Помощничек
Главная | Обратная связь


Археология
Архитектура
Астрономия
Аудит
Биология
Ботаника
Бухгалтерский учёт
Войное дело
Генетика
География
Геология
Дизайн
Искусство
История
Кино
Кулинария
Культура
Литература
Математика
Медицина
Металлургия
Мифология
Музыка
Психология
Религия
Спорт
Строительство
Техника
Транспорт
Туризм
Усадьба
Физика
Фотография
Химия
Экология
Электричество
Электроника
Энергетика

KPI должны распространяться по всей структуре организации



Каждая группа на каждом уровне в каждой организации управляется руководителем. Одной из основных задач на их уровне является, с одной стороны, связь функциональных целей со стратегическими целями корпорации, с другой – декомпозиция этих функций в понятные и достижимые действия нижестоящих исполнителей. Задача состоит в том, чтобы построить модель деятельности компании от стратегии до исполнителей нижнего уровня в виде карты причинно-следственных связей. При использовании таких карт (которые создаются специальными программными приложениями) обеспечивается гибкий анализ эффективности на любом уровне организации.

KPI основываются на общекорпоративных стандартах изменений

Для того чтобы построить работающую систему KPI, организация обязана установить стандарты измерений. Несмотря на то что это может показаться простой задачей, на практике могут потребоваться месяцы, а иногда и годы для того, чтобы перейти от мешанины пониманий разного рода к общекорпоративному пониманию.

Например, функциональные менеджеры одной из ведущих российских авиалиний потратили несколько месяцев, договариваясь о значении термина «полет» (рейс) и «сегмент рынка». Высший менеджмент, участвуя в этих процессах, может существенно сократить время согласований и помочь организации преодолеть политические разногласия, связанные со стандартизацией определений KPI.

KPI должны быть легки для интерпретации

Одна из проблем с большинством систем KPI состоит в том, что показателей слишком много. Согласно бизнес-исследованиям, среднее количество KPI в расчете на сотрудника – семь индикаторов. Большее количество KPI скорее мешает, чем помогает сотрудникам предпринимать необходимые действия для реализации целей компании.

Кроме того, системы KPI должены быть понятны; сотрудникам важно знать – что измеряется и как рассчитывается, и главное, что они должны/не должны делать, чтобы достичь благоприятных значений KPI. Это означает, что мало просто публиковать значения KPI – необходимо обучить персонал, чтобы действовать в соответствии с принятой стратегией и чтобы достичь понимания этого. Другими словами, очень важны коммуникации и обсуждения.

KPI-инструмент мотивации перснала

Вы не можете управлять тем, что не измеряете. Из этого следует, что вы не можете управлять, не используя стимулы и вознаграждения. Чтобы быть действительно полезными, KPI должны содержать стимулы для исполнителей.

Зачастую при внедрении KPI является критической необходимость обновить бизнес-процессы. Бизнес-процесс должен предоставлять возможности для исполнителя выполнять соответствующе действия в направлении улучшения значений KPI. Другими словами, это достаточно тяжелое испытание для эффективного исполнителя, который информирован через KPI, но бессилен что-то сделать в направлении улучшений.

В сущности, KPI – транспортные средства корпоративных коммуникаций. Они позволяют высшим менеджерам сообщить миссию и цели организации менеджерам и исполнителям нижнего уровня. Внедрение KPI по организационной структуре гарантирует, что деятельность на каждом уровне компании идет в направлении, определенном руководством для того, чтобы повышать стоимость организации в целом.

Разработка стратегии и последовательное управление ее реализацией являются определяющим фактором для достижения успеха в современном бизнесе. Для решения данной задачи необходим комплексный подход с определением стратегических целей, доведения их до персонала, внедрением в повседневную деятельность организации и внесением своевременных коррективов в деятельность компании.


Подбор персонала

Самый лучший управляющий тот, у которого хватает здравого смысла, чтобы подобрать нужных людей для исполнения того, что ему нужно, и достаточно сдержанности, чтобы на это время не вмешиваться в их дела.

Дж. Стауб, профессор

5.1. «Где же ты и где искать твои следы?»: разработка системы подбора персонала в компании

5.2. «Нужен такой же, но без крыльев»: практические советы по составлению заявки на подбор персонала

5.3. «Сам себе рекрутер»: ресурсы по поиску специалистов

5.4. Кадровые агентства – помощники или?..

5.5. «О специалисте замолвите слово»: как работать с кандидатами по «рекомендации»

5.6. «В тихом омуте…»: особенности оценки кандидатов

5.7. «Особенности национальной охоты»: хэдхантинг

5.8. «Ну вот и нашли наконец! А что дальше?»: адаптация персонала

5.9. «Учение – свет»: система обучения и развития персонала

5.10. «Через тернии – к звездам»: работа со студентами

5.11. Повышение квалификации для HR




Поиск по сайту:

©2015-2020 studopedya.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.