Помощничек
Главная | Обратная связь


Археология
Архитектура
Астрономия
Аудит
Биология
Ботаника
Бухгалтерский учёт
Войное дело
Генетика
География
Геология
Дизайн
Искусство
История
Кино
Кулинария
Культура
Литература
Математика
Медицина
Металлургия
Мифология
Музыка
Психология
Религия
Спорт
Строительство
Техника
Транспорт
Туризм
Усадьба
Физика
Фотография
Химия
Экология
Электричество
Электроника
Энергетика

Концептуальне пояснення ситуаційної теорії управління в кризовій ситуації та шляхів її вирішення



Важливою особливістю управлінських навчань є те, що вони всі в більшій чи меншій мірі виходять з наявності так званого системного ефекту, що виражається в тім, що ціле завжди якісно відмінне від простої суми складових його частин. Проста система орієнтована на досягнення однієї мети, а складна система прагне до досягнення декількох взаємозалежних цілей. Оскільки всі організації є системами, управління системою буде ефективним, якщо в процесі перетворень всередині організації співвідношення кількості і якості споживаних ресурсів на виході-вході буде збільшуватися. У протилежному випадку управління організацією не є ефективним. Ситуаційний чи кейсовий (case), підхід до управління, як і системний, є швидше способом мислення, ніж набором конкретних дій. Метод був розроблений у Гарвардській школі бізнесу (СІІІА) і пропонує майбутнім менеджерам швидко вирішувати проблеми в конкретній ситуації. Цей підхід вимагає ухвалення оптимального рішення, що залежить від співвідношення наявних факторів. Якщо процесний і системний підходи в менеджменті більш доцільно застосовувати в спокійній обстановці й у процесі планомірної діяльності менеджера, то ситуаційний підхід частіше використовують у нестандартних і непередбачених ситуаціях. У цьому підході збережена концепція процесу управління, застосовна до всіх організацій. Але ситуаційний підхід визнає, що, хоча загальний процес однаковий, специфічні прийоми, які повинен використовувати керівник для ефективного досягнення цілей організації, можуть значно варіювати. Керівництво повинне визначити, яка структура чи прийом управління найбільше підходить для даної ситуації. Більше того, оскільки ситуація може мінятися, керівництво повинне вирішувати, як необхідно відповідно поміняти організаційну структуру, щоб зберегти ефективність організації. Ситуаційний підхід концентрується на ситуаційних розходженнях між організаціями й усередині самих організацій. Він намагається визначити, які значимі перемінні ситуації і як вони впливають на ефективність організації.

Методологію ситуаційного підходу можна пояснити як чотирьохступеневий процес: 1) керівник повинен бути знайомий із засобами професійного управління, що довели свою ефективність; 2) кожна з управлінських концепцій і методик має свої сильні і слабкі сторони чи порівняльні характеристики у випадку, коли вони застосовуються до конкретної ситуації. Керівник повинен уміти передбачати ймовірні наслідки (як позитивні, так і негативні) від застосування даної методики чи концепції; 3) керівник повинен уміти правильно інтерпретувати ситуацію; 4) керівник повинен уміти зв’язувати конкретні прийоми, що викликали б найменший негативний ефект і приховували б найменше недоліків, з конкретними ситуаціями, у такий спосіб забезпечуючи досягнення цілей організації найефективнішим шляхом в умовах існуючих обставин. Ситуаційні теорії управління дають деякі рекомендації щодо того, як варто управляти в конкретних ситуаціях. При цьому виділяються чотири обов'язкових етапи, що повинні бути здійснені менеджером для того, щоб домогтися ефективного управління в кожній конкретній ситуації: по-перше, управління повинно вміти здійснювати аналіз ситуації з погляду того, які вимоги до організації пред’являє ситуація і що для неї характерне; по-друге, повинен бути обраний відповідний підхід до управління, який би найбільшою мірою і щонайкраще відповідав вимогам, висунутим до організації з боку ситуації; по-третє, управління повинно створювати потенціал в організації і необхідну гнучкість для того, щоб можна було перейти до нового управлінського стилю, що відповідає ситуації; по-четверте, управління повинно зробити відповідні зміни, що дозволяють підбудуватися до ситуації. Принцип ефективності економічної системи, сформульований В. Парето, говорить про те, що в ефективній економічній системі неможливо зробити ніякого поліпшення без відповідного погіршення яких-небудь її параметрів. Для повної ефективності виробничої системи повинні бути досягнуті наступні умови: 1) існуючий запас ресурсів повинен бути розподілений між виробництвом товарів таким чином, щоб жоден їхній перерозподіл не міг збільшити виробництво одного товару без зменшення виробництва іншого (інших); 2) неможливе збільшення виробництва одного товару без відповідного зменшення випуску іншого. Для виробничої системи можна переформулювати цей принцип з позиції цілепередбачення: економічна система повинна використовувати свої фактори виробництва (ресурси) у такій ефективній комбінації, що знаходиться в точній відповідності з її виробничими можливостями і бажаннями з випуску продукції. Для досягнення конкретних переваг через організацію ефективної взаємодії з ринками ресурсів підприємствам варто знати і досліджувати природу факторів, що впливають на фірмовий попит на ресурси.

Відомо, що ринок, еколого-соціо-економічні явиша і кризи служать предметом постійного занепокоєння керівників організацій будь-якого рівня. Здійснюючи щоденний, щогодинний вплив на ефективність функціонування системи менеджменту, вони вимагають вживання заходів з доведення фірми до рівня впливі зовнішнього середовища, що змінюються. До основних груп факторів зовнішнього середовища можна віднести: темпи НТП в галузі діяльності фірми й у суміжних галузях (Ф1); запити споживачів та їхні претензії до товарів, що випускаються (Ф2); політика постачальників і ринкова стратегія конкурентів (Ф3); державна політика і зовнішньоекономічна діяльність (Ф4); цінова і соціальна політика (Ф5); інші фактори інфраструктури ринку, екологічні і соціальні вимоги макросередовища фірми й інфраструктури регіону (Ф6). Вплив окремої групи факторів фірма ще може врахувати і вжити відповідних заходів. Однак врахувати вплив відразу всіх шести груп, що складаються з безлічі елементів, являє собою складну проблему, що добре видно з наведеного рис.12.4, де представлені варіанти впливу факторів зовнішнього середовища на фірму. Причому, на першому рисунку (рис. 12.4а) умовно показані можливі впливи окремих груп факторів, у другому випадку - можливість парного впливу і, нарешті, у третьому – сукупний одночасний вплив усіх груп на фірму. Такий сукупний вплив є цілком очевидним і з першого рисунку (рис. 12.4а), але за допомогою зображення (рис. 12.4в) можна більш наочно уявити собі і різке зростання синергетичного ефекту при зміні стабільного стану хоча б однієї з груп.

 

б)

а)

в)

Рисунок 12.4 – Можливі варіанти впливу на фірму груп факторів

 

«Больова» точка К, область сприйняття фірмою ударів зовнішнього середовища дуже чуттєва до будь-яких змін оточення, і організація повинна бути готова до них. Якщо проаналізувати розвиток проблемної кризової ситуації в загальному випадку (рис. 12.5), то можна зафіксувати його окремі характерні етапи: робота за графіком (tг); наближення кризи (tH); схована форма кризи (tс); прояв кризи (tп); обвальна криза (to); адаптація до кризи - аналіз, прогноз, план ліквідації (ta); локалізація і стабілізація кризи (tст); ліквідація кризи (tл); відновлення системи (tв); входження в графік (tг); наслідки кризи й аналіз (tп).

На наведеному рисунку 12.5 зображений передбачуваний (гіпотетичний) сценарій розвитку перерахованих етапів і глибина прояву кризи стосовно запланованого ходу виробництва, величина яких неоднакова. Окремі етапи можуть бути в явній чи неявній формі, деякі з них взагалі можуть бути відсутні. Більше того, у даному випадку наведені етапи зі сприятливим кінцевим результатом, тобто приклад релаксації, у протилежному, надзвичайному варіанті результат кризи для підприємства може закінчитися руйнуванням фірми, повним її крахом чи банкрутством.

 

Рисунок 12.5 – Гіпотетична проблемна (кризова) ситуація

 

Звичайно, події, проілюстровані рис. 12.5 можуть розвиватися не тільки під тиском зовнішніх факторів. Вони можуть бути такими й у силу чисто внутрішніх причин (вихід з ладу машин і механізмів, перебої в підсистемі забезпечення, організаційні непогодженості, помилки персоналу і т.д.). Нас дана ілюстрація цікавить лише з погляду подій, що відбуваються в зоні відхилень, які допускаються, тобто на перших трьох етапах tг, tH, tс. Це пов’язане з тим, що саме в цій зовні благополучній зоні, формуються погрози стабільності роботи фірми і назрівають кризові явища, запобігання і ліквідація яких – найперше завдання виробничого, чи як його називають за рубежем – операційного менеджера. В зоні відхилень, що допускаються, ще прийомами функціонального (а не ситуаційного, антикризового, адаптивного) менеджменту можна ефективно управляти з меншого часткою ризику і меншими витратами. Тому, з'ясування і визначення величини відхилень, що допускаються, на кожнім характерному етапі, наприклад, тимчасовому (може будь-якого періоду: місяць, тиждень, доба, директивні терміни) або організаційно-технологічному (завершення комплексу робіт, передача фронту робіт чи частини продукції суміжникам) є актуальним завданням для теорії і практики менеджменту. При збільшенні масштабів небезпеки і придбанні нею зримих обрисів фірма розробляє і здійснює спеціальні плани, що містять шляхи і способи вирішення проблем, і різні цільові програми. Інтенсивність роботи над ними багато в чому залежить від швидкості розвитку ситуації, насамперед, у зовнішнім середовищі.Чим краще фірма підготовлена до початку «бойових» дій, тим менше часу їй необхідно для відповідної реакції. Але саме рішення приймається, виходячи з необхідних витрат на вироблення рішення і його забезпечення, а також можливих втрат, насамперед, прибутку. Якщо аналіз вказує на наближення значної небезпеки, що може наступити швидше, ніж фірма осмислить ситуацію і виробить відповідні кроки, задіється наявна напоготові надзвичайна антикризова програма. Вона передбачає, насамперед, встановлення безупинного спостереження за економічними, політичними, соціальними тенденціями і розвитком подій за межами фірми на предмет появи екстрених проблем, їхній безупинний аналіз й інформування керівництва про все, що заслуговує на увагу.

Швидке реагування забезпечується тим, що обов'язок оперативного управління бере на себе спеціальна група вищого керівництва фірми, що володіє для цього необхідними ресурсами і повноваженнями для проведення конкретних дій, які, в разі потреби, здійснюються врозріз із усіма принципами ієрархічної організації. У її розпорядженні знаходяться служби, що постійно аналізують ситуацію і необхідні підготовлені рішення і рекомендації, а також мережа «аварійних» комунікацій, прообраз яких добре відомий як оповіщення по ланцюжку. Іншими словами, з появою кризових і надзвичайних ситуацій фірма переходить на ситуаційне антикризове управління. Усе це дає можливість оперативно переглядати пріоритетність проблем відповідно до швидкомінливих обставин, швидко реагувати на події, передбачати появу нових небажаних тенденцій, контролювати технічні й економічні наслідки діяльності фірми. Успішність діяльності такої групи багато в чому визначається тим, що вона сумісна з більшістю організаційних структур і, одночасно, не залежить від них. Фахівці створюваної групи (команди) повинні володіти мистецтвом вирішення проблем у процесах антикризового управління і володіти практичною методологією ефективного управління в умовах ризику і невизначеності (рис. 12.6). Вони повинні мати спеціальну підготовку в галузі управління, розуміти і враховувати специфіку роботи підприємства в регіональній і галузевій інфраструктурі, функціональну специфіку управління фінансами, персоналом, технологіями, інформаційними потоками й ін.

Група може бути виділена в окрему структурну одиницю чи мати статус консультуючого органу при апараті управління організацією. Критеріями добору в корпус фахівців антикризового управління є специфіка особистості, досвід практичної діяльності, характер освіти і соціально-психологічна спрямованість діяльності. У надзвичайній ситуації відбувається перерозподіл функцій самого керівництва з контрольних на координаційні й оперативно регулюючі функції. Ці функції, якщо змушують обставини, набувають форми твердого адміністрування. Управління тут вимагає рішучих змін, коли всі кроки в потрібному напрямку розписані буквально по днях і годинах. У таких випадках приходиться постійно ранжирувати усі проблеми підприємства на найважливіші завдання, що вимагають негайного вирішення. Потім випливають важливі проблеми середньої терміновості, важливі, але не термінові, але які все одно вимагають пильної уваги і, нарешті, проблеми, що не заслуговують уваги і скидаються в «нагромаджувач». Примусові зміни, звичайно, викликають опір людей, ступінь і джерела якого заздалегідь передбачити важко, тому вимагають від керівництва великої напористості, володіння різноманітними прийомами впливу на людей. Коли фірма під погрозою, від колективу це не слід приховувати, оскільки співробітники замість того, щоб займатися справою, почнуть з’ясовувати, що ж відбувається, чим ще більше збільшать хаос і плутанину.

Рисунок 12.6 – Принципи створення єдиної команди (за Лі Якоккою)

 

Кризові ситуації, що виникли в результаті відсутності відповідних профілактичних заходів, можуть привести до надмірного розбалансування економіки підприємства і нездатності продовження фінансового забезпечення виробничого процесу, що кваліфікується як банкрутство підприємства. Подолання цього стану вимагає застосування спеціальних заходів (процедур) або припинення діяльності даного підприємства та його ліквідацію. Головним завданням управління підприємством є оцінка і діагностика фінансового стану підприємства, контроль і своєчасне запобігання кризових ситуацій, що наближаються.

Оцінка і діагностика кризових ситуацій складається з декількох етапів: аналіз фінансового стану підприємства; прогноз розвитку ринкової ситуації; виявлення ознак прийдешнього неблагополуччя фірми; своєчасне виявлення причин та основних факторів, що сприяють розвитку кризових ситуацій. Діагностика проблеми – перший крок на шляху її вирішення чи локалізації. Діагноз проблеми і прогнозування можливого розвитку кризової ситуації в ряді випадків стає процедурою в кілька кроків із прийняттям проміжних рішень. Виникає питання, що робити? «Побачити, що ситуація вимагає дослідження, є початковий крок у дослідженні». Можна також сказати, що дослідження починається, коли індивід розглядає стан справ, щоб визначити можливі результати тобто, коли передбачаються наслідки. Справа в тім, що жодна проблематична ситуація не є зовсім невизначеною, зовсім неясною чи зовсім темною. Деякі аспекти завжди цінні і визначені. Виходить, перший крок полягає в розвідці таких елементів ситуації, що є визначеними. Таких визначенностей в нашому (загальному) випадку є три. Перша може бути закладена на ранніх стадіях виробничої діяльності і допускає три варіанти: запобігання причин; запобігання ситуацій; пом'якшення наслідків. Запобігання причин має на увазі недопущення дій чи процесів, що являють пряму загрозу життю і здоров’ю населення. Друга складова допускає, що причини усунути неможливо, тому управління не повинне допустити втрати контролю, появи ланцюжка дій, що ведуть до надзвичайних ситуацій. Третя лінія орієнтована на максимальне ослаблення наслідків ситуації, яку не вдалося запобігти. Кожна з трьох ліній поведінки не виключає інших. Необхідне їхнє спільне використання. Друга визначеність. вказує на місце появи ситуацій, а значить на постановку майбутніх цілей з різних видів менеджменту, точніше, видів плану – стратегічного, інноваційного, тактичного (виробничого). І, нарешті, третя визначеність, що дає можливість «зачепитися» за дану проблему (проблему цілепередбачення) – це розгляд прояву проблемної ситуації як хвороби підприємства. Є ще один елемент визначеності, вірніше, повинен бути обов’язково – це час. Час, яким володіє керівник для виходу з проблемної ситуації, і час, за який ця ситуація припиняє бути такою, тобто ліквідується. Взагалі, варто помітити, що визначення тимчасового ресурсу, необхідного для розв’язання управлінської ситуації, має найважливіше значення: вчасно нерозпізнана і невирішена проблема переходить у розряд багатомірних, тобто стає, принаймні складнішою. Від чого ж залежить час існування ситуації і з чого складається часовий ресурс, необхідний для вирішення проблеми?

Період існування поточних і оперативних ситуацій, тобто пов’язаних з функціонуванням адміністративно-регіонального менеджменту, визначається, насамперед, виробничим циклом одержання продукту. Час існування ситуацій, пов'язаних зі стратегічним чи інноваційним розвитком региону, у значній мірі залежить від того періоду, на протязі якого зберігається суспільна потреба в продукті (чи його властивостях), виробленому даною фірмою. Дуже важливою обставиною є період виникнення ситуації, від якої залежить і тип, і вид ситуаційної мети з виходу фірми чи її підрозділу з проблемної ситуації. Інакше, мета, мабуть, буде зовсім неоднаковою, якщо проблемна ситуація виникла на початку шляху чи наприкінці його з досягнення планової, функціональної мети підприємства. Існує важливий принцип творчого з’ясування завдання: кількість можливих рішень зростає разом зі спільністю і широтою формулювання й зменшується з ростом обмежень і заборон у ній. І ще діє два немаловажних принципи, що ніяк не зашкодить знати менеджеру: не існує закінченої теорії, що вчила б нас вибирати мету; важливіше вибрати «правильну» мету, ніж «правильну» систему. Вибрати не ту мету, виходить, вирішити не те завдання. Вибрати не ту систему – значить просто вибрати неоптимальну систему. Будь-який вид аналітичної діяльності повинен мати свою логіку, будуватися за принципом – від загального до часткового. Тому попередній етап (комплекс завдань) параметричного аналізу – експрес-діагностика фінансової заможності – повинен, очевидно, починатися з огляду основних показників (параметрів) діяльності регіону. Виходячи з цього принципу, може бути рекомендований ряд напрямків (методів, прийомів) експрес-діагностики фінансового стану: попередній огляд економічного і фінансового стану регіону; виявлення «хворих» і «симптоматичних» статей балансу; аналіз причин різких коливань структури майна суміжних звітних періодів (попередній і звітний роки, квартал, місяць) і балансових сум з окремих статей; дотримання балансових пропорцій, критичних показників в оцінці можливого банкрутства, попередня класифікація підприємства за ознаками фінансової стійкості.

Відповіді на ці й інші подібні питання можна одержати при аналізі даних, що містяться в офіційній бухгалтерській звітності і пояснювальній записці до неї, причому додаткові аналітичні розрахунки тут не будуть потрібні. Результативність і перспективність діяльності можуть бути узагальнено оцінені за даними аналізу динаміки прибутку, а також з порівняльного аналізу темпів росту обсягів засобів і виробництва підприємства. Негативну різницю між доходами і витратами за укрупненою номенклатурою статей можна простежити в «Звіті про фінансові результати». Більш детально причини збитковості можна проаналізувати за даними бухгалтерського обліку. Так, елементом статті «кредиторська заборгованість» є заборгованість постачальникам і підрядчикам. Наявність такої простроченої заборгованості свідчить про серйозні фінансові труднощі підприємства. Наявність сум по рядках «Кредити і позики, не погашені в термін» означають, що до моменту складання балансу підприємство не змогло розрахуватися з наданими йому кредитами, варто оцінювати в динаміці. Якщо сума за цими статтями присутня в балансі декількох звітних періодів, це говорить про хронічно незадовільну роботу підприємств регіону. Якщо в попередніх балансах ці суми були відсутні, необхідно з’ясувати причини виникнення прострочених заборгованостей, оцінити можливі наслідки і вжити адекватних заходів щодо їхнього усунення. До другої, симптоматичного характеру групи, можна віднести статті, безпосередньо представлені в балансі, або елементи статей, що можуть бути виділені за допомогою аналітичних розшифровок. Про певні недоліки в роботі підприємства. можна також судити з деяких несприятливих співвідношень між окремими статтями балансу. Одною з явних ознак погіршення фінансової заможності можуть бути зміни в статтях як з боку активу, так і пасиву, збільшення чи зменшення балансових сум, взагалі, різкі зміни структури балансу. Наприклад, безумовно негативною ознакою є зменшення коштів на розрахункових рахунках фірми. Однак і різке збільшення коштів так само свідчить про несприятливі тенденції, тому що може вказувати на його неефективну інвестиційну програму.

Тривожною ознакою є підвищення відносної частки дебіторської заборгованості в активах фірми, тобто боргів покупців, збільшення термінів цієї заборгованості. Це означає, що, або фірма проводить нерозумну політику комерційного кредиту стосовно своїх замовників, або самі замовники неплатоспроможні. Для оцінки тенденцій симптоматичною ознакою є дані про запаси сировини і матеріалів, готової продукції, зв’язування засобів у незавершеному виробництві. І в цьому випадку звертає на себе увагу не тільки різке збільшення запасів, що нерідко означає затоварення, але і різке їхнє зниження, що свідчить, як правило, про збої, неритмічність і нерівномірність виробництва і постачання, які мають місце в результаті невиконання зобов'язань із взаємних постачань. Найбільш контрольованим параметром неплатоспроможності є тенденції в зміні показників ліквідності фірми, тобто здатності виконати усі свої поточні зобов’язання. Причиною для додаткового, більш поглибленого аналізу і відповідних оперативних антикризових заходів повинно бути не тільки зниження показників ліквідності, але й їхнє різке підвищення. З боку пасиву балансу тривожними симптомами неплатоспроможності можуть бути збільшення заборгованості фірми своїм постачальникам і кредиторам, старіння кредиторських рахунків, явна заміна дебіторської заборгованості кредиторською. Не всі необхідні показники можуть бути визначені за даними бухгалтерської звітності, але якщо в рамках експрес-діагностики фінансового стану підприємства є можливість використовувати додаткову інформацію з деяких їхніх показників, якість (рівень, повнота і вірогідність) аналізу й обґрунтованість його висновків і прогнозу тільки підвищиться. Методи прогнозування повинні забезпечувати можливість передбачення розвитку проблемних ситуацій. Важливість цього кроку в циклі управління розуміється тим, що він є, фактично, другим після ідентифікації ситуації кроком у вирішенні ситуаційних завдань управління. Дійсно, розпізнавши ситуацію, визначивши причину і джерела її виникнення, необхідно відповісти на запитання: як далі вона може розвиватися, до яких наслідків може привести? Це має істотне значення для ухвалення рішення на кожнім етапі процесу ситуаційного управління. Найпростішим різновидом прогнозування є різні експертні методи, застосовувані в ситуаційному управлінні, це проведення традиційних нарад з аналізу яких-небудь проблем. Різновидом більш складних методів проведення таких нарад є «мозковий штурм», реалізований за допомогою спеціальних експертних груп. Метод Дельфі – багатоетапна експертна процедура, що, спрощено може бути представлена як ітераційне застосування методу «мозкового штурму». Метод Дельфі дозволяє виключити вплив суб'єктивних факторів негативного характеру, що неминуче виявляються при взаємодії груп експертів, і в такий спосіб одержати погоджену групову оцінку параметрів проблеми, що розвивається. Недоліком методу Дельфі, так само, як і ряду інших евристичних методів, є труднощі, а часом і неможливість поділу етапів структурної оцінки ситуації і кількісної оцінки її параметрів. Це ускладнює використання даного методу в розв’язанні завдань ситуаційного управління, що характеризуються складною структурою і різноманітними зв’язками ситуації, що розвивається. Перспективним методом формування прогнозованих моделей складних ситуацій і моделей, їхнього розв'язання є метод «дерева цілей», що дозволяє давати наступну кількісну оцінку параметрів структурних компонентів ситуації.

Більшість підходів, пов’язаних з побудовою «дерева цілей», не містить процедур чи принципів, що забезпечують побудову «дерев». Побудова «дерева цілей» зосереджує увагу на тих подіях, що повинні здійснюватися для настання бажаної, кінцевої події, тобто етапу розв’язку ситуацій. При всіх достоїнствах цього методу варто помітити, що, акцентуючи увагу на кінцевій меті реалізації процедури ситуаційного управління, він не відображає ті причини і проблеми, що є джерелами виникнення ситуацій чи перешкоджають їх розвитку. Не враховуються структурні горизонтальні і вертикальні зв’язки управління, необхідні як для прогнозування ситуацій, так і для вироблення рішень. У цьому зв’язку доцільним є використання деяких методів теорії надійності, застосовуваних для прогнозування відмовлень складних систем. Необхідність прогнозування відмовлень вимагало розробки адекватних методів, що враховують як структурний аспект системи, так і можливість відмовлень її елементів у процесі функціонування. З появою кризової ситуації виникає потреба спрогнозувати хід її розвитку (глибину і тривалість), виконати прогноз витрат і результатів, тобто виявити доцільність і спрямованість заходів для ліквідації явних погроз безпеки існування фірми. При ухваленні рішення з виходу з даної ситуації є дуже важливим спрогнозувати можливість досягнення нової мети, виконання знову встановлених стандартів і виявити ті наслідки (економічного, політичного, екологічного характеру), що очікують фірму після виходу з кризи.

 

 




Поиск по сайту:

©2015-2020 studopedya.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.