6.1. Общие задачи исследования структур управления
Организационная структура управления — это целостная совокупность соединенных между собой информационными связями элементов объекта и органа управления. Она отражает строение системы управления, содержанием которой являются функции управления, вертикальное и горизонтальное соотношение уровней управления, а также количество и взаимосвязь структурных подразделений в пределах каждого уровня.
В зависимости от соотношения уровней и структурных подразделений различают следующие типы организационных структур:
• линейную;
• функциональную;
• линейно-функциональную;
• матричную;
• матрично-штабную.
Развитию рыночных отношений в России способствует появлению новых, более сложных форм организации управления, имеющих в отличие от традиционных как вертикальные, так и горизонтальные связи, что значительно усложняет систему управления. В этих условиях необходимо разграничить функции и ответственность за выполнение конкретных заданий и работ, обусловленных как вертикальными, так и горизонтальными структурными связям. Правильное соотношение полномочий и ответственности, четкая регламентация деятельности руководителей и исполнителей в организации является непременным условием эффективного развития организаций.
Методика исследования и проектирования структур управления организациями должна, с одной стороны, основываться на научных принципах управления, с другой — учитывать личные качества и опыт руководителей, хорошо знающих возможности организации и те требования, которые регламентируют деятельность каждого из подразделений. Эти требования подчеркивают важность системного подхода к формированию либо совершенствованию организационных структур и к разработке методики с достаточной степенью детализации стадий управления.
Для системы управления характерен ряд особенностей, которые вызывают значительные трудности в решении данной задачи и накладывают ограничения на масштабность в методическом плане.
1. Системе управления присущи статические черты, отражающие форму и структуру управления. Это прежде всего детерминизм, т.е. схема организационного управления с составляющими ее элементами и многочисленными связями.
2. В системе управления можно указать и динамику, раскрывающую содержание процесса управления. Имеется в виду целенаправленная деятельность руководителей и исполнителей.
3. Как известно, любая система функционирует при наличии поставленных целей, которые постоянно меняются во времени, хотя сама структура консервативна. Отсюда требование гибкости и адаптивности, неизбежно возникающее перед проектируемой структурой управления.
4. Среди множества формальных элементов, присущих системе управления, существует и неформальный элемент — человек, который выдвигает проблему психологического климата и от которого в известной степени зависит гармония или дисгармония в производственных отношениях.
Эти особенности, органически соединяясь в системе управления, требуют комплексного подхода к вопросам, связанным с построением организационного обеспечения системы управления. Представляется важным изучение ряда теоретических предпосылок, которые могут быть положены в основу разрабатываемой методики исследования и проектирования структуры управления.
1. Необходимо наличие принципиально различных типовых схем управления, одну из которых можно выбрать в качестве базовой для анализа и проектирования структуры управления.
2. Поскольку любая организация управляется путем принятия решений, следовательно, можно выявить полный перечень управленческих решений, принимаемых в организации, а процесс распределения их по уровням (важный этап в проектировании структуры управления) определенным образом формализовать.
3. В процессе подготовки и принятия управленческих решений взаимоотношения руководителей и исполнителей носят технологический характер, т.е. регламентирован порядок управленческих функций или отдельных их этапов.
Для разработки методического аппарата проектирования структуры управления необходимо, кроме теоретических предпосылок, знать сущность, цели и задачи организационного проектирования. Последовательность задач организационного проектирования, вытекающих из общей теории систем, можно изобразить в виде блок-схемы (рис. 6.1).
Рис. 6.1. Последовательность задач организационного проектирования системы управления
Организационной основой системы управления является ее структура. Она определяет состав подразделений, входящих в систему управления, их соподчиненности и взаимосвязи, форму разделения управленческих решений по уровням, а следовательно, и само число уровней управления. Иными словами, структура управления является той организационной формой, в рамках которой осуществляется процесс управления. Таким образом, спроектировать достаточно эффективную структуру управления — значит определить такое соотношение ее элементов, при котором наиболее оперативно и своевременно выполняются требования объекта управления.
6.2. Общая концепция организационного проектирования систем управления
Для современных предприятий вопросы организационного проектирования приобретают особую актуальность, поскольку являются залогом успешного стратегического развития. Для многих предприятий и организаций своевременная реорганизация системы управления становится жизненно необходимой. Кроме того, современное состояние экономики страны требует создание таких организационных систем управления, которые могли бы адекватно отражать динамику постоянно меняющихся экономических процессов и принимать решения с минимальными рисками о своей деятельности. В этой связи необходимо четко понимать и знать принципы и методы проектирования систем управления как важную часть профессиональных знаний менеджеров.
Вопросы проектирования систем управления были актуальны в первой половине XX в., однако до сих пор в теории и практике отечественного управления отсутствует четкая методология, отражающая системность и последовательность проведения организационного проектирования. Существуют лишь отдельные методики, такие как расчет нормативов численности управленческого персонала, фундаментальная регламентация управленческого труда, автоматизация информационного обеспечения управленческих решений, проектирование структур управления.
Необходимо создание комплексной методики организационного проектирования, базирующейся прежде всего на системном подходе, учитывающем внешние и внутренние факторы организации, а также характеристики организации как системы. При этом проектирование организаций (предприятий, фирм, корпораций) необходимо рассматривать как необходимую часть их стратегического развития.
Под организационным проектированием понимается процесс разработки комплекса мероприятий, направленных на формирование либо совершенствование организации в соответствиями с выбранными целями.
При этом необходимо помнить, что организационное проектирование:
1) процесс целенаправленный, т.е. ориентирован на конечный результат, под которым понимается построение системы управления гибкой и адаптивной отвечающей требованиям окружающей среды и оперативно реагирующей на внешние и внутренние изменения сохраняя при этом свою устойчивость;
2) требует комплексного исследования и проектирования основных характеристик системы управления, таких как цели, функции, управленческие решения, структура управления;
3) предполагает изучение характера внешней среды организации и степени ее влияния как на формирование структуры управления, так и на процесс функционирования организации;
4) требует использования научных методов и проводится специалистами, имеющими соответствующую профессиональную подготовку и знания в области теории и практики проектирования систем управления.
Таким образом, важнейшей задачей организационного проектирования является совершенствование либо создание механизма управления, позволяющего своевременно выявить и оценить стратегические преимущества организации и реализовать четко поставленную цель.
Состав, последовательность и содержание этапов организационного проектирования систем управления в общем виде представлены на рис. 6.2.
Первый этап — формирование целей функционирования организации. Напомним что проблема формирования целей функционирования имеет принципиальное значение при проектировании систем управления по многим причинам. Во-первых, по своей природе все реальное организации многоцелевые. Во-вторых, период действия целей функционирования различен, следовательно, спроектировать организацию необходимо только исходя из целей, период действия которых сопоставим с периодом проектирования организации. В-третьих, проектирование организации под все цели функционирования слишком трудоемко, поэтому число их должно быть по возможности ограниченным. Этап формирования целей функционирования, в свою очередь, подразделяется на несколько стадий.
1. Формирование качественных целей. Формирование качественных целей осуществляется в две стадии. Вначале формулируются качественные цели, которые выбираются из документов, разделения управленческих решений по уровням, а следовательно, и само число уровней управления. Иными словами, структура управления является той организационной формой, в рамках которой осуществляется процесс управления. Таким образом, спроектировать достаточно эффективную структуру управления — значит определить такое соотношение ее элементов, при котором наиболее оперативно и своевременно выполняются требования объекта управления.
6.2. Общая концепция организационного проектирования систем управления
Для современных предприятий вопросы организационного проектирования приобретают особую актуальность, поскольку являются залогом успешного стратегического развития. Для многих предприятий и организаций своевременная реорганизация системы управления становится жизненно необходимой. Кроме того, современное состояние экономики страны требует создание таких организационных систем управления, которые могли бы адекватно отражать динамику постоянно меняющихся экономических процессов и принимать решения с минимальными рисками о своей деятельности. В этой связи необходимо четко понимать и знать принципы и методы проектирования систем управления как важную часть профессиональных знаний менеджеров.
Вопросы проектирования систем управления были актуальны в первой половине XX в., однако до сих пор в теории и практике отечественного управления отсутствует четкая методология, отражающая системность и последовательность проведения организационного проектирования. Существуют лишь отдельные методики, такие как расчет нормативов численности управленческого персонала, фундаментальная регламентация управленческого труда, автоматизация информационного обеспечения управленческих решений, проектирование структур управления.
Необходимо создание комплексной методики организационного проектирования, базирующейся прежде всего на системном подходе, учитывающем внешние и внутренние факторы организации, а также характеристики организации как системы. При этом проектирование организаций (предприятий, фирм, корпораций) необходимо рассматривать как необходимую часть их стратегического развития.
Под организационным проектированием понимается процесс разработки комплекса мероприятий, направленных на формирование либо совершенствование организации в соответствиями с выбранными целями.
При этом необходимо помнить, что организационное проектирование:
1) процесс целенаправленный, т.е. ориентирован на конечный результат, под которым понимается построение системы управления гибкой и адаптивной отвечающей требованиям окружающей среды и оперативно реагирующей на внешние и внутренние изменения сохраняя при этом свою устойчивость;
2) требует комплексного исследования и проектирования основных характеристик системы управления, таких как цели, функции, управленческие решения, структура управления;
3) предполагает изучение характера внешней среды организации и степени ее влияния как на формирование структуры управления, так и на процесс функционирования организации;
4) требует использования научных методов и проводится специалистами, имеющими соответствующую профессиональную подготовку и знания в области теории и практики проектирования систем управления.
Таким образом, важнейшей задачей организационного проектирования является совершенствование либо создание механизма управления, позволяющего своевременно выявить и оценить стратегические преимущества организации и реализовать четко установленную цель.
Состав, последовательность и содержание этапов организационного проектирования систем управления в общем виде представлены на рис. 6.2.
Первый этап — формирование целей функционирования организации. Напомним что проблема формирования целей функционирования имеет принципиальное значение при проектировании систем управления по многим причинам. Во-первых, по своей природе все реальное организации многоцелевые. Во-вторых, период действия целей функционирования различен, следовательно, спроектировать организацию необходимо только исходя из целей, период действия которых сопоставим с периодом проектирования организации. В-третьих, проектирование организации под все цели функционирования слишком трудоемко, поэтому число их должно быть по возможности ограни- ценным. Этап формирования целей функционирования, в свою очередь, подразделяется на несколько стадий.
1. Формирование качественных целей. Формирование качественных целей осуществляется в две стадии. Вначале формулируются качественные цели, которые выбираются из документов, регламентирующих деятельность данной организации. Формулировка цели должны быть предельно четкой и допустима только в повелительном накоплении, например:
• цель 1 — провести исследование рынка;
• цель 2 — изготовить изделие А;
• цель 3 — обеспечить изделию А устойчивое конкурентное преимущество.
Рис. 6.2. Схема организационного проектирования систем управления
2. Оценка {ранжирование) качественных целей функционирования организации. Это делается для обоснования выбора целей функционирования, положенных в основу дальнейшего проектирования организации. Поскольку все реальные организации многоуровневые, ранжирование целей должно осуществляться на всех выбранных уровнях управления.
Ранжирование целей функционирования имеет принципиальное значение для решения задач организационного проектирования систем управления, поскольку является основой для формирования целей каждого уровня управления.
Если ранжирование исследователем не принимается в силу ряда причин, вытекающих из объективных условий или теории экспертных оценок, оно должно быть повторено до получения приемлемого результата. При ранжировании целей следует обратить особое внимание на формирование групп экспертов для каждого выбранного уровня управления. Важное значение также имеет определение числа экспертов в группе для обеспечения достоверности при минимальных или ограниченных затратах на экспертизу.
3. Построение «дерева целей». Доведение целей до каждого уровня управления и их комплексная оценка требует построения «дерева целей», которое представляет собой структурное отображение распределения целей по уровням управления рассматриваемой организации и их взаимосвязи.
4. Формирование количественных целей. Это весьма важный процесс, поскольку количественные цели определяют выбор методов управления организацией, которые, в свою очередь, допускают применение математических методов, а следовательно, и компьютерной техники. Количественная цель функционирования ориентирует организацию на достижение определенных показателей и является конкретизацией качественной цели.
5. Оценка степени прогресса в достижении целей. Как указывалось выше, организация считается добившейся успеха, если она реализовала поставленную цель. Следовательно, на этом этапе в каждый момент времени необходимо фиксировать состояние объекта управления, причем как критическое, и каждый раз принимать корректирующее управленческое решение. Здесь необходим регулярный анализ внешней и внутренней среды организации, в частности совокупности таких факторов, как уровень профессионализма сотрудников, социальное поведение коллектива и др. Степень влияния этих факторов на достижение целей организации, а также на выбор критериев их достижения очень велика и требует внимательного наблюдения за всеми сторонами деятельности объекта управления.
Таким образом, главная задача, которая должна быть решена на основе формирования целей организации, заключается в создании такой организационной структуры управления, при которой затраты на основную деятельность, в том числе на изготовление новой продукции, внедрение новых технологических процессов, давали бы максимум эффективности при тех ресурсах, которыми она располагает. Отсюда вытекают и направления в стратегии развития фирмы, и ее тактические задачи.
Второй этап — определение состава функций управления. На основании декомпозиции целей в системе управления осуществляется проектирование функционального содержания управления, которое является основой как управленческой, так и всей производственно-хозяйственной деятельности организации. Исследование и определение состава функций управления — одна из главных задач организационного проектирования, так как любое их изменение приводит к изменению целей и структуры управления.
Нечеткое распределение функций неизбежно деформирует структуру и снижает качество и эффективность управления. Именно поэтому функциональное содержание управления имеет важное значение, поскольку с ростом производства управление дифференцируется, а функции управления развиваются: появляются функции технического, коммерческого управления и др.
Следовательно, повышение эффективности управленческой деятельности в значительной степени зависит от правильного понимания функций управления. Исследовать функции управления в конкретном подразделении — значит определить, кто и что делает, как связаны между собой сотрудники в процессе управления, как связаны управленческие решения, почему именно эти, а не другие решения готовятся в данном конкретном подразделении. Знать это необходимо, чтобы обеспечить эффективное управление и четкое распределение функциональных обязанностей сотрудников, включая высший уровень управления.
Выделение функций управления вызвано многообразием управленческой деятельности, осуществляемой путем принятия решений. Поскольку каждая отдельная функция характеризует специфическую управленческую деятельность, то совокупность таких функций позволяет формировать конкретную систему управления.
К общим функциям управления традиционного относят планирование, организацию, регулирование, контроль, учет, т.е. те функции, которые характеризуют сам процесс управления.
Планирование — управленческая деятельность, нашедшая отражение в текущих и перспективных планах и фиксирующая будущее состояние объекта управления в текущие моменты времени.
Организация — управленческая деятельность, посредством которой система управления приспосабливается для выполнения задач, поставленных на этапе планирования (разрабатывается система мер, регламентирующая деятельность аппарата управления с целью обеспечения достижения поставленных целей функционирования).
Регулирование — управленческая деятельность, направленная на ликвидацию отклонений от заданного режима функционирования и приведение объекта управления в заданное состояние. Посредством регулирования осуществляется, например, оперативное управление ходом производственного процесса, осуществляется перераспределение материально-технических и финансовых ресурсов и т.д.
Контроль — управленческая деятельность, фиксирующая состояние объекта управления в заданные моменты времени. Так обеспечивается контроль выполнения производственной программы, расходов материальных и финансовых ресурсов во времени и т.д.
Учет — управленческая деятельность по финансированию состояния объекта управления с заданного (начального) до данного (конкретного) моментов времени. Это учет выполнения производственной программы, наличия материальных и финансовых ресурсов и т.д.
Следует также отметить, что функции управления, вытекающие из содержания процесса управления, реализуются в полном наборе на любом организационном уровне (исполнительный директор, главный менеджер, главный специалист, начальник отдела и т.д.), а содержание их, естественно, разное. На каждом уровне управления готовится и утверждается совокупность управленческих решений, которая и реализует полный набор функций управления определенного уровня (организации в целом, отдела маркетинга, отдела продаж, отдела рекламы, планово-экономического отдела и др.).
Третий этап — определение состава управленческих решений. Управленческое решение является одним из центральных понятий, которое должно рассматриваться при проектировании систем управления поскольку оно является конечным продуктом любой системы управления, определяющим характер ее деятельности.
Поскольку любое управленческое решение реализуется коллективом работников, занятых на разных уровнях управления, допущенная ошибка или нечеткая подготовка решения тормозит достижение поставленных целей и нарушает равновесное состояние системы. Поэтому управленческие решения на каждом организационном уровне должны быть строго фиксированы, иначе действия руководителей не будут скоординированы и снизится эффективность работы организации.
Определение состава управленческого решения происходит в каждом структурном подразделении на основе полного перечня функций, реализующих цели конкретного подразделения (отдела маркетинга, отдела рекламы, планово-экономического отдела и т.д.). При определении перечня управленческого решения следует изучить действующую регламентирующую документацию, состав функций управления, а при необходимости провести опрос сотрудников.
Затем исследуется функциональное содержание подразделения: какие функции выполняются в подразделении, какими характеристиками оно управляет. Если в подразделении осуществляется функция планирования и при этом в его компетенции находятся вопросы, связанные с обеспечением материальными ресурсами, то составляется перечень решений по планированию материальных ресурсов. Если рассматривается кадровая служба, а в ней осуществляется функция мотивации трудовых ресурсов, то необходим набор решений по мотивации трудовых ресурсов.
Таким образом, на каждом уровне управления организации формируется и утверждается совокупность решений, которая реализует полный набор функций управления данного уровня и организации в целом.
Четвертый этап — выбор типа структуры и распределение решений по уровням. Обобщая требования, которые предъявляются к современным структурам управления организациями, следует отметить, что методика проектирования набора типа структуры должна, с одной стороны, основываться на научных принципах управления, с другой — учитывать личные качества и опыт руководителей, а также тенденции развития современных организаций. Развитие научного и технического потенциала организаций (предприятий, фирм, корпораций), особенно в последние десятилетия, способствует появлению новых, более сложных форм организационного управления, имеющих в отличие от традиционных как вертикальные, так и горизонтальные связи, допускающие управление как по вертикали, так и по горизонтали, что значительно усложняет систему управления. И здесь особенно важно четко разграничить полномочия и ответственность за выполнение конкретных работ. Правильное соотношение полномочий и ответственности, четкая регламентация деятельности руководителей и исполнителей в организации является непременным условием эффективного развития современных организаций.
Организационной основой системы управления является ее структура. Структура определяет состав подразделений, входящих в систему управления, их соподчиненное и взаимосвязи, форму разделения управленческих решений по уровням, а следовательно, и число уровней управления. Выбор эффективной структуры управления предполагает определение такого соотношения ее организационных элементов, при котором наиболее оперативно и своевременно выполняются требования объекта управления.
В качестве типовой схемы управления целесообразно выбрать модель матрично-штабной структуры, которая сочетает в себе все возможные варианты иерархической соподчиненности: линейную, тематическую, функциональную. Матрично-штабная структура позволяет управлять всей системой как единым объектом, сохраняя при этом различную целевую направленность структурных подразделений.
Пятый этап — разработка схемы принятия решений. При выполнении этого этапа работы необходимо помнить, что любая система управления рассматривается как система принятия решений.
Практически организация управления — это система принятия решений, являющаяся фундаментом, на котором можно достаточно полно анализировать всю систему управления и обеспечивать оптимальные условия для принятия управленческих решений. Это позволяет анализировать с помощью управленческих процедур всю систему управления, начиная со сбора исходных данных до конкретных предложений по ее совершенствованию. Схема принятия решения в подразделениях организации представлена на рис. 6.3.
1. Обследование подразделений системы управления. Изучается вся документация, регламентирующая процесс управления, должностные инструкции, в которых в общем виде представлены сведения о работах, выполняемых в каждом подразделении, изучается существующая система управления подразделениями, производится сопоставление этих подразделений с функциями, изложенными в должностных инструкциях и положениях. В результате выявляется степень соответствия управленческой практики ее модели и в случае необходимости производится соответствующая корректировка. Необходимо также выявить и зафиксировать документально потоки информации, циркулирующие в каждом подразделении.
2. Выявление списка решений, принимаемых в подразделении, и разработка организационных процедур принятия решений. В ходе этой стадии проектирования составляется схема каждой организационной процедуры, дается ее описание, формируется перечень используемых документов. При построении схемы организационной процедуры следует зафиксировать документы, в процедуре, указать, откуда поступают эти документы, какими документами она завершается, для выполнения процедуры необходимы выходные документы данной процедуры.
Рис. 6.3. Схема принятия решений в подразделениях организации
3. Построение блок-схемы принятия решений. С этой целью осуществляются взаимосвязи между процедурами принятия решений, обобщается вся регламентационная документация, определяется последовательность процесса принятия каждого решения.
4. Составление схемы принятия решений. Здесь речь идет о каком конкретном подразделении, а в схеме фиксируются уровни руководства и схемы действующих процедур принятия решений.
5. Логический анализ схемы принятия решений и ее корректировка. Разумеется, реальную схему принятия решений надо проверить т.е. подвергнуть логическому анализу. Поэтому на основе логики и здравого смысла просматриваются все управленческие процедуры, выполняемые в подразделении, документация, необходимая для выполнения каждой организационной операции и хранящаяся на каждом уровне управления. При этом анализируется:
• документация, необходимая для выполнения конкретной операции в процедуре;
• документация, хранящаяся на каждом уровне управления;
• документация, выходящая на вышестоящий уровень;
• уровень, ответственный за выполнение того или иного этапа работы в процедурах;
• список исполнителей;
• ориентировочная степень загрузки сотрудников, занятых в управленческих процедурах;
5. Логический анализ схемы принятия решений и ее корректировка. Это позволяет судить об эффективности организации управления и при необходимости внести соответствующие коррективы.
6. Разработка регламентирующей документации. Чтобы созданная схема принятия решений эффективно использовалась, ее нужно довести до каждого подразделения. Для этого разрабатывается специальная документация, которая регламентирует деятельность аппарата управления каждого подразделения организации.
Шестой этап — разработка регламентов организации. В регламентах организации фиксируются управленческие операции и их информационное обеспечение, реализуемые на конкретном уровне управления. Под регламентом понимается документ, определяющий содержание управленческой деятельности, за которую отвечает конкретный руководитель и исполнитель.
Содержание управленческой деятельности подлежащей включению в регламент конкретного уровня управления определяется схемой принятия решений. Совокупность регламентов на уровнях управления позволяет составить регламент управления организацией.
6.3. Исследование методов проектирования структур управления
Исследования, проводимые в настоящее время в области построения организационных структур управления предприятиями и организациями, привлекают к себе все большее внимание. Это объясняется многообразием форм собственности, а следовательно, появлением новых структур управления, а также необходимостью совершенствовать те из существующих, которые в неизменном виде не могут выжить в новых экономических условиях. Вместе с тем наука управления пока еще не может дать исчерпывающего ответа на вопрос о том, как выбрать или проектировать ту или иную структуру управления. Отсутствие четкой и наиболее полной теории как в отечественной, так и в известной нам зарубежной литературе не позволяет пока построить оптимизационную модель решения задач проектирования организационной структуры управления.
Организационная структура управления как элемент системы управления имеет двойственный характер.
Во-первых, она, как и любая организационная структура, является производной от объекта управления, который в известной степени определяет состав управленческих подразделений, а степень влияния этих характеристик может быть выявлена только опытным путем.
Во-вторых, она также является производной от социально-психологических характеристик управленческих кадров. Степень их влияния, с одной стороны, несомненна, поскольку способности работников, их стиль работы, характер, правильная расстановка — влияют на эффективность управления, а с другой — трудна для определения. Практика показывает, что в организациях одни и те же решения принимаются на разных уровнях.
Это позволяет утверждать, что задача проектирования структуры управления непомерно сложна и не может быть сведена к чисто инженерной задаче, наподобие проектирования технических устройств, хотя формальные математические методы позволяют определить многие ее характеристик. Учет человеческого фактора требует проектирования структуры управления для конкретных условий и конкретных руководителей, следовательно, проектировать структуру можно только тогда, когда известно, кто является руководителем организации, каковы стиль его работы, способности оценивать обстановку и принимать необходимые управленческие решения.
Учитывая важность и необходимость решения данной проблемы, можно на основе практического опыта выделить ряд методов проектирования организационных структур: метод аналогий, экспертно-аналитический метод, метод организационного моделирования, метод, основанный на системе показателей, а также метод, основанный на расчете численности сотрудников.
Метод аналогий. В настоящее время структура управления многих организации совершенствуется путем сравнительного анализа разных вариантов организации управления. При этом используется положительный опыт и прогрессивные тенденции этих организаций, а также их конкурентоспособность. Такой метод проектирования структур управления получил название метода аналогии (рис. 6.4).
Рис. 6.4. Этапы процесса проектирования структуры управления методом аналогии
Сущность метода аналогии заключается в том, чтобы с одной стороны, сохранить прежними те организационные формы, которые доказали свою жизненность и эффективность и вполне отвечают новым целям организации, а с другой — построить ряд новых структурных подразделений на основе сопоставления их с действующими структурами однородных организаций, учитывая их конкурентоспособность. При этом используется ряд экономических показателей, позволяющих выявить наиболее рациональную структуру аппарата управления, имеющую минимальное число уровней управления, четко очерченные линии информационных каналов связи, обеспечивающих своевременный обмен информацией между подразделениями, экономичные штаты и т.д.
Необходимо напомнить, что система управления каждой организации ввиду ряда причин может быть строго индивидуальной по своему построению. В то же время в организационных структурах (например, на предприятиях одной отрасли) есть много общего.
Типизация отдельных управленческих решений по формированию организационных структур имеет определенное значение. И в то же время чрезмерное увеличение ею может стать тормозом для системы управления и привести к потере гибкости структуры в условиях многоцелевого функционирования, помешать применению необходимых научных знаний специалистов, которые должны постоянно обновляться. Поэтому типизация разрабатываемых форм управления должна касаться лишь наиболее общих, принципиальных решений в вопросах построения аппарата управления. Следует также учитывать необходимость внедрения различных вариантов организационной структуры, обусловленных конкретными целями функционирования.
Применение метода аналогии с точки зрения принципов проектирования структур управления может быть оправдано только в том случае, если считать, что все они соблюдаются в сравниваемой организации. Это вызывает некоторые сомнения, так как известно, что двух организаций, имеющих одинаковые производственно-технологические характеристики, не существует. Следовательно, применение метода аналогий в проектировании организационных структур не может быть повсеместным и носит ограниченный характер.
Экспертно-аналитический метод. Его сущность заключается в диагностическом выявлении отклонений и узких мест в структуре аппарата управления и в разработке мер по их ликвидации. Можно выделить следующие разновидности экспертно-аналитического метода: метод структуризации целей, метод структуризации задач, экспертный метод.
1. Метод структуризации целей. В последние годы он получил наиболее широкое распространение. Смысл его заключается в том, что сначала формируются цели, а затем они для сравнения совмещаются с целями, реализуемыми в реальной структуре управления. В условиях многопрофильной деятельности современных организаций (предприятий, фирм, корпораций) система целей рассматривается в качестве одного из основных параметров построения оптимальных структур управления.
Последовательность этапов работ при реализации данного метода (в двух вариантах) представлена на рис. 6.5 и 6.6.
Содержание этапов процесса проектирования структуры управления заключается в следующем.
Первый этап — выбор глобальной цели функционирования. Современные организации как многоцелевые системы решают достаточно большой круг задач, отражающих их профильность. Вместе с тем любая организация должна иметь общую генеральную цель, которая направляет, конкретизирует задачи подразделений организации на различных этапах. Генеральная цель не может быть реализована непосредственно путем принятия конкретных организационных или управленческих решений, однако она определяет те цели, которые должны быть достигнуты в результате деятельности организации.
Рис. 6.5. Этапы процесса проектирования структуры управления на основе реализации метода структуризации целей (первый вариант)
Второй этап — структуризация целей по уровням управления. При разработке организационной структуры управления генеральная цель расчленяется (структурируется) на ряд подцелей — полноправных и относительно независимых, т.е. формируется «дерево целей». При этом предполагаемые цели каждого уровня управления сопоставляются с теми, которые в настоящее время реализуются на данном уровне.
Для оптимального построения организации и ее эффективного функционирования важные значения имеет правильная формулировка совокупности главных целей, в соответствии с которым подразделения решают основные производственные, технические, экономические и социальные задачи. Именно в соответствии с этими целями должны формироваться структурные подразделения.
Рис. 6.6. Этапы процесса формирования структуры управления на основе метода структуризации целей (второй вариант)
Третий этап — анализ соответствия действующего варианта организационной структуры с проектным, в рамках которого возможна реализация поставленных целей. Таким образом выявляется организационная обеспеченность целей в структуре управления, а соответственно и возможность назначения ответственных за их достижение.
Четвертый этап — распределение ответственности за реализацию целей на всех уровнях управления. Кроме того, определяется ведущее подразделение, выполняющее основной комплекс работ по достижению цели, и подразделения, обеспечивающие для этого необходимые условия.
Пятый этап — выбор варианта структуры управления путем сравнения рассматриваемых вариантов по соответствующим показателям.
Шестой этап — решение вопроса об общем статусе организации, т.е. утверждение нового варианта структуры с доведением необходимой информации и документации до всех подразделений и по всем уровням управления.
Конкретизация функций управления через структуризацию целей является одним из рациональных путей построения структуры управления для достижения конкурентоспособности организации. Поэтому прежде всего необходимо сформулировать цели организации (предприятия, фирмы, корпорации), которые, как правило, имеют долгосрочный характер и определяют основные направления перспективного плана развития.
Управление на основе целей позволяет каждому управляющему организовать работу с таким расчетом, чтобы обеспечить достижение и частных, и глобальных целей. Потенциальные выгоды использования метода структуризации целей в процессе проектирования структуры управления становится все более очевидным для большинства предпринимателей. Важным достоинством этого метода является то, что процесс управления становится достаточно гибким и приспособленным для решения задач не только планирования, но и контроля.
Второй вариант процесса формирования структуры управления организации, представленный на рис. 6.3, методически несколько отличается от первого (см. рис. 6.2) конкретизацией целей и задач по каждому функциональному подразделению, а также адресным предназначением целей: не только управляющим, но и управляемым.
2. Метод структуризации задач. Он также достаточно часто используется на практике при проектировании структуры управления организации-предприятия, фирмы, корпорации (рис. 6.7).
Первый этап — выявление задач, подлежащих решению. В принципе это означает обследование каждого вида производственно-хозяйственной деятельности организации по функциям и взаимосвязям. Это является необходимым условием для определения того, как осуществляется, как организован сам процесс управления.
Второй этап — определение состава задач по конкретному виду производственно-хозяйственной и управленческой деятельности. При этом под управленческой деятельностью понимается выполнение определенного действия (определенного процесса воздействия) в отношении конкретного объекта.
Например, есть задачи: обеспечить завод материалами, обеспечить инструментами сборочный цех и т.д. Структуризация задачи заключается в ее расчленении на составные части. Так, задача «обеспечить завод материалами», под которыми имеется в виду оборудование, запасные части, сырье и т.д., может структурироваться в двух направлениях:
• по этапам процесса обеспечения — определить потребности, заказать, оплатить, обеспечить доставку и т.д.;
• по элементам процесса обеспечения — основные цеха, вспомогательные, экспериментальные, обслуживающие и т.д.
Рис. 6.7. Этапы проектирования управления на основе метода структуризации задач
Третий этап — определение конкретных результатов по каждому виду производственно-хозяйственной и управленческой деятельности. Под такими результатами понимается изменение состояния вещественных элементов производства и способов их взаимодействия. От наличия объективной картины состояния организация и всех ее подразделений зависит выбор направления структуризации задач, которые будут определены на четвертом этапе. Поэтому необходим тщательный анализ результатов деятельности по всем направлениям и подразделениям, а особенно это касается системы управления.
Четвертый этап — формирование перечня задач для достижения необходимых результатов. При этом прежде всего ориентируются на развитие организации в целом, а затем уже на достижение отдельных результатов. Важное значение приобретает в этой связи организационное содержание работы, т.е. закрепление ее за исполнителем. С этой целью разработана специальная форма учетной карточки. Таким образом, в результате завершения четвертого этапа будут получены список всех будущих работ и комплект карточек, характеризующих каждую работу (определение задачи и исполнитель).
Пятый этап — составление сетевых моделей выполнения производственно-хозяйственных и управленческих задач. Они составляются на основе информации и документации, полученной на четвертом этапе, и охватывают все уровни управления организацией.
Шестой этап — заполнение сводной карты технологического маршрута на основе исходной и результирующей информации. Для этого анализируются процессы выполнения каждой работы в соответствии с поставленной задачей, а в результаты включаются в сводную карту: исходная информация, наименование документа, создаваемого в процессе работы, результирующие данные. Сводная карта может послужить основой для проектирования взаимосвязей между структурными подразделениями.
Седьмой этап — корректировка организационной структуры управления и разработка ее количественных параметров.
Подход к проектированию структуры управления на основе метода структуризации задач базируется на том, что структура управления в значительной степени должна соответствовать комплексу задач, подлежащих решению в данной организации (во всех ее подразделениях). При этом важно правильно структурировать задачи с распределением их по исполнителям.
При использовании данного метода формируются следующие варианты основной структуры управления:
1) структура, ориентированная на производство определенных изделий, если на предприятии производится несколько изделий, техника изготовления которых различна;
2) структура, ориентированная на производственные этапы, если необходима специализация по изготовлению и сборке определенных узлов, деталей;
3) структура, ориентированная на фазы воспроизводства;
4) территориально обусловленная структура, которая выбирается в том случае, если в качестве решающего фактора процесса производства выступает сильная разобщенность подразделений предприятия.
Для проектирования указанных вариантов структуры управления в первую очередь необходимо определить критерии рационального разграничения задач управления с точки зрения здравого смысла и оценки времени на их выполнения, а затем сгруппировать исполнителей по квалификациям и определить иерархию управления.
Особое внимание здесь уделяется выбору нормы управляемости, выражающей оптимальное число сотрудников, подчиненных одному руководителю. Организация считается рационально построенной в том случае, если ее управленческий аппарат состоит из 6—10 человек (в зависимости от выполняемых задач). С учетом норм управляемости определяется количество структурных подразделений управления.
3. Экспертный метод. Для практики построения организационных структур характерно применение экспертного метода, при котором учитываются все факторы, наилучшим образом обеспечивающие достижение производственных, технических, экономических и других целей, стоящих перед организацией (рис. 6.8). В связи с этим построение иерархии управления опирается на экспертное выявление проблем и узких мест в организации. Таким проблемами могут быть:
• получение кредита на создание новых подразделений;
• разработка системы критериальных оценок для анализа рациональности того или иного варианта решения организационных проблем;
• заимствование рациональных принципов организации управления (основные трудности здесь связаны с поиском такой организации, которая довольно успешно функционирует в условиях, являющихся новыми для проектируемой структуры).
Создание новых подразделений, как правило, бывает связано с появлением новых проблем в работе организации. В таких случаях необходимо самым тщательным образом обследовать все те изменения, которые снижают эффективность работы аппарата управления: отсутствие четко установленной ответственности за выполнение важных работ в определенный период, нехватка или отсутствие специальных кадров и т.д. Для более наглядного изучения положительных и отрицательных сторон действующих организационных форм управления рекомендуется составить специальную таблицу, в которой последовательно указать узкие места в организационной структуре и пути решения проблемы, предлагаемые экспертами.
При создании новой организации могут рассматриваться различные варианты построения научно-исследовательских, проектно-конструкторских, технических и вспомогательных служб. Экспертный анализ этих вариантов позволяет выявить преимущества и недостатки каждого из них, чтобы в итоге выбрать такую форму организации работы, которая по мнению экспертов, отвечает всем требованиям рациональной управляемости и в наибольшей степени способствует достижению целей.
Рис. 6.8. Этапы процесса проектирования структуры управления на основе экспертного метода
4. Метод, основанный на системе показателей. В практике построения организаций можно встретить еще один подход к проектированию структуры управления, использующий систему показателей (рис. 6.9). Основная идея данного метода заключается в том, что при проектировании структуры управления необходимо учитывать единство качественного и количественного аспектов.
Качественное деление функций управления требует определения полного перечня задач каждого сотрудника с последующим объединением сотрудников, выполняющих идентичные задачи в структурные подразделения. Так образуются органы управления (вертикальны и горизонтальные).
Количественный подход к проектированию структуры управления требует четкого разграничения числа сотрудников с различными организационно-управленческими должностями. При этом фиксируются задачи, стоящие перед ними и объем отдельных задач. Количество и объем задач растут с увеличением объема производства. Это неизбежно ведет к разделению труда в системе управления, которое зависит от персональных затрат труда, необходимых для решения задач управления. Эти затраты выражаются с помощью системы показателей (среди которых одним из наиболее важных является трудоемкость решения задачи) и являются количественной основной организации управления. В систему показателей включаются показатели персональных трудовых затрат и показатели, характеризующие структуру управления.
Рис. 6.9. Этапы процесса проектирования структуры управления по методу, основанному на системе показателей
К показателям персональных трудовых затрат относятся:
• плановое и необходимое число рабочих и служащих на предприятии;
• комплекс задач;
• номер задачи в заданной номенклатуре;
• относительные персональные затраты, необходимые для решения комплекса задач (трудоемкость решения задач).
К показателям, характеризующим структуру управления, относятся:
• численность аппарата управления;
• число руководителей предприятия;
• количество работающих на предприятии.
5. Метод, основанный на расчете численности сотрудников. При совершенствовании структуры управления на действующих предприятиях широкое распространение получила методика, основанная на расчете численности сотрудников по функциям управления. Численность сотрудников рассчитывается по каждой функции отдельно на основании формул, полученных с помощью корреляционного анализа зависимости количества служащих аппарата управления от факторов, влияющих на трудоемкость их работы. При этом норматив численности служащих в организации определяется как сумма соответствующих нормативов по каждому виду производственно-хозяйственной деятельности. Этапы процесса совершенствования структуры управления по данной методике представлены на рис. 6.10.
Рис. 6.10. Этапы процесса совершенствования структуры управления по методу основанному на расчете численности сотрудников
Данная методика должна обеспечить:
• оптимальное распределение ответственности, исключающее возможность дублирования управленческих решений, параллелизм в работе отдельных подразделений и исполнителей;
• четкую регламентацию деятельности руководителей и исполнителей в организации;
• единство организационного и информационного аспектов в процессе формирования структуры управления.
В заключение следует отметить, что практика перехода на новые структуры подтверждает необходимость поэтапного процесса проектирования с указанием возможности применения конкретной методики на каждом этапе.
6.4. Организационное моделирование
Широкие возможности для исследования и проектирования структуры управления в целом создает организационное моделирование. Это один из методов исследования, в основе которого лежит кибернетическая модель, позволяющая для каждого уровня управления распределить полномочия и ответственность работников, которые, в свою очередь, являются базой для построения и оценки различных вариантов организационной структуры. Преимущества данного метода раскрываются следующими обстоятельствами.
1. Метод организационного моделирования позволяет решать задачи, основными параметрами которых являются непосредственные характеристики организационной структуры, например, задачу группировки управленческих решений по уровням, задачу формирования состава и перечня структурных подразделении, разработки документации, регламентирующей деятельность подразделении и системы в целом.
2. Организационное моделирование развивается как в научно-теоретическом плане, так и в практическом направлении, т.е. носит прикладной характер и может охватывать различные аспекты при формировании структуры управления: управленческий, информационный, социально-психологический. Это создает возможность для комплексного рассмотрения любых проблем, начиная с расчета количественных параметров и заканчивая организационным регламентированием подразделений.
3. Данный подход позволяет моделировать различные варианты организационной структуры, не прибегая к натурным экспериментам, проведение которых в реальных условиях связано, как правило, с трудностями финансового и временного характера.
Таким образом, метод организационного моделирования является наиболее универсальным для проектирования организационной структуры системы управления и процессов принятия решений.
Проектирование системы управления в реальных условиях основывается на типовых структурах управления, в которых всегда фиксированы количество уровней, наименования и численность функциональных подразделений и т.д. Поэтому первостепенной задачей в начальной стадии проектирования является научно обоснованный выбор типовой схемы управления в качестве теоретической модели структуры. Для решения этой задачи необходимо проанализировать диалектику развития производственно- хозяйственных организаций как объекта управления. В результате такого анализа выяснилось следующее. Любая организация как объект управления представляет собой сложную систему, которая нуждается в четком и оперативном управлении в целях повышения эффективности функционирования всех ее элементов. Долгое время с этой задачей вполне справлялась система управления, в основе которой была линейно-функциональная структура.
С развитием рыночных отношений к объекту управления предъявляются все новые требования, расширяется круг задач, обусловленных постоянно меняющимися целями функционирования. Эффективность управления в данном случае будет зависеть от того, насколько оперативно и своевременно производственный аппарат способен решать эти задачи. С такими задачами вполне успешно справляется матрично-штабная структура, поскольку позволяет управлять всей системой как единым объектом, сохраняя при этом различную целевую направленность структурных звеньев. Отсюда — универсальность, которая выражается в том, что матрично-штабная структура сочетает в себе все возможные варианты иерархической соподчиненности: линейную, тематическую, функциональную.
При необходимости (для небольших организаций) матрично-штабная структура может быть трансформирована в любую из общепринятых форм организации управления: матричную, линейно-функциональную или линейную.
Последовательность этапов проектирования структуры управления на основе метода организационного моделирования представлена на рис. 6.11.
Первый этап — выбор матрично-штабной модели, которая подлежит детальному рассмотрению и является необходимой для выполнения последующих этапов. Таким образом реализуется первая теоретическая предпосылка, выявленная в результате пред- проектного обследования.
Рис. 6.11. Этапы проектирования системы управления на основе метода организационного моделирования
Второй этап — распределение управленческих решений по уровням в рамках матрично-штабной структуры (подробно вопросы проектирования управленческих решений рассмотрены в § 5.3).
Третий этап — это собственно процесс проектирования структуры управления. Он основан на исследовании возможно- сти проектирования того или иного варианта структуры для выбранного объекта управления. Вопрос о формировании любой структуры управления будет зависеть от того, насколько целесообразно присутствие в ней функционального, тематического либо координирующего уровней. Под целесообразностью в данном случае понимается степень загрузки руководителя, принимающего решения. Загрузку, в свою очередь, мы определяем как общую (суммарную) трудоемкость управленческих решений, принимаемых руководителем на уровне в течение исследуемого периода.
Если расчетное число руководителей равно либо больше допустимого значения, это говорит о том, что загрузка каждого находится в заданных пределах или завышена. В любом случае здесь фиксируется уровень управления, а если загрузка завышена, решается вопрос о формировании дополнительного подразделения на данном уровне.
Если же расчетная величина руководителей меньше допустимого значения, следовательно, степень загрузки чрезвычайно мала и не достигает даже минимальной границы установленного предела. В таком случае правомерно говорить об исключении данного уровня, передать полномочия руководителю другого уровня либо эти полномочия объединить.
Такое исследование загрузки проводится поэтапно на линейном, функциональном, тематическом и координирующем уров- нях. Результаты исследования позволяют обосновать вариант структуры управления.
Рассмотрим, как решается вопрос о выборе варианта структуры в зависимости от загрузки уровней управления. Расчет загрузки начинается с линейного уровня, поскольку он присущ любой структуре управления и в определенном смысле является доминирующим.
Основой для формирования любого из существующих вариантов структуры управления является модель матрично-штабной структуры. Поэтому выбор той или иной формы организации управления начинается с исследования возможности матрично-штабной структуры. Данная модель предусматривает (наряду с линейным и функциональным уровнями, присущими также и другим структурам) наличие тематического и координирующего уровней. Следовательно, вопрос о формировании матрично-штабной структуры будет зависеть от целесообразного присутствия в ней этих двух уровней. Рассмотрим, как происходит выбор варианта структуры в зависимости от загрузки линейного уровня управления.
Случай 1. Загрузка линейного руководителя меньше установленного предела. Алгоритм выбора в данном случае заключается в поэтапном объединении уровней, присущих матрично-штабной структуре, с линейным уровнем в целях обеспечения загрузкой линейного руководителя. Объединение начинается с координирующего уровня, так как процесс трансформации матрично-штабной структуры в любую другую начинается с исключения именно этого уровня. Если на первом шаге процесса загрузка не достигается, добавляется тематический уровень, а затем при необходимости и функциональный. При таком соотношении, когда загрузка линейного руководителя складывается из объединенной загрузки руководителей координирующего, тематического и функционального уровней, т.е. Ср = Сл + Ск + + Ст + Сф, возможно проектирование только линейной структуры управления. В остальных случаях, когда нагрузка линейного руководителя достигается на первом шаге итерации, т.е. Ср = Сл + Ск- либо на втором, когда Ср = Сл + Ск + Сх, создается возможность проектирования линейно-функциональной либо матричной структуры управления. Следовательно, при недостаточной загрузке линейного уровня в зависимости от исходных расчетных данных и функционального, тематического и координирующего уровней можно проектировать три варианта структуры: линейную, линейно-функциональную и матричную.
Случай 2. Загрузка руководителя линейного уровня находится в установленных границах предела: К > Ср < A% В этом случае информация о линейном уровне является достаточной и выбор варианта структуры будет зависеть только от соотношения загрузки последующих уровней. Если загрузка достигается на всех уровнях, происходит выбор матрично-шаблонной структуры управления, при любых других условиях выбирается линейно-функциональная или матричная структура.
Случай 3. Загрузка руководителя линейного уровня больше установленной границы предела, т.е. Ср > К. В случае избыточной загрузки линейного руководителя первоначально делается попытка дополнить структуру за счет координирующего уровня с тем, чтобы суммарная величина загрузки достигала ближайшего целого числа. При этом необходимо каждый раз проверять норму управляемости. Этот показатель, как правило, определяется на основании опытных данных. Если норма управляемости соблюдается, возможно проектирование линейно-функциональной либо матричной структуры управления. Если нет, линейный уровень фиксируется с первоначальными исходными данными и дальнейшее исследование загрузки оставшихся уровней приводит нас к решению о формировании линейно-функциональной или матрично-штабной структуры.
Таким образом, весь намеченный комплекс работ по расчету загрузки организационных уровней предшествует анализу выбора варианта структуры. Такой анализ позволяет исходя из заданных параметров объекта управления оценить возможность формирования координационного, тематического либо функционального уровней (линейный уровень присутствует всегда), а в зависимости от этого и возможность проектирования линейно-функциональной, матричной или матрично-штабной структуры управления.
Четвертый этап — окончательный выбор варианта структуры, поэтому все дальнейшие расчеты осуществляются в рамках выбранной структуры.
Пятый этап — формирование схемы управления и состава подразделений на всех уровнях в пределах выбранной структуры. В данном случае предполагается определение состава и численности руководителей и исполнителей, необходимых для принятия и подготовки управленческих решений. Постановка этой задачи связана с тем, что критерием создания любой организационной единицы — отдела или службы — является норма управляемости. Формирование структурных подразделений в конечном итоге будет зависеть от того, насколько полученная численность руководителей и исполнителей соответствует норме управляемости. Исходными данными для выполнения этого этапа работы являются:
• номенклатура руководителей и исполнителей (составляется на основании штатного расписания);
• сведения о трудоемкости принятия и подготовки управленческих решений (получены в результате экспертного опроса);
• список решений закрепленных за линейным, функциональным, тематическим, координационным уровнями;
• наличие временных ресурсов, а также достаточное число руководителей и исполнителей.
После того как будет рассчитано число исполнителей и руководителей на каждом уровне, решается вопрос о создании структурных подразделений. Это достигается путем корректировки полученной численности. Все данные, необходимые для этого, имеются: расчетное число руководителей и исполнителей, типовая схема организации управления (в данном случае — схема матрично-штабной структуры); допустимая норма управляемости для заданного объекта. Корректировка полученной численности происходит следующим образом. Определяется принятое число руководителей и исполнителей путем округления расчетного числа и проверяется норма управляемости. Если получен- ное соотношение значительно превышает норму управляемости, решается вопрос о создании дополнительного органа управления (если сохраняется возможность разделения функции управления). И наоборот, при сниженной норме управляемости два органа управления, выполняющие смежные функции, могут быть объединены в один. Так, с учетом типовой схемы управления происходит формирование структурных подразделений. Итоговыми документами этого этапа работы являются скорректированные списки исполнителей и руководителей по подразделениям, а следовательно, и состав подразделений на каждом организационном уровне.
Шестой этап — принятие решения о внедрении данной структуры и утверждении схемы управления.
Седьмой, восьмой и девятый этапы — организационное регламентирование, т.е. в ходе их осуществляется разработка документации, регламентирующей деятельность отдельных исполнителей, подразделений и системы управления в целом.
Важной задачей является проектирование комплекса процедур принятия решений (седьмой этап). Организационная процедура является одним из основных элементов технологии управления, определяет последовательность этапов работ, которые в итоге регламентируют процесс управленческого труда. Иными словами, организационная процедура — это комплекс взаимосвязанных технологических операций, н