Помощничек
Главная | Обратная связь


Археология
Архитектура
Астрономия
Аудит
Биология
Ботаника
Бухгалтерский учёт
Войное дело
Генетика
География
Геология
Дизайн
Искусство
История
Кино
Кулинария
Культура
Литература
Математика
Медицина
Металлургия
Мифология
Музыка
Психология
Религия
Спорт
Строительство
Техника
Транспорт
Туризм
Усадьба
Физика
Фотография
Химия
Экология
Электричество
Электроника
Энергетика

Особенности национальной охоты»: хэдхантинг



– Сеня, дичь!

К/ф «Бриллиантовая рука»

Как уже было сказано выше, Head Hunting является сложной разновидностью метода Exclusive Search — прямого целевого поиска ключевых специалистов. У нас сегодня можно столкнуться с ошибочным представлением об «охоте за головами» как со стороны работодателей, так и со стороны соискателей и даже кадровых агентств. От соискателя, ставшего объектом поиска методом Exclusive Search, можно часто услышать, что на него вышли хэдхантеры. Это весьма сомнительно. Настоящий Head Hunting — работа очень сложная, дорогая, ручная, и ее объектом являются штучные специалисты. Равно как и настоящим хэдхантером не может быть любой консультант кадрового агентства, пусть даже и имеющий внушительный опыт работы методом Exclusive Search. Хэдхантер сочетает профессиональные навыки и маркетолога, и разведчика (если хотите – шпиона), и психолога, и вербовщика, и оценщика, и переговорщика. Крайне сложная специальность, а потому настоящий хэдхантер – редкость, и его услуги стоят очень дорого. В зависимости от сложности заказа хэдхантер может работать над одной заявкой до полугода, а то и дольше. Конечной стадией его работы является доскональное изучение мотивации специалиста, являющегося объектом «охоты», проведение переговоров с ним так, чтобы он не смог отказаться от предложения и сопровождения его перехода на работу в компанию заказчика. Последний момент особо важен. Так как в зависимости от уровня искомого специалиста его переход на работу в компанию заказчика может сопровождаться самыми разнообразными сложностями: от этических до носящих характер невыполненных обязательств по отношению к предыдущему работодателю. В этом случае возможны: и скандалы между крупными компаниями, и угрозы, и скрытые препятствия на пути перехода из компании в компанию. В этой ситуации от уровня профессионализма хэдхантера напрямую зависит успех затеи.

В каких случаях стоит прибегать к услугам хэдхантеров- Если перед компанией стоит сложная стратегическая задача развития бизнеса. Если компания планирует глобальную реорганизацию. Если стратегической целью является внушительный удар по конкурентам. Если стоит задача развернуть новое направление бизнеса. Иными словами, если перед компанией стоит стратегическая задача, успех которой напрямую связан с наличием в компании ключевого специалиста, способного решить ее успешно. Только в этом случае игра стоит свеч и вложения в Head Hunting окупятся.

Особо тщательно стоит подойти к поиску партнера – специалиста в Head Hunting. Обращаться за такой услугой можно только в кадровые агентства высшей лиги или тщательно искать хэдхантера по рекомендациям.

На время работы по поиску нужного вам специалиста хэдхантер должен стать вашим доверенным лицом, получить допуск к множеству тайн компании, буквально вжиться в нее.

Всю основную работу по поиску хэдхантера, переговорам с ним, по условиям сотрудничества и непосредственно сотрудничества в процессе поиска нужного специалиста выполняет директор по персоналу. В российской компании случается и такое, что эти заботы берет на себя собственник компании или генеральный директор. В этой ситуации ваша задача – добиться передачи вам всех полномочий по выполнению данной работы. Это не столько вопрос подтверждения вашего статуса, сколько вопрос качества сотрудничества с хэдхантером. В любом случае, директор по персоналу, являясь профессионалом в области управления человеческими ресурсами, способен сотрудничать с хэдхантером намного эффективнее, чем верховный главнокомандующий компании или ее владелец. Кроме того, задачей директора по персоналу является подготовка собственника или генерального директора к пониманию сути услуги по хэдхантингу. Ибо собственники и «генералы» частенько также держат в голове некоторые заблуждения относительно того, что есть настоящий Head Hunting. А главное – сколько он стоит.

Помните главное: Head Hunting предназначен для выполнения эксклюзивных, редких заказов.

5.8. «Ну вот и нашли наконец! А что дальше?»: адаптация персонала

Избери лучшее, а привычка сделает его приятным и легким.

Пифагор Самосский

Поговорим об адаптации. Адаптация (приспособление) – многофакторный процесс поэтапного эффективного включения сотрудника в работу в новых условиях на новом месте.

Приступая к работе на новом месте, человек попадает под влияние множества факторов, от которых в разной степени зависят скорость и качество его адаптации к новой работе. В норме подавляющее большинство людей, приходя на новое место работы, сознательно или подсознательно испытывают неуверенность в той или иной степени. Иногда тревогу, а часто даже страх. Это может быть связано как с личными особенностями человека, так и с предыдущим опытом смены работы. Возможна и обратная ситуация – своего рода эйфория. Например, если человек долго был в поиске подходящего места работы, если приход в предыдущую компанию сопровождался какими-либо очень позитивными событиями, если по складу характера человек очень позитивен. В любом случае, придя на новое место работы, практически любой человек находится в стрессовом состоянии. Он неизбежно включается в процесс адаптации, приспосабливается. Новичок начинает изучать компанию и вживаться в нее. Это означает, что львиная доля его сил и времени уходит на это изучение и приспосабливание. Следовательно, работать в полную силу, пока идет процесс адаптации, человек не может. Новый сотрудник изучает организационную структуру компании, знакомится с регламентами, коммуникациями, традициями, неписаными правилами, присматривается и принюхивается. До той поры, пока новый сотрудник не освоится окончательно, он не может работать эффективно и с полной отдачей. Даже если он обладает повышенной адаптивностью, т. е. высокой скоростью приспосабливаемости к новым условиям. Именно поэтому мы можем говорить о неизбежности процесса адаптации. Иными словами, независимо от нашего на то желания процесс адаптации имеет место быть.

Видимо, не надо доказывать и разъяснять, почему служба персонала кровно заинтересована в том, чтобы новый сотрудник как можно быстрее и качественнее прошел период адаптации. Это буквально лежит на поверхности. Соответственно если период адаптации неизбежен, а служба персонала заинтересована в его быстрейшем прохождении, то есть прямой резон повлиять на это. То есть сопроводить процесс адаптации элементами, способствующими увеличению скорости и качества адаптации. Такое чудо способна сотворить система адаптации персонала.

Как уже было сказано выше, независимо от того, помогает кто-то новому сотруднику или он предоставлен сам себе, управляется период адаптации компанией или отдан на волю естественного хода вещей, адаптация происходит. Повлиять на факт ее отсутствия мы не можем. Но можем значительно повлиять на качество, время, а следовательно, на эффективность процесса адаптации.

Если новый сотрудник предоставлен сам себе и адаптируется самостоятельно, то длительность и успех этого периода целиком и полностью зависят от адаптивности новичка и отчасти от дружественности среды, в которой адаптация протекает. В среднем окончательно адаптируется новый сотрудник за три месяца. Но иногда процесс может занимать и более длительное время. В некоторых случаях – до полугода. При самостоятельной адаптации высока вероятность формирования у сотрудника различных неправильных установок. Особенно это характерно для компаний с большой долей неформальных регламентов (так называемых устных договоренностей). Отсюда можно сделать вывод, что отсутствие управления адаптацией новых сотрудников не только лишает возможности сокращения издержек, но и весьма вероятно ведет к перекосам. Получается, что остановить этот процесс мы не можем, зато можем значительно улучшить и обезопасить компанию от формирования у новичков различных отклонений от нормы корпоративной культуры.

Как уже было сказано, адаптация – многофакторный процесс. В теории различают несколько видов адаптации. Мы выделим следующие, наиболее важные и значимые на наш взгляд.

1. Физиологическая адаптация — процесс приспособления к непривычным условиям и режиму (графику) работы, включая новый маршрут дороги на работу и обратно, новую мебель, конфигурацию, рабочее место и т. д.

2. Психологическая адаптация — процесс гармоничного встраивания в новый коллектив, усвоение и приятие корпоративных норм и традиций, привыкание к местному психологическому климату, установление новых взаимоотношений.

3. Организационная адаптация — процесс усвоения новых административно-правовых и социально-экономических условий работы.

4. Профессиональная адаптация — процесс эффективного включения своих профессиональных знаний, умений и навыков в бизнес-процессы компании в соответствии с должностными обязанностями и нормами труда.

Итак, какова же цель системы адаптации- Для того чтобы процесс адаптации проходил эффективно, в оптимальные сроки и качественно, служба персонала должна выстроить систему адаптации новых сотрудников. Грамотная система адаптации позволяет значительно повысить качество адаптации и сократить ее время до 1–3 месяцев, направив процесс адаптации в конструктивное русло. Иными словами, качественная организация, сопровождение и регулировка процесса адаптации значительно сокращают срок адаптации нового сотрудника и повышают ее качество. Результат работы качественной системы адаптации – оптимизация (сокращение) финансовых издержек компании. Следовательно, цель работы системы адаптации персонала в компании носит конкретный финансовый характер.

Как уже было сказано, приходя на новое место работы, человек попадает под влияние множества факторов, в разной степени влияющих на процесс его адаптации. Сила воздействия тех или иных факторов зависит от организационной культуры компании и личных особенностей адаптируемого. Перечислим ряд этих факторов:

• содержание и характер должностных обязанностей;

• условия труда в компании (в том числе санитарно-гигиенические условия, организация рабочего места);

• уровень организации труда в компании;

• организационная структура компании;

• корпоративная культура (в том числе формальные и неформальные нормы и правила в трудовом коллективе, формы и стиль общения сотрудников в рабочее и нерабочее время);

• система оплаты труда;

• правила внутреннего трудового распорядка, состояние трудовой и производственной дисциплины;

• система социально-экономической и психологической поддержки персонала;

• психологический климат в трудовом коллективе;

• стиль руководства компании и непосредственного руководителя в частности и др.

Основной задачей системы адаптации является регулирование комплекса факторов, воздействующих на нового работника, путем гармонизации их влияния. Это позволит обеспечить для компании:

1) оптимизацию сроков достижения новым работником заданной эффективности выполнения должностных обязанностей;

2) получение от нового работника запланированных результатов труда;

3) включение работника в общий ритм работы компании;

4) формирование лояльности к компании;

5) интеграцию новичка в корпоративную культуру;

6) уменьшение стартовых издержек компании;

для нового работника:

1) снижение воздействия стресса и достижение психологически комфортного состояния на работе как залога эффективного труда;

2) возможность достижения требуемых результатов выполнения порученных задач;

3) социализацию в оптимальные сроки;

4) корректное освоение норм и правил корпоративной культуры.

Мы уже вели речь в нашей книге о последовательности процессов, включенных в систему управления персоналом компании. И упоминали о том, что ряд процессов носит последовательно-параллельный характер. Процесс адаптации является именно таким. Он начинается параллельно с процессом подбора персонала, но продолжается значительно дольше. Результаты адаптации в значительно степени зависят от эффективности работы системы подбора персонала. Ошибочно считать началом адаптации момент оформления нового сотрудника на работу.

Во-первых, еще на этапе отбора кандидатов измеряется уровень адаптивности кандидата относительно существующей в компании системы адаптации.

Во-вторых, степень включения отдельных элементов адаптации в процессе подбора зависит от используемой технологии подбора. Например, если используется технология Preliminaring, то адаптация молодых специалистов начинается еще в процессе их отбора. Если в компании разработана программа наставничества, то она также должна быть гармонично встроена в систему адаптации.

В-третьих, некоторые элементы процесса подбора обладают адаптивными свойствами (например, собеседование).

Поэтому, разрабатывая систему адаптации, следует ее стартовые процессы встраивать в систему подбора персонала.

Кроме того, необходимо отметить, что адаптация не есть прерогатива исключительно вновь принятых на работу сотрудников. Отдельные виды адаптации характерны и при переходе сотрудников компании на новую должность или в другое подразделение. Соответственно отдельные элементы системы адаптации включаются и в процессы кадровых перемещений. То есть адаптация работает не только в ситуации прихода на новую работу, но и в любой новой для работника ситуации в процессе его трудовой деятельности в компании.

Поговорим о том, кто задействован в процессе адаптации и в какой степени. Владельцем бизнес-процесса адаптации персонала является служба персонала. Ибо она разрабатывает систему адаптации, внедряет, координирует и контролирует все ее процессы, осуществляет методическую и консультационную поддержку и оценивает полученные результаты.

Еще одним ключевым участником процесса адаптации является потребитель результатов ее работы – непосредственный руководитель адаптируемого. Как потребитель результатов адаптации непосредственный руководитель принимает обязательное участие в процессе.

Есть еще одна очень важная роль в процессе адаптации – это куратор (наставник). Тот, кто будет проводником адаптируемого сотрудника в корпоративный мир. Часто роль куратора играет непосредственный руководитель. Но эта роль может быть поручена и другому опытному сотруднику. Все зависит от порядка, заложенного в системе адаптации.

Как любой процесс, адаптация имеет свои этапы. Мы выделяем три основных этапа.

1. Этап общей ориентации.На этом этапе у новичка формируется общая картинка корпоративного мира – общая схема, на которую во время прохождения следующих этапов будут наноситься конкретные детали. Этап общей ориентации начинается еще во время собеседования с кандидатом. Ведущую роль в прохождении данного этапа играет служба персонала. Поток информации, получаемой новым сотрудником, носит обобщенный характер. На этапе общей ориентации соотношение рабочих процессов и ознакомительного информационного потока примерно равны. То есть новый сотрудник тратит примерно в равных пропорциях рабочее время на ознакомление и на работу.

2. Этап вхождения в должность.Нового сотрудника знакомят с должностными обязанностями, с различными корпоративными регламентами, традициями и т. д. На этом этапе ведущую роль начинает играть куратор при поддержке службы персонала. Поток информации, получаемой новичком, носит более детализированный и конкретный характер.

3.Этап действенной ориентации.Это этап конкретизации. Происходит формирование отношений новичка с коллегами, формирование статусной принадлежности, активного включения в рабочие процессы. Поток информации, получаемой новым сотрудником, носит корректирующий и уточняющий характер. Соотношение между адаптационными процедурами и выполнением рабочих задач в общей массе рабочего времени новичка меняется в сторону рабочих задач. Адаптационные процедуры приобретают поддерживающий и корректирующий характер. Включается функция контроля и оценки. Завершение этапа действенной ориентации – это окончание процесса адаптации. То есть завершение приспособления нового сотрудника, полноценное его включение в рабочий процесс, принятие окончательного двустороннего решения о дальнейшем сотрудничестве.

Движение по этапам адаптации можно сравнить с концепцией концентрического образования. То есть движение вверх по спирали: изучение одного предмета, где на разных витках происходит более углубленное исследование с изменением качества получаемой информации. Несколько заумно, но по сути так оно и есть.

Для того чтобы тщательно разработанная система адаптации не носила характер общих устных договоренностей, ее следует сопровождать соответствующей документацией. На наш взгляд, оптимальным документом, фиксирующим систему, является «Положение об адаптации». Этот документ содержит регламенты всех адаптационных процедур, права и ответственность участников процесса адаптации, схему прохождения этапов адаптации и т. д. В качестве приложений к «Положению об адаптации» включаются различные формы и бланки, используемые для фиксации всех процессов и их результатов. Такими приложениями могут быть, например:

• индивидуальный план адаптации работника;

• индивидуальный план работы на срок испытания;

• лист оценки работника в период адаптации;

• лист оценки работника по итогам прохождения срока испытания;

• критерии оценки работника в период адаптации;

• отчет работника о выполнении плана работы в период срока испытания;

• заключительная оценка прохождения работником испытательного срока и периода адаптации.

Следует отметить еще один важный нюанс. Очень часто адаптацию смешивают с испытательным сроком (законодательно – сроком испытания при приеме на работу). Это разные понятия, несомненно пересекающиеся и взаимосвязанные, но тем не менее разные.

Адаптация – процесс встраивания нового сотрудника в рабочую ситуацию и приспосабливание самого сотрудника к новым условиям.

Срок испытания – это период апробации нового сотрудника для принятия окончательного решения о сотрудничестве. Срок испытания включен в процесс адаптации, является четко регламентированной законодательно процедурой, т. е. регулируется правовыми нормами трудового законодательства, в то время как адаптация не является юридическим понятием и не регулируется правовыми нормами. Таким образом, срок испытания – юридически обусловленный регулируемый фрагмент, включенный в процесс адаптации.

При разработке документации, обеспечивающей систему адаптации, надо понимать, что «Положение об адаптации» – это общий документ, который носит рамочный характер, описывает адаптационные процедуры. Но под каждого адаптируемого должны разрабатываться индивидуальные планы или программы адаптации, которые содержат перечень и график проведения конкретных адаптационных мероприятий и являются фактически руководством к действию для тех, кто адаптацию проводит. Индивидуальная программа адаптации разрабатывается службой персонала и согласовывается с непосредственным руководителем – потребителем продукта адаптации. Все участники программы должны быть с ней ознакомлены под роспись.

При достаточно высоком уровне культуры компании рекомендуется разработать несколько вариантов шаблонов стандартных программ адаптации – для разных категорий сотрудников. Это удобно, позволяет ввести унификацию в определенной степени. Но не забывайте о том, что каждый шаблон – это основа, которая должна быть персонифицирована под конкретного сотрудника, проходящего адаптацию.

Программа адаптации должна содержать:

• цели и задачи программы адаптации;

• планируемые результаты реализации программы адаптации;

• содержание всех планируемых мероприятий;

• график проведения мероприятий (сроки реализации программы в целом и каждого ее мероприятия конкретно, ответственные за проведение каждого мероприятия);

• порядок контроля проведения адаптационных мероприятий и подведения их итогов.

Помимо перечисленных документов может быть дополнительно разработана и иная документация, сопровождающая адаптационные процедуры. Например, методические материалы по проведению адаптационных мероприятий и различные памятки в помощь руководителям подразделений и кураторам.

Разрабатывая документацию для системы адаптации в компании, следует помнить, что:

1) набор документации должен быть оптимальным, т. е. полностью обеспечивающим работу системы адаптации, но не загромождающим ее. Ибо документационное обеспечение служит системе адаптации, а не система работает на документационное обеспечение;

2) документация должна быть четкой, понятной для чтения и заполнения, однозначной для понимания;

3) документы должны быть логически связаны между собой и не дублировать друг друга;

4) документация, обеспечивающая систему адаптации, должна соответствовать общему стилю оформления документации в компании и встраиваться в общую систему документооборота компании;

5) у каждого документа должен быть «хозяин» – ответственный за его составление и прохождение по всей системе.

Уважаемые коллеги! Разрабатывая документацию для системы адаптации в компании, так же как и при разработке иных документов системы управления персоналом, помните, что попытка копирования чужих разработок – губительный путь. Можно использовать чужие варианты документов в качестве примера, но не пытайтесь натянуть «одежду с чужого плеча на свою фигуру». Это связано с тем, что в каждой компании своя организационная культура, свои процедуры и своя технология. Есть общая логика построения системы адаптации и ее документационного обеспечения. Вот и разрабатывайте документацию, следуя этой логике, а не копируйте чужие разработки. Такое копирование способно привести к значительным сбоям в работе системы. Кроме того, не забывайте, что чужие разработки также не застрахованы от ошибок. Поэтому, слепо копируя чужие документы, вы копируете (и тиражируете) тем самым и чужие ошибки.

Помимо документации, необходимой для тех, кто проводит адаптацию, может быть разработана и документация для тех, кто ее проходит. Например, можно разработать рекомендации для новичков в помощь по прохождению адаптационного периода и адаптационных мероприятий. Для этой же цели служит и так называемая «Книга персонала». Она представляет собой сборник документов и информационно-ознакомительных материалов, которые помогают новому сотруднику получить всю необходимую первичную информацию.

Такой сборник может включать в себя самые различные материалы. Например: историю компании; миссию; структуру компании; корпоративный кодекс; дресс-код; коллективный договор; правила внутреннего трудового распорядка; справочник компании (телефоны, расположение подразделений, список руководителей и пр.); локальные нормативные акты, регулирующие различные процедуры в компании (положения, инструкции и т. д.); различные программы построения профессиональной карьеры; программы социально-экономической поддержки персонала и т. д.

Такая книга может быть как в общем исполнении, так и в персонифицированном, с включением документов, предназначенных данному конкретному сотруднику. «Книга персонала» представляет собой некий корпоративный путеводитель для новичка. И фактом своего существования значительно облегчает задачу как службе персонала, так и самому новому сотруднику.

Итак, мы разобрались с системой адаптации. Теперь перейдем к более сложной системе обучения и развития персонала.




Поиск по сайту:

©2015-2020 studopedya.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.