Система непрерывного развития кадров

Базовые профессиональные знания, умения и навыки приобретаются через государственную систему образования, включая общеобразовательную школу, средние профессиональные и высшие образовательные учреждения с постепенным наращиванием практического опыта работы по полученной специальности. Вместе с тем полученные теоретические знания и практические навыки в условиях высоких темпов научно-технического прогресса устаревают чрезвычайно быстро в связи с радикальными социально-экономическими реформами и технико-технологическим развитием производства.

Считается, что полученные теоретические знания и практические навыки без регулярного их пополнения или периодического обновления быстро устаревают. В частности ежегодно их эффективность снижается примерно на 20 %. Поэтому один раз в пять лет руководители и специалисты в ведущих отраслях должны проходить специальную переподготовку в государственных или коммерческих учебных центрах или же организация может организовать собственную, так называемую систему непрерывного развития кадров.

Цель системы непрерывного развития – предоставление каждому работнику возможности реализации личностного потенциала и деловой карьеры в соответствии с природными и приобретенными качествами, а также получения высокой квалификации и общественного признания совместными усилиями государства, руководства организации и каждой заинтересованной личности[50].

Наибольшее распространение такая система получила в ведущих японских фирмах, однако ее основные элементы постепенно начинают распространяться в компаниях других развитых стран мира. Руководство японских фирм считает, что выгоднее привлекать молодых перспективных молодых работников, пока они не испорчены негативным опытом работы в других компаниях, и развивать их задатки, выращивая из них специалистов высокой квалификации и максимально преданных корпоративным интересам руководителей.

Поэтому начальным элементом системы непрерывного развития кадров (Рис. 23.1) выбрано первичное обучение. При этом с учетом особенностей корпоративной культуры, присущей каждой крупной фирме, первичному обучению подлежат не только работники на простых рабочих местах, которые могут еще не иметь профессии, но и специалисты, уже получившие профессиональное образование, особенно при отсутствии опыта практической работы по специальности или при резком обновлении производственных технологий. Одновременно с получением простой профессии целью первичного обучения является воспитание молодых работников путем привития особенностей культуры фирмы и освоение ими корпоративных ценностей.

Особое значение первичного обучения и сложность процесса воспитания молодых работников обусловили применение повышенной продолжительности испытательного срока до одного года, в течение которого в постоянный состав японской фирмы отбираются только кандидаты, в полной мере соответствующие ее требованиям. Остальные кандидаты могут получить лишь статус временных работников, что позволяет сформировать высокий кадровый потенциал и достигать преданности работников интересам фирмы.

В основе создания такой системы находится также правило ««каждый руководитель учит своих подчиненных», что предопределяет наличие второго элемента в виде обучения на рабочем месте. Основной целью обучения на рабочем месте является обобщение и передача передового опыта работы, приобретение и развитие организаторских способностей.

Предусматривается обучение в рабочее и нерабочее время с подведением положительных итогов работы и анализом типовых ошибок, особое внимание уделяется приобретению лидерских качеств и организаторских способностей, необходимых в будущем для руководящего состава и квалифицированных специалистов.

Приближение системы непрерывного развития кадров непосредственно к рабочим местам способствует расширению масштабов применения рационализации и изобретательства, а также внедрению рационализаторских предложений в практическую деятельность фирм. Известно, что крупные японские фирмы внедряют до 85 % рационализаторских предложений работников, стимулируя их инновационные наклонности доплатами за полученные результаты и проявленную активность.

Элементы системы

Цели элементов

Содержание процессов

Рис. 23.1. Структура системы непрерывного развития кадров

Специфической формой обучения и передачи передового опыта в крупных японских фирмах является участие работников в работе кружков качества после рабочего дня, когда проводится анализ результатов работы и ведется поиск потенциальных резервов повышения эффективности производства.

Высокие темпы обновления производственных технологий обусловили необходимость повышения квалификации и переподготовки кадровых ресурсов. Основная цель этого элемента - периодическое обновление теоретических знаний по полученной специальности или освоение смежных профессий, приобретение передовых навыков руководства подчиненными.

Специфика японской практики повышения квалификации заключается в создании корпоративной сети образовательных учреждений и учебных центров, которые в большей степени учитывают специфику деятельности и организационную культуру крупных японских корпораций по сравнению с использованием услуг аналогичных общеотраслевых образовательных центров.

В целом повышение квалификации как элемент системы непрерывного развития кадров направлено на периодическое обновление теоретических знаний и ознакомление с особенностями применения современных производственных технологий. При существенном обновлении производственных технологий в учебных центрах осуществляется массовая переподготовка специалистов новым профессиям с освоением нового технологического оборудования.

Кроме того, в целях повышения квалификации без отрыва от производства возможно получение второй, чаще всего, смежной профессии, что необходимо для расширения диапазона профессионального карьерного роста специалиста или подготовки его к занятию административных должностей по руководству многопрофильными трудовыми коллективами. В этих целях используются услуги не только корпоративных учебных центров, но и сторонних специализированных образовательных учреждений.

Система непрерывного развития вполне логично завершается подготовкой руководящих кадров в своей корпоративной среде, так как крупные японские фирмы ориентированы преимущественно на применение долгосрочного найма работников. Японские власти официально приняли после второй мировой войны особую государственную кадровую политику в виде долгосрочного (пожизненного) найма, хотя ее применение носит выборочный характер.

В частности из десяти новых молодых сотрудников после годового испытательного срока нередко только один – два из них как наиболее способные и преданные интересам фирмы остаются в качестве претедентов на основной ее состав. Остальные из-за более низких потенциальных способностей могут получить лишь статус временной рабочей силы фирмы. В результате такого тщательного отбора 25 – 30 % сотрудников фирмы составляют ее «ядро», из которого в процессе непрерывного развития и формируется руководящий состав и ключевые специалисты.

Потенциальные возможности даже наиболее способных сотрудников без помощи руководства или опытных специалистов раскрываются медленно и не в полной мере. Поэтому в японских фирмах принято способную молодежь еще на этапе найма ориентировать о перспективах кадрового роста и как можно быстрее включать в команды для выполнения сложных инновационных работ под руководством опытных наставников.

Результаты развития задатков перспективных сотрудников познаются в процессе контроля качества их самостоятельной работы в занимаемой должности с постепенным усложнением решаемых производственных задач. Кроме того оцениваются их организаторские навыки при руководстве формальными или неформальными группами. На основании оценки результатов развития руководство и специалисты кадровой службы оказывают помощь перспективным сотрудникам в планировании и реализации их деловой карьеры, формируют резерв кадров внутри организации. Основная цель подготовки кадрового резерва - тщательный отбор кандидатов на продвижение и их подготовка к руководящей должности.

Особенностью системы управления в крупных японских фирмах является их достаточно плоская структура, содержащая лишь 4 – 5 уровней иерархии, в то время как в западных компаниях может насчитываться 6 – 8 уровней, а в российских - до 13 уровней управления. Значимость каждого уровня управления в Японии настолько высока, что перед очередным продвижением кандидат на эту должность проходит плановую ротацию по горизонтали в целях накопления опыта руководства и детальной проверки деловых и морально-психологических качеств.

Таким образом, непрерывность системы развития кадров организации достигается охватом всего трудового пути способного работника и должна включать следующие основные составляющие:

обеспечение регулярного воспроизводства квалифицированных молодых кадровых ресурсов с одновременным омоложением состава трудового коллектива путем первичного обучения работников силами и средствами государства и организации, испытывающей дефицит в специалистах определенных профессий;

тщательный отбор кандидатов в организацию и формирование основного состава (ядра) из наиболее перспективных сотрудников, наиболее полно отвечающих ее требованиям, а также создание банка информации о временной рабочей силе для выполнения срочных непредвиденных заказов;

ориентацию о перспективах будущего кадрового роста каждого работника еще на этапе найма, что способствует целенаправленному его развитию за счет собственных усилий под контролем и содействием непосредственного руководителя;

включение в команду молодых инициативных специалистов под руководством опытных наставников и поручение им самостоятельной работы под щадящим контролем с постепенным расширением масштабов и усложнением объема работ;

непрерывное обучение работников на каждом рабочем месте в интересах обобщения и распространения передового опыта, освоения новых технологий, развития организаторских способностей, а также привития навыков руководства формальными и неформальными группами;

организацию периодического обучения и повышения квалификации руководителей и специалистов, а при резких изменениях производственных технологий и переподготовку кадровых ресурсов для работы на новом технологическом оборудовании;

оказание помощи в планировании и реализации деловой карьеры наиболее перспективных сотрудников организации, а при необходимости плановую ротацию кадров по горизонтали перед продвижением для накопления опыта, а также детальной проверки деловых и морально-психологических качеств в целях подготовки достаточного резерва квалифицированных руководящих кадров.

Содержание процесса развития кадров в современной России

Каждому этапу развития кадров свойственны свои цели, планируемые результаты, особенности организации и контроля получаемых результатов, способы повышения эффективности труда, рационального использования потенциальных способностей каждой личности и выделяемых ресурсов.

А) Первичное обучение

Особенность первичного обучения кадров в современной России заключается в поиске способов комплектования возрождающихся производственных предприятий специалистами, прежде всего, рабочих профессий. Возрастание значения первичного обучения обусловлено длительным спадом производства на рубеже веков и последовавшим фактическим развалом государственной системы профессионального образования в России, необходимости ее возрождения на новой технической и технологической базе.

В таких условиях производственные предприятия сегодня укомплектованы квалифицированными работниками преимущественно предпенсионного и даже пенсионного возраста, практически вынуждены самостоятельно готовить рабочую смену. Приходится широко применять технологию ученичества, которая обычно включает:

подробный рассказ молодым людям о специфике будущей профессии в целях убеждения в ее престижности и наблюдение за работой наиболее квалифицированного работника;

показ отдельных производственных операций опытным мастером для усвоения правил их выполнения при рациональном расходовании ресурсов и соблюдении техники безопасности;

проверку готовности ученика к выполнению отдельных операций, поручение ему самостоятельной работы под наблюдением мастера, выявление неиспользованных резервов и устранение типовых ошибок;

постепенное расширение количества выполняемых учеником операций и усложнение объема работ с периодическим консультированием, анализом причин ошибок и оценкой роста квалификации;

выполнение контрольного задания как подготовка официального допуска ученика к самостоятельной работе с участием руководства или специальной комиссии.

При массовой потребности специалистов рабочих профессий, особенно в строительных компаниях, постепенно находят широкое применение методы группового ученичества, когда формируется группа молодых людей без профессии (12 – 15 человек), выделяются опытный специалист (мастер производственного обучения), необходимые помещения и оборудование, оснащение и материалы.

Кадровая служба организации с учетом специфики производства разрабатывает специальную программу или программы обучения, направленные преимущественно на получение молодыми людьми необходимых для производственных коллективов практических навыков работы.

Функционирование такой группы может иметь разовый или же регулярный характер в зависимости от спроса на работников. В отдельных случаях в такие группы могут включаться ученики для других организаций аналогичного или близкого профиля деятельности с последующими взаимными расчетами, то есть создаются специальные учебные центры (комбинаты) на предприятиях для групповой подготовки требуемых работников путем ученичества под руководством мастера.

К первичному обучению также можно отнести процесс накопления практического опыта работы новых работников организации, уже имеющих профессию, но пока не работавших по специальности. Для сокращения сроков приобретения практических навыков и достижения требуемых показателей труда такому стажеру обычно на добровольной основе выделяется опытный сотрудник (наставник), в качестве которого может выступать и непосредственный руководитель.

При практическом освоении рабочего места с опасными условиями труда, возможностью негативных последствий производственной деятельности для населения или окружающей природной среды кадровая служба может разрабатывать положение о наставничестве и инструкцию наставнику. В отдельных случаях, в частности на предприятиях крупных торговых розничных сетей, предусматривается выплата вознаграждения наставнику за качественную подготовку каждого нового работника к практическому выполнению своих функциональных обязанностей.

По завершению индивидуального или группового ученичества, а также в конце испытательного срока, назначенного кадровой службой для нового работника, осуществляется допуск к самостоятельной работе. Юридическим основанием для допуска являются результаты проводимого зачета (экзамена) руководителем подразделения или специально создаваемой комиссией, издается приказ о назначении на должность или же мотивированный отказ из-за непригодности к выполнению должности (выполняемой работе).

Поиск по сайту: