Помощничек
Главная | Обратная связь


Археология
Архитектура
Астрономия
Аудит
Биология
Ботаника
Бухгалтерский учёт
Войное дело
Генетика
География
Геология
Дизайн
Искусство
История
Кино
Кулинария
Культура
Литература
Математика
Медицина
Металлургия
Мифология
Музыка
Психология
Религия
Спорт
Строительство
Техника
Транспорт
Туризм
Усадьба
Физика
Фотография
Химия
Экология
Электричество
Электроника
Энергетика

Провал передачи полномочий: Правила и Исправление



Дело в том, что необходимо поддержать работников, дать им всю информацию о том, что происходит, чтобы они сделали намного больше того, чего они достигли раньше.

—Билл Гейтс, со-основатель Майкрософт, самый богатый человек в мире

 

Провал передачи полномочий появляется из-за неспособности выполнить задачу без получения первого разрешения или дополнительной информации. Это часто – говорит о том, что человек хочет быть микроуправляемым или микроуправлять кем-то - и оба эти варианта потребляют Ваше время.

Для служащего цель состоит в том, чтобы иметь полный доступ к необходимой информации и иметь достаточно независимости (максимально возможной) в принятии решений. Для предпринимателя цель состоит в том, чтобы предоставить настолько много информации и способности независимо принимать решения служащим или подрядчикам, насколько это возможно.

Обслуживание клиентов – это пример воплощения провала передачи полномочий, и личный пример от BrainQUICKEN иллюстрирует то, каким серьезным, и при этом легким может быть решение проблемы.

В 2002, я перевел обслуживание клиентов на аутсорсеров. Я передал им прослеживания заказов и возвращений, но все еще отвечал на связанные с продуктом вопросы самостоятельно. Результат? В день я получил больше чем 200 электронных писем и потратил всё время с 9 до 5 отвечая на них, и объемы росли со скоростью больше чем 10 % в неделю! Я должен был отменить рекламу и отгрузки товаров, поскольку дополнительное обслуживание клиентов могло стать последним гвоздем в гробу. Это не была масштабируемая модель. Запомните это слово, поскольку оно понадобится позже. Это не было масштабируемо, потому что было одно узкое место информации и решений: я.

Какой я сделал вывод? Большая часть электронной почты, которая пришла мне, не была связана с продуктом вообще, это были запросы от аутсорсеров обслуживающих клиентов, которые спрашивали разрешения на различные действия:

Клиент утверждает, что он не получал отгрузку. Что мы должны сделать?

Клиента задержали на таможне. Мы можем повторно отправить ему отправление на американский адрес?

Клиент нуждается в продукте для соревнований через два дня. Мы можем сделать срочную отправку? И если да, то сколько мы должны взять денег?

Это было бесконечно. Сотни и сотни различных ситуаций сделали невозможным написание руководства, да я и не имел времени или опыта, чтобы сделать это достаточно хорошо.

К счастью, были те, у кого-то действительно был опыт: сами аутсорсеры. Я послал одно единственное письмо всем аутсорсерам, которое немедленно сократило объём приходящей почты с 200 писем в день до 20 писем в неделю:

Всем, привет!

Я хотел бы установить новое правило за мой счет, которое отменяет все другие.

Помогайте клиентам оставаться счастливыми. Если у них проблема, которая стоит меньше чем 100 $, для своего решения, то принимайте решения по поводу её устранения самостоятельно.

Это - официальное письменное уведомление, разрешающее Вам решать проблемы, которые стоят менее чем 100 $, не связываясь со мной. Не убегайте больше от своих клиентов; мои клиенты - Ваши клиент. Не спрашивайте у меня разрешения. Сделайте то, что Вы думаете, является правильным, и мы внесем изменения, по мере нашего продвижения.

Спасибо.

Тим

После анализа стало ясно, что более 90% проблем, о которых мне писали, могли быть решены менее чем за $20. Я просматривал финансовые результаты их независимого принятия решений еженедельно в течение четырех недель, затем ежемесячно, и, в итоге, перешёл на ежеквартальную проверку.

Удивительно, как чей - то показатель интеллекта, кажется, удваивается, как только Вы даете им ответственность и говорите, что Вы доверяете им. Первый месяц стоил мне, возможно, на 200$ дороже, чем если бы я сам обрабатывал все запросы. Тем временем, я сохранил более 100 часов своего собственного времени в месяц, клиенты получили более быстрое обслуживание, возвраты упали до 3 % (среднее число в промышленности составляет 10-15 %), и аутсорсеры практически перестали меня беспокоить. И всё это привело к быстрому росту, более высокому размеру прибыли, и более счастливым людям со всех сторон.

Люди более умные, чем Вы думаете. Дайте им шанс проявить себя.

Если Вы - служащий, которым микроуправляют, инициируйте откровенный разговор с Вашим начальником и объясните ему, что Вы хотите быть более производительным и не хотите больше его прерывать. "Я не доволен тем, что приходится Вас прерывать и отвлекать от более важных дел, ведь я понимаю, что у Вас и так работы по горло. Но я кое-что почитал, и сделал некоторые заметки и решения о том, как я мог бы быть более продуктивным. У Вас есть минутка?"

Перед этой беседой, развейте в себе многие из тех "правил", которые мы рассмотрели, которые позволили бы Вам работать более автономно с меньшей необходимостью в одобрении. Начальник может просматривать результаты Ваших решений на ежедневной или еженедельной основе, для начала. Предложите однонедельное испытание и установите точное время окончания: «Я хотел бы попробовать сделать это. Это походит на то, что мы можем попробовать внедрить на недельку?" или мой любимый вопрос: «Это разумно?» Для людей очень сложно обвинять что-либо в неразумности.

Поймите, что боссы - наблюдатели, а не рабовладельцы. Докажите, что Вы последовательный претендент на статус-кво, и большинство людей научиться избегать своего желания бросить Вам вызов, особенно если это будет в интересах Вашей почасовой продуктивности.

Если Вы - микроруководящий предприниматель, поймите, что, даже если Вы можете сделать что-либо лучше чем остальная часть мира, это не означает, что это - то, что Вы должны делать, если это - часть мелочей. Уполномочьте других, чтобы они делали это, не прерывая Вас.

Единственное, за что Вы имеете право бороться – Практический результат.

Установите правила в Вашу пользе: ограничьте доступ к Вашему времени, вынудите людей определять свои запросы прежде, чем провести время с ними, и группируйте обычные мелкие задачи чтобы предотвратить отсрочку более важных проектов. Не позволяйте людям прерывать Вас. Найдите свой центр – точку фокусировки – и Вы найдете свой стиль жизни.

В следующей части, Автоматизации, мы увидим, как Новые Богачи создают деньги без прямого управления процессом и устраняют самое большое их препятствие: самих себя.

Ø Вопросы и действия

 

Люди думают, что это очень весело – быть супер-гением, но они не понимают как трудно терпеть всех в мире идиотов.

—Кэлвин, из «Calvin and Hobbes»

Учитесь определять и бороться с импульсом отвлечения.

Это гораздо легче делать, когда у Вас есть ряд правил, ответов и шаблонов, которым Вы будете следовать. Это Ваша работа – не допустить, для себя и других, выполнения не нужных и не важных задач, препятствующих выполнению действительно важных задач от начала до конца.

Эта глава отличается от предыдущей именно этим необходимым действием, как следствие примеров и шаблонов, которые были представлены повсюду от начала до конца. Эти «вопросы и действия» представляют собой резюме, а не повторение. Дьявол кроется в деталях, так что убедитесь, что перечитали эту главу, чтобы найти различные специфические детали.

Обзор с высоты птичьего полёта такой:




©2015 studopedya.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.