Обеспечение гласности процесса перестройки. Наращивание потенциала организации напрямую связано с такой действенной мерой, как контроль и гласность выполнения графиков, планов реорганизации учреждения. Следует по графику осуществлять замеры, контролировать изменения и закреплять их. Сотрудники должны ощущать конкретные результаты, видеть хотя и малые, но реальные успехи, чувствовать, что создают что-то, что «работает». Люди всегда хотят быть в команде победителей. Нужно дать им этот шанс, используя все имеющиеся в арсенале учреждения средства массовой информации. Если люди увидят сплоченную команду управленцев, поддерживающую ясный, простой план, целеустремленность руководителя, отсутствие у него эгоистического честолюбия, даже скептики могут отказаться от своего пессимизма и пассивности.
Перечисленные элементы, как уже указывалось, не исчерпывают всех разнородных факторов привыкания к условиям новых структур и технологий.
Переходное состояние конкретизирует, где начинаются действительные изменения; определяются уровни изменений, цели, осуществляются изменения и развивающие мероприятия, консолидируются любые положительные эффекты, если они есть, отслеживается прогресс.
В целом можно отметить: коллектив и его руководство на пути к новому состоянию используют целый комплекс мер, факторов, тесно связанных друг с другом и все вместе толкают тяжелый «маховик» реорганизации в одном направлении неизменно и не останавливаясь. И непременно наступает момент прорыва, когда накопленная инерция начинает работать на организацию, маховик ускоряет свое вращение (назовем это – «эффект маховика»). Начинается поступательный процесс развития организации в ее новом качестве.
Итак, дисциплинированные люди, принимающие рациональные решения, свобода мысли и творчество, согласованные и ответственные действия – вот и все, что необходимо для перехода к позитивным результатам.