Проблемы менеджера, управляющего многонациональным коллективом

Не мы первые заметили национальные различия. Геерт Хофстеде изучал их по результатам анке­тирования сотрудников IBM. Инзерилли и Ло­ран в своих исследованиях сравнивали итальян­ских и французских менеджеров с менеджерами из США, Японии и стран Европы. По мере того как мы изучали опыт мистера Джонсона из МСС, мы все чаще обнаруживали то, что отмечали до нас и другие исследователи, а именно, что из­любленные американские подходы не всегда ре­шают подобные проблемы у менеджеров других наций. Поскольку США являлись и до сих пор являются основным источником «модных» тео­рий менеджмента, это очень важная информа­ция для всех, кто изучает практику бизнеса.

Например, матричная организация — верное решение в случае необходимости организовать людей по критериям дисциплины и выполняе­мых функций, а также когда нужно оператив­но реагировать на проблемы, связанные с реа­лизацией проектов, разработкой новых изделий и спецификации. Однако в то время как мат­ричная организация успешно решает соответ­ствующие проблемы в США, Великобритании, Голландии и Скандинавских странах, она таит в себе прямую угрозу для «семейной» модели корпоративной культуры и противоречит ее принципам (см. главу 11), поэтому некоторые итальянские, испанские, французские и азиат-

376_________________________ Национально-культурные различия...

ские компании вынуждены искать принципи­ально иное решение.

Аналогично метод «менеджмента согласно целям», разработанный Питером Друкером, за­служенно получил признание в Америке, а за­тем был адаптирован некоторыми другими на­циями. Конфликт между равенством и иерар­хией, а также между индивидом и коллекти­вом разрешается таким образом, что индиви­дам позволительно свободно добиваться ключе­вых целей, стоящих перед коллективом в це­лом и иерархической системой. Человек само­стоятельно заключает контракты, и это делает его полезным для коллектива. Все это прекрас­но, однако не так хорошо для наций, в которых работа индивида воспринимается как часть его отношений с боссом и он сам призван «делать честь» «семье» или «иерархии».

Система оплаты «каждому по производитель­ности его труда» является решением дилеммы «Достижение — аскрипция». Почему не припи­сывать статус сотрудникам и не поощрять их фи­нансовым вознаграждением соразмерно тому, чего они достигли? Опять-таки, это звучит за­манчиво в первую очередь для тех, кто ставит во главу угла достижение, но никак не для тех, для кого важнее аскриптивный статус и кому хочет­ся быть в роли «вдохновителя» успеха подчи­ненного: без меня, мол, у него ничего не вышло бы. Эту проблему мы обсуждали подробно в гла­ве 8, но она настолько важна и актуальна, что мы просто не можем не привести еще одно сви­детельство, правда, анекдотического характера.

Глава 12. На пути к международному и транснациональному...УП

Американская компьютерная компания вне­дрила систему «каждому по производительнос­ти его труда» как в США, так и на Ближнем Востоке. Система прекрасно зарекомендовала себя в Америке и позволила на короткое время увеличить объем продаж также на Востоке, од­нако в последнем случае все закончилось пол­ным провалом. В ходе изучения обстоятельств дела было выявлено, что лучшие продавцы на Ближнем Востоке действительно показали очень хороший результат, в то время как большин­ство остальных — очень плохой. Условия сорев­нования заставили многих отказаться от идеи конкуренции с коллегами. Моральный дух в компании снизился, как снизился и общий объем продаж. К тому же, когда начальники узнали, что некоторые продавцы в результате внедрения системы зарабатывали больше сво­их начальников, их заинтересованность в экс­перименте резко пошла на убыль. Однако глав­ной причиной, по которой система была отверг­нута, стало то, что клиенты оказались перегру­жены товаром, который они могли перепродать. В результате того, что А изо всех сил старался «отбить» премию у В, забота о клиенте оказа­лась вне зоны их внимания, что имело серьез­ные последствия.

Поиск по сайту: