ЦІЛІ ПІДПРИЄМСТВА ТА ЇХ КЛАСИФІКАЦІЯ

Для ефективного господарювання кожне підприємство має сформувати загальні цілі. Під цілями розуміється те, до чого прагне чи має здійснити персонал підприємства. Цілі підприємства – це його бажаний стан, конкретні границі, яких персонал підприємства має досягнути в усіх сферах діяльності в кінці стратегічного періоду і на проміжних етапах.

Залежно від економічного стану, етапів життєвого циклу підприємства його загальними цілями можуть бути:

прибуток;

завоювання нових ринків збуту продукції та послуг;

організаційний розвиток;

відродження та інше.

Загальні цілі підприємства конкретизують його місію. Загальні цілі підприємства розробляються вищим керіваництвом на основі місії підприємства і доводяться до кожної його ланки (підрозділу управління). Виходячи із загальних цілей підприємства кожна ланка (підрозділ) розробляє свої (локальні) цілі для досягнення загальних.

Важливість цілей визначається функціями, які вони виконують:

критеріїв для прийняття рішень;

ініціативи або мотиву дій персоналу;

інструменту управління (вимоги до дій персоналу, визначення напрямків розвитку підприємства);

координації (забезпечення безконфліктності осіб, які приймають рішення, узгодження дій підрозділів);

контролю (порівняння оперативних показників стану підприємства з цільовими).

Оскільки цілей у підприємства багато, до того ж вони різноманітні, виникає необхідність в їх класифікації (табл. 3.2.).

Таблиця 3.2.

Класифікація цілей підприємства

Методи встановлення і аналізу цілей управління залежно від ступеня їхньої формалізації наведені в табл. 3.3.

Таблиця 3.3.

Для організації діяльності підприємства суттєвими є часові характеристики цілей. Якщо підприємство орієнтується на дов­гострокові цілі, можна стверджувати про доцільність створення системи стратегічного управління.

Стратегічні цілі вказують на специфічні результати діяльності, яких організація планує досягти, а також конкурентну позицію, котру вона прагне зайняти на ринках для своїх продуктів, їх можна віднести до "цілей розвитку".

Довгострокові цілі точно визначають бажані результати та ринкову позицію з урахуванням досягнутого рівня розвитку на поточний момент.

Короткострокові цілі точно визначають найближчі конкретні організаційні цілі та ринкову позицію, яку організація бажає за­йняти, враховуючи довгострокові цілі організації. Наведені ви­значення не уточнюють, які саме цілі має встановлювати підпри­ємство для забезпечення свого розвитку, обмежуючись термінами "специфічні результати діяльності", "бажані результати» чи "ор­ганізаційні цілі". Це пояснюється різноманіттям орієнтирів, що їх можуть визначити для себе окремі підприємства. Основний акцент робиться на тому, щоб зайняти привабливу конкурентну позицію на ринку.

Треба підкреслити, що обов'язковим є взаємозв'язок між стратегічними, довгостроковими та короткостроковими цілями, оскільки стратегічні цілі визначають головні орієнтири розвитку, а короткострокові - пов'язують поточні дії з довгостроковими результатами, визначають швидкість отримання результатів ді­яльності окремих підсистем підприємства в найближчому май­бутньому. Керівники, які створюють для своєї організації систему взаємопов'язаних, ієрархічних цілей, мають більше шансів до­сягнути їх, а ніж ті, хто керується лише загальними орієнтирами.

Короткострокові, підтримуючі цілі, визначені в конкретних параметрах, допомагають надати довгостроковим цілям конкрет­ної форми, дають змогу уникнути невдач і ризиків, пов'язаних із здійсненням довгострокових заходів, встановлюють пріоритети діяльності та критерії для визначення якості функціонування організації. У планах короткострокові цілі набувають форми завдань, а це, в свою чергу, дає змогу здійснити зв'язок між потребами та можливостями розвитку, оскільки вони більш орієнтовані на ви­користання наявного виробничого потенціалу.

Враховуючи це, можна сформувати ще два класифікаційних типи цілей: прямі та ті, що забезпечують — підтримуючі.

Для підприємства, що діє у ринковому середовищі, до прямих цілей належать:

зростання прибутковості діяльності;

справедлива винагорода персоналу;

виконання соціальних зобов'язань;

задоволення потреб споживачів;

створення конкурентних переваг (конкретних);

завоювання ринку тощо.

До підтримуючих цілей підприємства відносять:

"виживання" в конкурентній боротьбі;

нові види продукції та технології;

професіоналізм і компетенцію персоналу, що забезпечують гнучкість і рівень управління в умовах конкурентної боротьби;

рівень та умови виробництва тощо.

Роль суб'єктивного фактора у встановленні цілей підприємства може бути визначена через фактичне існування номінальне та ре­ально існуючих цілей.

Номінальні цілі відображують проголошені, формально вста­новлені та всебічно обґрунтовані орієнтири розвитку організації. До них можна віднести: зростання добробуту працівників підпри­ємства, впровадження досліджень НТП у виробництво; виконання зобов'язань щодо соціальної відповідальності перед суспільством тощо. Реально ж можуть переслідуватися зовсім інші цілі: збере­ження статус-кво на підприємстві для забезпечення досягнутого розподілу влади, розподіл власності на свою користь та ін. Збли­женням реальних і номінальних цілей можна підвищити продук­тивність організації, створити позитивний імідж.

Система цілей організації має досить складну структуру. По-перше, цілі підприємства мають різну спрямованість (їхні век­тори найчастіше не збігаються). Наприклад, існують зовнішньо спрямовані (завоювання ринку) та внутрішньо спрямовані цілі (вдосконалення системи мотивації праці). Окрім того, різну спря­мованість мають цілі, що відповідають орієнтації підприємства на сплату дивідендів та реінвестування прибутків тощо. Отже, вста­новлення різних цілей, нерідко суперечливих, але таких, яких можна досягти, вимагає від керівництва підприємством визначення того, якого саме результату можна досягти в цих умовах - простору та часу з наявним потенціалом порівняно з очікуваним.

Розглядаючи це питання, можна орієнтуватися на різні під­ходи щодо ролі та значення підприємства у суспільстві. Залеж­но від концепції підприємства встановлюється генеральна мета, місія організації - суто економічна або соціально-економічного характеру.

Місія підприємства є стратегічним орієнтиром підприємства. Існує розуміння місії підприємства в широкому і вузькому змісті. У широкому розумінні місія - це філософія і призначення, сенс існування підприємства. Що стосується другої частини місії, то вона може мінятися в залежності від глибини можливих змін на підприємстві й у середовищі його функціонування. У вузькому сенсі місія - це сформульоване твердження щодо того, для чого або з якої причини існує підприємство.

Роль місії підприємства полягає в тому, що вона орієнтує в єдиному напряму інтереси і чекання тих людей, що сприймають підприємство зсередини, і тих, хто сприймає його ззовні. Більш того, місія дозволяє зорієнтувати або навіть підкорити інтереси "внутрішніх" стосовно підприємства людей інтересам "зовнішніх" людей, тобто у формулюванні місії підприємства обов'язково по­винне знаходити прояв сполучення інтересів власників, співробіт­ників і покупців.

Цілі конкретизують місію, виступають орієнтиром і мотивом поведінки всіх членів колективу. І, навпаки, місія є інтеграційним декларативним виразником цілей. Різниця між ними в наступному (табл. 3.4.).

Крім місії і цілей, як вже було відмічено, є ще одне поняття, яке характеризує кінцевий стан підприємства, виступає могутнім мобілізуючим началом всього колективу - мета підприємства.

Мета - це група найважливіших цілей, які найбільш адек­ватно відображають бажаний кінцевий стан підприємства на до­сягнення якого направлені всі інші цілі.

Мета - це ідеальне уявлення про характер діяльності та мож­ливості об'єкта, відносно якого вона встановлена й має відбивати об'єктивні умови його існування, а також коригування структури об'єкта, структури та динаміки процесу досягнення мети, тому мова має йти про сукупність цілей.

Таблиця 3.4.

Порівняльний аналіз місії і цілі підприємства

Однак досить складна класифікація не дає змоги охарактери­зувати повний взаємозв'язок і взаємозалежність цілей, які допо­магають налагодити ефективну роботу для їхнього досягнення. Тому крім визнання наявності різних цілей на підприємстві треба простежити їхню взаємодію.

Для відображення цілей навіть дуже простої організації треба використати комплексний підхід, тобто створити систему цілей,яка б відбивала потреби підприємства з точки зору як зовнішнього, так і внутрішнього середовища. Розглядаючи це питання, можна орієнтуватися на різні підходи щодо ролі та значення підприємства у суспільстві. На рис. 3.1.-3.2. представлено два варіанти системної моделі цілей організації залежно від зазначених підходів.

Цілі формуються, змінюються і досягаються в певній послідов­ності, за наступними етапами (фазами):

Аналіз тенденцій середовища і пошук цілей.

Вибір і встановлення цілей для підприємства в цілому та ана­ліз можливостей їхньої реалізації і відповідності іншим вимогам.

Побудова ієрархії цілей (дерева цілей).

Перегляд і уточнення цілей в процесі реалізації стратегії:

корегування відповідно до змін середовища (тобто цілі набува­ють ситуаційного характеру);

спосіб перегляду: на базі довгострокових формуються коротко­строкові цілі; при досягненні короткострокових, коригуються чи переглядаються довгострокові з урахуванням змін середовища. Внаслідок, початкові довгострокові цілі, як правило, повністю не досягаються, оскільки регулярно змінюються в ході виконання короткотермінових і змін середовища.

Рис. 3.1. - Концепція системної моделі цілей організації за М.Фрідманом: організація - "економічна одиниця"

Рис. 3.2. - Концепція системної моделі цілей організації за К.Дейвісом організація - "соціальна одиниця"

Для досягнення генеральної мети потрібно довести її зміст до кожного рівня та виконавця на підприємстві, визначити внесок кожного з працівників у стратегічний успіх підприємства взагалі. Це можна забезпечити за допомогою декомпозиції цілей та задач, тобто побудовою "дерева цілей", де встановлюються конкретні, виміряні задачі, що лежать в основі конкретних видів робіт. Тобто йдеться про рангування, декомпозицію цілей.

Співвідношення цілей різних рівнів в ієрархії таке:

цілі вищого рівня завжди мають ширший характер і більший часовий інтервал для досягнення;

цілі нижчого рівня є засобом досягнення цілей вищого рівня.

В цілому, якщо ієрархія цілей побудована правильно, то кож­ний підрозділ, досягаючи своїх цілей, робить внесок у досягнення цілей підприємства в цілому.

Ієрархія цілей означає конкретизацію цілей більш високого рівня в цілі нижчого рівня та доведення їх до кожного виконавця. Ієрархія, рангування проводяться за допомогою декомпозиції ці" лей, яка вимагає побудови "дерева цілей".

ПОБУДОВА ДЕРЕВА ЦІЛЕЙ

"Дерево цілей" - це графічне зображення взаємозв'язку і під­порядкованості цілей, що відображає розподіл місії і мети на цілі, підцілі, завдання та окремі дії.

"Дерево цілей" можна визначити, як "цільовий каркас" ор­ганізації, явища чи діяльності. Загальний вигляд "дерева цілей" показано на рис. 3.3.

Рис. 3.3. Послідовність побудови “дерева цілей”

Дерево цілей з кількісними показниками, що використовують­ся в якості одного із засобів при прийнятті рішень, і носить назву "дерева рішень". Головна перевага "дерева рішень" перед іншими методами - можливість пов'язати ставлення цілі з діями, що під­лягають реалізації в сьогоденні.

Основна ідея щодо побудови "дерева цілей" - декомпозиція.

Декомпозиція (розукрупнювання) - це метод розкриття струк­тури системи, при якому за однією ознакою її поділяють на окремі складові.

Декомпозиція використовується для побудови "дерева цілей", щоб пов'язати генеральну мету зі способами її досягнення, що сфор­мульовані у вигляді завдань окремим виконавцям.

Розглянемо технологічні засади побудови "дерева цілей". Не існує універсальних методів побудови "дерева цілей". Способи його побудови залежать від характеру цілі, обраного методологічного підходу, а також від того, хто розробляє "дерево цілей", як він пред­ставляє собі поставлені перед ним завдання, як він бачить їхній взаємозв'язок.

Основне правило побудови "дерева цілей" - це "повнота редук­ції" — процес зведення складного явища, процесу або системи до більш простих складових. Для реалізації цього правила викорис­товують такий системний підхід:

ціль вищого рівня є орієнтиром, основою для розробки (деком-позиції) цілей нижчого рівня;

цілі нижчого рівня є способами досягнення мети вищого рівня і мають бути представлені так, щоб їхня сукупність зумовлювала досягнення початкової цілі.

Вимоги до побудови "дерева цілей":

1. Цілі кожного рівня повинні бути порівнянні по масштабу і значенню.

2. Формулювання цілей повинне забезпечувати можливість кількісної і якісної оцінки досягнення мети.

3. Основним принципом побудови дерева цілей є повнота ре- ' дукції, тобто кожна мета певного рівня повинна бути зображена

у вигляді підцілей наступного рівня так, щоб сукупність підцілей давала повне уявлення про початкову ціль.

4. Формулюючи цілі різних рівнів необхідно описати бажані результати, а не способи їх отримання.

5. Підцілі кожного рівня повинні бути незалежні одна від однієї і не повинні виходити одна з іншої.

6. Ознакою завершення побудови дерева цілей є формулювання таких понять, які визначають альтернативні способи досягнення цілі. Самі вони не є цілями, це заходи щодо досягнення цілі вищо­го рівня.

7. Відсутність суперечностей між цілями, що знаходяться на різних рівнях "дерева цілей".

8. Декомпозицію місії і цілі на всіх рівнях слід проводити за одним і тим же методологічним підходомє

9. Цілі усіх рівнів мають бути виражені в конкретних обсягах, строках з визначенням конкретних виконавців (відповідальних).

10. Забезпечення узгодженості, зв'язку між цілями різного по­рядку. При цьому слід враховувати наявність двох видів зв'язків між цілями - горизонтальних і вертикальних.

Вертикальна координація цілей дає змогу узгоджувати непов'язані між собою напрямки діяльності та формувати конку­рентні переваги всього підприємства.

Горизонтальна координація забезпечує більш ефективне ви­користання виробничого потенціалу та його частин (наприклад,кваліфікованих кадрів, що працюють у різних підрозділах, різних видів ресурсів, типізації "ішолу-поту" для їх використання в різних напрямках діяльності, виробничих потужностей для більшого їх за­вантаження з метою створення умов для скорочення витрат тощо). Схему зв'язків і узгодженості цілей показано на рис. 3.4.

Рис. 3.4. Схема зв'язків і узгодженості цілей

Наведена класифікація має практичну спрямованість, оскіль­ки кожна з певних груп цілей потрібує свого підходу до побудови та аналізу.

Ступінь кількісної визначеності цілей дає змогу обрати відпо­відні методи аналізу та побудови "дерева цілей", що дуже важливо для подальшої організації діяльності підприємства. Так, для фор­малізованих цілей можна застосувати "метод дезагрегації", а для всіх типів цілей — "метод забезпечуючих умов".

Побудова "дерева цілей" будь-яким методом базується на таких якостях цілей, як:

підпорядкованість - одні цілі обумовлюють інші;

розгорнутість - здатність зображення якої-небудь загальної мети декількома конкретними цілями;

співвідносна важливість - різні цілі мають різне значення.

Це дозволяє рангувати цілі, виділяючи серед них більш менш важ­ливі.

При декомпозиції цілей недоцільно використовувати одно­часно в тому самому "дереві цілей" різні методи навіть тоді, коли характеристика цілей це дозволяє. Можна побудувати два "дерева цілей" двома різними методами (якщо мета це дозволяє), а потім порівняти одержані результати.

Метод забезпечення необхідних умов при побудові "дерева цілей" можна використати для декомпозиції мети будь-якого типу. Автором цього підходу є Глушков В.М., який застосував його впер­ше при побудові графів прогнозування розвитку науково-технічно­го прогресу. Потім було доведено, що метод спрацьовує і в більшому числі випадків. Схематично метод забезпечення необхідних умов наведено на рис. 3.5.

Рис. 3.5. Побудова “дерева цілей” методом забезпечення необхідних умов

Метод забезпечення необхідних умов передбачає, що сформу­льована генеральна мета пропонується експертам для аналізу та побудови "дерева цілей". Незалежні експерти висувають вимоги щодо форми та умов, необхідних для досягнення мети, пропонують перелік оцінок структури цілей, а також заходи для досягнення цілей.

Для проведення будь-яких робіт у соціально-економічній сис­темі, якою є організація чи підприємство, необхідно створити певні умови, що й відображено у вигляді цілей І рівня. Кожний наступ­ний рівень є конкретизацією зазначених умов у термінах робіт, наприклад: 1.1 - залучення інвестицій; 1.2 - одержання кредитів; 2.1- придбання та налагодження устаткування; 3.1 - залучення ка­дрів певної кваліфікації; 4.1- зміни в структурі організації тощо.

Ієрархія цілей дає змогу відповісти на питання про відпо­відальність за досягнення різних цілей завдяки встановленню взаємозв'язку між ієрархічними рівнями організації та цілями. Декомпозиція цілей методом, що розглядається, дає змогу довести на нижчих рівнях (на 4-му або 7-му, залежно від складності цілі та системи, відносно якої вона сформульована) окремі цілі до виконав­ців - підрозділів або посадових осіб. Масштаби робіт для досягнен­ня окремих цілей дають змогу визначити кількість і кваліфікацію виконавців, а взаємозв'язок між окремими гілками - встановити ефективну кооперацію між виконавцями.

Розрізняють нормативні та фактичні "дерева цілей" органі­зації. Перше - має плановий характер, друге - характеризує по­точний стан підприємства з точки зору діяльності, яку воно тепер виконує. Перехід від фактичного до нормативного "дерева цілей" є завданням, яке розв'язує стратегічне управління.

Цілі визначають у кількісно-якісних показниках внесок до загальних результатів, очікуваних від діяльності окремої вироб­ничої чи управлінської ланки, окремого менеджера чи виконавця -робітника (залежно від змісту конкретної мети та діяльності, яка пов'язана з її досягненням).

Цілі мають бути встановлені для кожного напрямку діяльнос­ті підприємства, для кожного виробничого підрозділу, який бере участь у досягненні результатів.

Сукупність цілей можна охарактеризувати за допомогою кон­кретних показників, що дає змогу виконати вимогу вимірюваності. Кожне підприємство обирає та формулює свої цілі, а також формує систему показників для їхньої характеристики.

Показники, що в загальному переліку можуть відображувати цілі організації, найчастіше згруповані таким чином:

загальноекономічні цілі: рівень прибутків; рівень рентабельності (розрахований за різними методиками); річний приріст прибутку; річний приріст доходу в розрахунку на одну просту акцію тощо;

маркетингові цілі: загальний обсяг продажу; частка ринку, що його обслуговує фірма; приріст обсягів продажу; приріст частки ринку; рівень забезпеченості ресурсами; рівень цін;

цілі виробництва: масштаб виробництва та динаміка приросту; рівень витрат; додана вартість та її динаміка; рівень якості вироб­ництва; упровадження нових методів виробництва; рівень дивер­сифікації; рівень ефективності тощо;

фінансові цілі: мінімізація податкового "пресу"; фінансова стабільність; оптимальна структура капіталу; динаміка обіговості капіталу; ціна акції та рівень дивідендів; приріст інвестицій та ін.;

науково-технологічні цілі: технологічний рівень; розробка но­вих продуктів і технологій; придбання патентів і ліцензій; адапта­ція "1точу-Ьо\у" до умов виробництва тощо;

кадрові цілі: оптимальний рівень чисельності та структури пер­соналу; рівень кваліфікації персоналу; розвиток системи набору, добору, підвищення кваліфікації та перекваліфікації; рівень про­дуктивності праці тощо;

організаційно-управлінські цілі: упровадження ефективних технологій управління; оптимізація часових характеристик для прийняття рішень; упровадження ефективних методів організації виробництва та управління тощо.

Залежно від обраних класифікаційних ознак існуватимуть і різноманітні переліки й структура показників, що використову­ються для опису цілей.

Цілі підприємства не бувають незмінними. Зміна середовища, неточна його оцінка при формуванні цілей, порушення вимог їх формування, виявлена практикою невірна постановка окремих цілей, закладений при формування чи породжений зміною серед­овища конфлікт цілей - все це вимагає постійного перегляду ці­лей, розв'язання їх конфлікту. При цьому, слід підкреслити, що перегляду і уточненню підлягають не всі цілі відразу. Частковий же перегляд і уточнення називають коректуванням цілей. Цілі функціональних служб та структурних підрозділів при коректу­ванні і при розв'язанні конфліктів цілей повинні забезпечувати досягнення цілі підприємства

Примірка схема узгодження і коректування цілей та розв'язання їх конфлікту зображена на рис. 3.6.

Значення методики побудови дерева цілей полягає у такому:

Дозволяє систематизувати запис усіх етапів досягнення голов­ної мети.

Рис. 3.6. Схема узгодження і коректування цілей та розв'язання їх конфлікту

Дозволяє виявити необхідні шляхи досягнення цілей і уник­нути зайвих заходів.

Дозволяє оцінити можливість досягнення цілей, враховуючи наявні ресурси.

Дозволяє встановити пріоритет цілей.

Допомагає визначити конкретних виконавців, характер і роз­мір їх роботи.

Поиск по сайту: