О специалисте замолвите слово»: как работать с кандидатами по «рекомендации»

Мы вечно надеемся, что все как-то сложится, потому что другие лучше, чем мы.

Славомир Мрожек

В России испокон веков существовал «институт рекомендаций». Не верьте, если кто-то вам скажет, что это чудесная новация, привнесенная к нам из экономически развитых стран.

Рекомендации были в царской России, рекомендации были и при советской власти. Те, кто работал в годы застоя, помнят, что на работу очень часто устраивали «по блату». Это не что иное, как уродливая форма рекомендаций.

Мало того, рекомендации для России традиционно более ценны и важны, чем любая, самая совершенная система конкурсного отбора и оценки кандидатов. Существует немало компаний, где до сих пор рекомендации – фактически единственный инструмент подбора персонала.

К сожалению, ценность рекомендации на сегодняшний день несколько снизилась. Возможно, это произошло в том числе и по причине встраивания рекомендаций в систему подбора персонала как одного из элементов, но не являющегося основной технологией.

Тем не менее рекомендации вновь набирают силу и все громче заявляют о себе, становясь едва ли не обязательным атрибутом процесса подбора персонала.

На первый взгляд все просто. Пришел кандидат, заявил о наличии рекомендателей (предоставил их координаты) либо представил письменную рекомендацию. Звони, узнавай, читай – и будет тебе счастье. Однако попробуйте сами поставить себя на место рекомендателя. И вам сразу станет понятна целая гамма чувств и сомнений, обуревающих его. А отсюда и качество данных рекомендаций.

По сути, рекомендация может быть только хорошей. То есть человека рекомендуют, потому что если его не рекомендуют, то по логике вещей это будет «нерекомендация».

Поэтому если кандидат представил вам письменную рекомендацию или координаты рекомендателя, они будут только положительными. Но у вас же цель несколько иная – собрать не максимальное количество похвал в адрес кандидата, а оптимальный объем максимально объективной информации о нем. И в этом помогут рекомендации, которые вы соберете сами независимо от того, что вам представит кандидат на вакансию.

Какие могут быть засады с работой по рекомендациям.

1. Если кандидат дает координаты рекомендателя, то важно выяснить, каковы основания именно у этого рекомендателя быть таковым. Рекомендателем может выступать персона, занимающая ответственный пост и находящаяся (находившаяся) с рекомендуемым в непосредственных (желательно личных) деловых отношениях. Иными словами, рекомендатель должен быть авторитетен и иметь возможность оценивать рекомендуемого в процессе сотрудничества с ним. Зачастую можно столкнуться с тем, что рекомендатель – какой-то успешный в бизнесе родственник, который никогда не сотрудничал с рекомендуемым, но хорошо к нему относится и искренне априори уверен в его деловых качествах. Или рекомендатель дает рекомендацию специалисту в той области, к которой сам не имеет отношения. Например, потому, что его кто-то попросил об этой дружеской услуге.

2. Если рекомендация дана предыдущим работодателем, то ее следует рассматривать вкупе с тщательно выясненными причинами ухода специалиста. Особенно внимательным следует быть в ситуации, когда рекомендация отличная, все счастливы, но почему-то расстались. В такой рекомендации может быть сокрыт своеобразный заговор. То есть когда со специалистом расстались по инициативе работодателя, договорившись о добровольном его уходе и даче ему хороших рекомендаций.

3. В случае если у кандидата рекомендаций и рекомендателей нет, есть смысл пообщаться с его предыдущей компанией. А еще лучше – с двумя последними компаниями. Опять же, ту информацию, которую вы получите у предыдущих работодателей, необходимо рассматривать в комбинации с причинами ухода из компаний. Лучше всего такие рекомендации запрашивать до проведения собеседования, для того чтобы максимально избавиться от собственной субъективности в восприятии данной информации. Запрашивать рекомендации в таких случаях лучше всего в службе персонала и у непосредственного руководителя. Если вы услышали плохую рекомендацию, не спешите на кандидате ставить крест. Сами посудите, если специалист ушел в результате конфликтной ситуации, насколько высока вероятность, что покинутый работодатель даст объективную хорошую рекомендацию- И не факт, что именно ушедший был основным виновником конфликта. А если ушел ценный кадр, ушел, несмотря на все попытки его удержать, на просьбы, увещевания- Высока вероятность обиды, которая легко может трансформироваться в плохую рекомендацию. Сработает принцип: «Не доставайся же ты никому».

Кстати, советуем запрашивать рекомендации по предыдущему месту работы по возможности всегда, независимо от того, предоставит вам кандидат на собеседовании рекомендации или нет. Иными словами – запрос рекомендаций по предыдущему месту работы входит в подготовку к собеседованию.

4. Запрашивая информацию у рекомендателя, запрашивайте ее четко. Вопросы типа: «Что вы можете сказать о Петрове Иване Николаевиче?» – вопросы в никуда и ни о чем. Что вы хотите услышать- Вас должна интересовать конкретная информация. Точнее, конкретная рекомендация на предмет сопоставления возможностей исследуемого кандидата выполнять те задачи, которые вшиты в вашу вакансию. Вот и спрашивайте рекомендации относительно опыта и возможностей выполнения кандидатом таких задач. Попросите охарактеризовать отличительные личностные качества кандидата, наличие которых для вас важно или критично.

5. Увы, попадаются слишком говорливые рекомендатели, склонные к приукрашиванию. Эдакие доброхоты. Узнать их очень просто. Такая рекомендация больше походит на восторженный отклик, лишенный какой-либо конкретики. Ценности такие рекомендации не имеют, кроме иллюстрации позитивного настроя рекомендателя.

6. Если вам повезло и рекомендация составлена качественно, воспользуйтесь случаем. Очень возможно, что такой рекомендатель будет готов предоставить вам еще больше информации о рекомендуемом. Такому рекомендателю стоит позвонить и побеседовать дополнительно.

7. Если вам досталась рекомендация-характеристика, что-то вроде: «Характер нордический, стойкий», она практически так же бесполезна, как и восторженный отзыв, но, возможно, является не столько продуктом формального подхода, сколько иллюстрацией стиля рекомендателя. В этом случае есть смысл связаться с рекомендателем по телефону и задать ему уточняющие вопросы по тексту характеристики.

И последнее. Помните, что человек всегда субъективен, поэтому и рекомендации всегда носят субъективный характер. Следовательно, не стоит им слепо доверять. Они дополняют ваше впечатление и ваши выводы, а не заменяют. Времена царской России, когда рекомендатель не просто рекомендовал, а брал на себя ответственность за рекомендуемого, давно миновали. И пока еще рекомендации не приобрели вновь это чудесное свойство – ответственность рекомендателя. Это следует учитывать и понимать, что ответственность за ваше доверие рекомендациям лежит только на вас.

5.6. «В тихом омуте…»: особенности оценки кандидатов

Мы знаем за собой много такого, о чем люди всегда умалчивают, и угадываем в них то, о чем умалчиваем сами.

Люк де Клапье Вовенарг

Вот мы и добрались до серьезного процесса – оценки кандидатов. Упоительный миг власти, ради которого, к сожалению, многие сознательно или подсознательно идут в профессию «управление человеческими ресурсами». Именно этот процесс частенько порождает образ злобных некомпетентных кадровиков, встающих на пути профессионалов. Увы, приходится признать, что такой образ рождается не на пустом месте. К сожалению, возможность оценивать людей и вершить их судьбы частенько привлекает профанов, которым не удалось добиться успеха в иных профессиональных областях, обладающих нереализованной потребностью во власти.

Но не будем о грустном. Постараемся рассмотреть ключевые моменты оценки кандидатов, чтобы закрепить за собой образ компетентного HR, способствующего процветанию компании и привлекающего на работу в ней достойных и качественных сотрудников.

Оценка кандидатов – ключевой момент, по результатам которого принимается решение о сотрудничестве с кандидатом или отказе от такового. Задача оценки – определить уровень компетентности кандидата и степень ее соответствия заявленным по вакансии требованиям.

Обращаем внимание на важный нюанс: степень соответствия компетентности кандидата заявленным требованиям не следует понимать как буквальное совпадение. Потому что в разделе, где шла речь о ценности человеческих ресурсов, мы зафиксировали ключевую особенность человеческих ресурсов – способность к развитию, потенциал. Иными словами, если настоящий уровень компетентности кандидата не строго соответствует заявленным требованиям (недотягивает до них), то следует измерить потенциал, возможности развития. Кстати, потенциал при оценке следует измерять всегда. Это важно для дальнейшего планирования карьеры специалиста в компании, для работы по его обучению и развитию. И начинается эта работа именно в процессе оценки кандидата.

При этом под компетенциями мы подразумеваем качества специалиста, без которых невозможна его эффективная работа в данной конкретной должности, в данной конкретной компании. Competo (лат.) – добиваюсь, соответствую, подхожу. Если «подхожу» (т. е. умею делать то, что от меня требуется для качественного решения поставленных конкретных задач), то мне дадут соответствующую должность и соответствующие полномочия. А под компетентностью специалиста понимаем набор компетенций.

Несмотря на то что владельцем бизнес-процесса по подбору персонала и, соответственно, оценки кандидатов является директор по персоналу, в самой оценке принимают участие не только специалисты службы персонала. Судите сами. Если у руководителя есть потребность в специалисте, то было бы странно, если бы «приобретение» оценивалось без его участия. В конце концов, ему работать с этим специалистом непосредственно. Следовательно, он также должен принимать участие в процедуре оценки кандидата.

С оценкой и участниками процесса мы определились. Теперь о том, как оценку проводить.

Методов оценки кандидатов на сегодня разработано немало. Но весь их ассортимент можно свести к трем группам (видам):

1) методы психологической оценки (психологическое тестирование);

2) методы профессиональной оценки (тестовые задания на определение уровня профессионализма, экспертная оценка, кейсы);

3) интервью (структурированное собеседование, стрессовое интервью, групповое собеседование).

Резюме, анкетирование, рекомендации не являются методами оценки кандидатов. Их предназначение – сбор информации о кандидате и первичный (грубый) отбор. При этом вся полученная информация условно делится на две группы: отсеивающую и дополняющую. Отсеивающая – это соответствие полученной информации ключевым требованиям. То есть та информация, которая может однозначно сообщать о том, что данный кандидат вам категорически не подходит. Вся остальная информация – дополняющая. Эта информация позволяет сформировать область оценки.

Вернемся к методам оценки.

Психологическое тестирование.Применяется довольно-таки широко. Позволяет измерить все неизмеряемое и довести кандидата до полного изнеможения либо раздражения на грани бешенства. Это вовсе не означает, что метод порочен. Просто, как и любой тонкий инструмент, в руках непрофессионала он превращается в дубину. Кроме того, все хорошо в меру. Мучить кандидата трехчасовым тестированием не рекомендуется. Разве что в исключительных случаях, обязательно предупредив его об этом и заручившись его согласием.

Кстати, настоятельно рекомендуем заранее посвящать кандидата в то, из чего будет состоять процедура оценки. Каждый человек имеет право на выбор, вполне возможно, что кандидата не устроит предложенная система. Пусть уж лучше он откажется заранее, чем начнет возмущаться в процессе, когда уже будет потеряна значительная часть и его времени, и вашего.

Перечислять наиболее популярные тесты не будем. Хотелось бы отметить лишь один очень важный момент: с психологическими тестами должен работать профессионал. То есть тот, кто обладает необходимым уровнем знаний в этой области и навыками как по проведению тестирования, так и по интерпретированию результатов. Таким профессионалом чаще всего является психолог. Столь популярные ныне адаптированные компьютерные версии наиболее часто используемых психологических тестов легко превращаются в ту самую дубину, доставшуюся дикарю. Человек – живое создание, его душа – нежная субстанция. Подумайте об этом, прежде чем решитесь использовать психологические тесты на живом человеке. Если в штате службы персонала есть психолог, то возложите эту почетную обязанность на него. Если психолога нет, а вы решили, что психологическое тестирование для вашей системы персонала необходимо, заключите договор со специализированной компанией, оказывающей подобные услуги.

Профессиональное тестирование.Удобный универсальный метод, позволяющий проверить в деле уровень профессионализма кандидата. В этом качестве могут использоваться различные варианты. Например, кейсы. Они особенно удобны при оценке кандидатов на управленческие позиции. Это может быть пробное задание. Допустим, при оценке уровня профессионализма корректора ему может быть дан тестовый кусок теста с заранее включенными ошибками и опечатками, который он проверяет на время. Это может быть тест, состоящий из профессиональных вопросов, демонстрирующий наличие (или отсутствие) необходимых профессиональных знаний. Как правило, для проведения профессионального тестирования привлекаются эксперты. Но не обязательно. Если в компании ведется регулярный подбор персонала на однотипные позиции, то ряд тестовых заданий может быть заготовлен заранее и снабжен «ключами» – проверочными ответами, которые позволяют проверить выполненное задание без привлечения экспертов. Но в этом случае сами задания готовятся обязательно с участием экспертов. Эксперты – это сотрудники компании, обладающие высоким уровнем компетентности (знаний, умений и навыков) в определенной профессиональной области.

В деле профессионального тестирования возможны грубые ошибки со стороны компании. Например, часто используемая при оценке кандидатов на должность продавца ролевая игрушка типа «Продай мне этот фломастер» не может рассматриваться как профессиональное тестирование. Она никак не измеряет уровень профессионализма кандидата, а скорее иллюстрирует его находчивость и коммуникабельность. Также ошибочно давать тестовые задания в виде разработки бизнес-плана, реальной задачи, в выполнении которой компания испытывает потребность. Во-первых, кандидат не обладает необходимым уровнем знания бизнеса компании, чтобы выполнить эту задачу должным образом, во-вторых, это просто неэтично. Выполнение реальной задачи – это труд, за который компания платит своим сотрудникам заработную плату. Негоже пользоваться заинтересованностью кандидата, чтобы применить его труд на дармовых условиях. Качественного результата вы не получите, а репутацию себе подпортите.

Интервью (структурированное собеседование).Самый распространенный метод, присутствующий во всех процедурах оценки кандидатов без исключения. Бытует мнение, что качественно проведенное интервью намного эффективнее, чем все прочие методы оценки, вместе взятые. Вполне вероятно. Вопрос лишь в качестве интервью. Здесь сложно давать какие-либо советы. Опыт проведения качественного интервью приобретается только на практике. Да и то далеко не каждому интервьюеру удается достичь необходимых высот в этом деле. И все же дадим некоторые рекомендации по структуре интервью, основанные на собственном опыте.

1. Проводить интервью лучше всего с позиции равных партнеров. Исключение составляет так называемое стресс-интервью.

2. Лучше всего начать, конечно, с приветствия и изложения порядка собеседования.

3. Затем изложить краткую информацию о компании (3–5 минут).

4. Задать вопросы кандидату.

5. Изложить более подробную информацию о вакансии.

6. Выслушать вопросы кандидата.

7. Поблагодарить за участие в интервью и потраченное кандидатом время.

Как правило, если этапы 1–5 проведены четко и полноценно, то этап 6 практически отсутствует. Просто потому, что после такого интервью вопросов у кандидата уже не возникает.

Самый сложный и емкий по времени этап – вопросы кандидату. Позволим себе дать несколько советов.

Совет первый:готовьтесь к интервью. Не сочтите за труд сделать пометки в резюме там, где вы хотите задать уточняющие вопросы. Это положит начало на этапе задавания вопросов кандидату. Продумайте заранее примерный перечень вопросов.

Совет второй:не путайте интервью с допросом. Кандидат должен видеть логику задаваемых вопросов, а не отвечать на динамично следующие вопросы, логика и последовательность которых для него – тайна. Оставляйте паузы для возможных встречных уточняющих вопросов кандидата.

Совет третий:помогайте кандидату правильно понять вопрос. Если вы видите, что он затрудняется с ответом, уточните, понял ли он ваш вопрос, в случае необходимости переформулируйте.

Совет четвертый:прежде чем задать вопрос, уточните для себя, с какой целью вы его задаете, что вы хотите ответом на этот вопрос узнать/уточнить и для чего. Это самое сложное. Зачастую интервьюер сыпет вопросами, с ответами на которые откровенно не знает, что делать. Помните, что это не соревнование на количество заданных вопросов.

Совет пятый:вопросы задавайте в корректной формулировке. Корректная формулировка предполагает не только тактичность формы, но и одновариантность. А также вопросы не должны являться риторическими.

Совет шестой:не повторяйте вопросы, ответы на которые содержатся в резюме или в анкете (если она была заполнена кандидатом). Если вам необходимо уточнить информацию, содержащуюся в анкете или резюме, то задавайте вопрос в уточняющей форме, а не в полностью дублирующей.

Несколько слов об анкете в качестве примечания. Анкета заполняется не всегда и не всеми кандидатами. Она не должна представлять собой полностью продублированную структуру резюме. Как правило, кандидаты на ключевые позиции никаких анкет не заполняют. Кандидатам на низовые позиции лучше давать для заполнения облегченный вариант анкеты.

Интервью с кандидатом, участвующим в конкурсе на вакансию, может быть не одно. Оптимальный набор: с сотрудником службы персонала и с непосредственным руководителем. Служба персонала в интервью делает упор на общее соответствие кандидата вакансии, на вероятность гармоничного встраивания кандидата в организационную культуру компании, на совместимость с потенциальным руководителем, на перспективы развития кандидата в компании. Непосредственный руководитель делает упор на изучении уровня профессиональной компетентности кандидата и… личной симпатии/антипатии. Многие могут нам возразить, что работа – это работа, а не место для удовлетворения личных симпатий и что руководитель должен уметь работать с любым подчиненным независимо от его личностных особенностей. Конечно, это справедливо. Но согласитесь, что совершенно ни к чему заранее создавать ситуацию психологической несовместимости руководителя и подчиненного. От этого пострадают и руководитель, и подчиненный, и коллектив, и качество работы, и бизнес компании в конечном итоге. Действие субъективных факторов таково, что в ситуации психологической несовместимости любой, даже самый маленький промах антипатичного подчиненного будет восприниматься руководителем как грубый просчет. А большинство достижений подчиненного будет рассматриваться как благоприятное стечение обстоятельств.

Интервью с кандидатами на ключевые и топ-позиции – это переговоры равных партнеров. Такое интервью требует особо тщательной подготовки и должно проводиться опытным интервьюером, соответствующим по статусу кандидату.

Групповое интервью проводится по аналогичной схеме, но несколько упрощенно. Целесообразно в ситуации, когда вы проводите подбор на стандартную позицию методом выбора лучших кандидатов из имеющихся. Позволяет значительно экономить время, увы, за счет снижения качества оценки. Отчасти носит характер открытого управляемого соревнования между кандидатами в борьбе за вакансию.

Мы рассказали об основных методах оценки кандидатов. Результаты оценки необходимо фиксировать, а не держать в уме. Ибо, как мы помним, эти результаты лягут в основу принятия решения по кандидату. Результатом оценки должны стать максимально качественно измеренные уровни знаний, умений, навыков и потенциал кандидата.

Не забывайте об обратной связи. Кандидат, которого оценивали, не должен чувствовать себя переработанным сырьем или использованной салфеткой. Он имеет полное право ознакомиться с результатами оценки. Не стоит досконально посвящать его в результаты оценки, но с ключевыми моментами лучше ознакомить.

Помните о том, что, как бы тщательно ни была проведена оценка кандидата, в ее результатах всегда присутствует значительная погрешность. Ибо досконально изучить человека, измерить его возможности и потенциал просто нереально. По итогам оценки можно вести речь лишь о степени вероятности соответствия кандидата нашей вакансии. И всегда в доле погрешности будет маячить зловещий человеческий фактор – труднопрогнозируемый и практически неуправляемый.

Поиск по сайту: