Помощничек
Главная | Обратная связь


Археология
Архитектура
Астрономия
Аудит
Биология
Ботаника
Бухгалтерский учёт
Войное дело
Генетика
География
Геология
Дизайн
Искусство
История
Кино
Кулинария
Культура
Литература
Математика
Медицина
Металлургия
Мифология
Музыка
Психология
Религия
Спорт
Строительство
Техника
Транспорт
Туризм
Усадьба
Физика
Фотография
Химия
Экология
Электричество
Электроника
Энергетика

ИССЛЕДОВАНИЕ И ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ. ДИАГНОСТИКА СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ



 

6.1. Общие задачи исследования структур управления

 

Организационная структура управления — это целостная сово­купность соединенных между собой информационными связями элементов объекта и органа управления. Она отражает строение системы управления, содержанием которой являются функции управления, вертикальное и горизонтальное соотношение уров­ней управления, а также количество и взаимосвязь структурных подразделений в пределах каждого уровня.

В зависимости от соотношения уровней и структурных подраз­делений различают следующие типы организационных структур:

• линейную;

• функциональную;

• линейно-функциональную;

• матричную;

• матрично-штабную.

Развитию рыночных отношений в России способствует по­явлению новых, более сложных форм организации управления, имеющих в отличие от традиционных как вертикальные, так и горизонтальные связи, что значительно усложняет систему управления. В этих условиях необходимо разграничить функции и ответственность за выполнение конкретных заданий и работ, обусловленных как вертикальными, так и горизонтальными струк­турными связям. Правильное соотношение полномочий и ответ­ственности, четкая регламентация деятельности руководителей и исполнителей в организации является непременным условием эффективного развития организаций.

Методика исследования и проектирования структур управле­ния организациями должна, с одной стороны, основываться на научных принципах управления, с другой — учитывать личные качества и опыт руководителей, хорошо знающих возможности организации и те требования, которые регламентируют деятель­ность каждого из подразделений. Эти требования подчеркивают важность системного подхода к формированию либо совершен­ствованию организационных структур и к разработке методики с достаточной степенью детализации стадий управления.

Для системы управления характерен ряд особенностей, кото­рые вызывают значительные трудности в решении данной зада­чи и накладывают ограничения на масштабность в методиче­ском плане.

1. Системе управления присущи статические черты, отражаю­щие форму и структуру управления. Это прежде всего детерми­низм, т.е. схема организационного управления с составляющими ее элементами и многочисленными связями.

2. В системе управления можно указать и динамику, раскры­вающую содержание процесса управления. Имеется в виду це­ленаправленная деятельность руководителей и исполнителей.

3. Как известно, любая система функционирует при наличии поставленных целей, которые постоянно меняются во времени, хотя сама структура консервативна. Отсюда требование гибкости и адаптивности, неизбежно возникающее перед проектируемой структурой управления.

4. Среди множества формальных элементов, присущих сис­теме управления, существует и неформальный элемент — чело­век, который выдвигает проблему психологического климата и от которого в известной степени зависит гармония или дисгар­мония в производственных отношениях.

Эти особенности, органически соединяясь в системе управ­ления, требуют комплексного подхода к вопросам, связанным с построением организационного обеспечения системы управ­ления. Представляется важным изучение ряда теоретических предпосылок, которые могут быть положены в основу разрабатываемой методики исследования и проектирования структуры управления.

1. Необходимо наличие принципиально различных типовых схем управления, одну из которых можно выбрать в качестве ба­зовой для анализа и проектирования структуры управления.

2. Поскольку любая организация управляется путем приня­тия решений, следовательно, можно выявить полный перечень управленческих решений, принимаемых в организации, а процесс распределения их по уровням (важный этап в проектировании структуры управления) определенным образом формализовать.

3. В процессе подготовки и принятия управленческих решений взаимоотношения руководителей и исполнителей носят техно­логический характер, т.е. регламентирован порядок управленче­ских функций или отдельных их этапов.

Для разработки методического аппарата проектирования структуры управления необходимо, кроме теоретических предпо­сылок, знать сущность, цели и задачи организационного проек­тирования. Последовательность задач организационного проекти­рования, вытекающих из общей теории систем, можно изобра­зить в виде блок-схемы (рис. 6.1).

Рис. 6.1. Последовательность задач организационного проектирования системы управления

 

Организационной основой системы управления является ее структура. Она определяет состав подразделений, входящих в систему управления, их соподчиненности и взаимосвязи, форму разделения управленческих решений по уровням, а следователь­но, и само число уровней управления. Иными словами, структу­ра управления является той организационной формой, в рамках которой осуществляется процесс управления. Таким образом, спроектировать достаточно эффективную структуру управления — значит определить такое соотношение ее элементов, при котором наиболее оперативно и своевременно выполняются требования объекта управления.

6.2. Общая концепция организационного проектирования систем управления

Для современных предприятий вопросы организационного проек­тирования приобретают особую актуальность, поскольку являются залогом успешного стратегического развития. Для многих пред­приятий и организаций своевременная реорганизация системы управления становится жизненно необходимой. Кроме того, со­временное состояние экономики страны требует создание таких организационных систем управления, которые могли бы адек­ватно отражать динамику постоянно меняющихся экономических процессов и принимать решения с минимальными рисками о своей деятельности. В этой связи необходимо четко понимать и знать принципы и методы проектирования систем управления как важную часть профессиональных знаний менеджеров.

Вопросы проектирования систем управления были актуальны в первой половине XX в., однако до сих пор в теории и практике отечественного управления отсутствует четкая методология, от­ражающая системность и последовательность проведения органи­зационного проектирования. Существуют лишь отдельные методики, такие как расчет нормативов численности управленческого персонала, фундаментальная регламентация управленческого труда, автоматизация информационного обеспечения управлен­ческих решений, проектирование структур управления.

Необходимо создание комплексной методики организацион­ного проектирования, базирующейся прежде всего на системном подходе, учитывающем внешние и внутренние факторы органи­зации, а также характеристики организации как системы. При этом проектирование организаций (предприятий, фирм, корпораций) необходимо рассматривать как необходимую часть их страте­гического развития.

Под организационным проектированием понимается процесс разработки комплекса мероприятий, направленных на формирование либо совершенствование организации в соответствиями с выбранными целями.

При этом необходимо помнить, что организационное проек­тирование:

1) процесс целенаправленный, т.е. ориентирован на конечный результат, под которым понимается построение системы управ­ления гибкой и адаптивной отвечающей требованиям окружаю­щей среды и оперативно реагирующей на внешние и внутренние изменения сохраняя при этом свою устойчивость;

2) требует комплексного исследования и проектирования основ­ных характеристик системы управления, таких как цели, функции, управленческие решения, структура управления;

3) предполагает изучение характера внешней среды организа­ции и степени ее влияния как на формирование структуры управ­ления, так и на процесс функционирования организации;

4) требует использования научных методов и проводится спе­циалистами, имеющими соответствующую профессиональную под­готовку и знания в области теории и практики проектирования систем управления.

Таким образом, важнейшей задачей организационного проек­тирования является совершенствование либо создание механиз­ма управления, позволяющего своевременно выявить и оценить стратегические преимущества организации и реализовать четко поставленную цель.

Состав, последовательность и содержание этапов организаци­онного проектирования систем управления в общем виде пред­ставлены на рис. 6.2.

Первый этап — формирование целей функционирования ор­ганизации. Напомним что проблема формирования целей функ­ционирования имеет принципиальное значение при проектиро­вании систем управления по многим причинам. Во-первых, по своей природе все реальное организации многоцелевые. Во-вторых, период действия целей функционирования различен, сле­довательно, спроектировать организацию необходимо только исходя из целей, период действия которых сопоставим с перио­дом проектирования организации. В-третьих, проектирование организации под все цели функционирования слишком трудо­емко, поэтому число их должно быть по возможности ограни­ченным. Этап формирования целей функционирования, в свою очередь, подразделяется на несколько стадий.

1. Формирование качественных целей. Формирование качест­венных целей осуществляется в две стадии. Вначале формули­руются качественные цели, которые выбираются из документов, разделения управленческих решений по уровням, а следователь­но, и само число уровней управления. Иными словами, структу­ра управления является той организационной формой, в рамках которой осуществляется процесс управления. Таким образом, спроектировать достаточно эффективную структуру управления — значит определить такое соотношение ее элементов, при котором наиболее оперативно и своевременно выполняются требования объекта управления.

 

6.2. Общая концепция организационного проектирования систем управления

Для современных предприятий вопросы организационного проек­тирования приобретают особую актуальность, поскольку являются залогом успешного стратегического развития. Для многих пред­приятий и организаций своевременная реорганизация системы управления становится жизненно необходимой. Кроме того, со­временное состояние экономики страны требует создание таких организационных систем управления, которые могли бы адек­ватно отражать динамику постоянно меняющихся экономических процессов и принимать решения с минимальными рисками о своей деятельности. В этой связи необходимо четко понимать и знать принципы и методы проектирования систем управления как важную часть профессиональных знаний менеджеров.

Вопросы проектирования систем управления были актуальны в первой половине XX в., однако до сих пор в теории и практике отечественного управления отсутствует четкая методология, от­ражающая системность и последовательность проведения органи­зационного проектирования. Существуют лишь отдельные методики, такие как расчет нормативов численности управленческого персонала, фундаментальная регламентация управленческого труда, автоматизация информационного обеспечения управлен­ческих решений, проектирование структур управления.

Необходимо создание комплексной методики организацион­ного проектирования, базирующейся прежде всего на системном подходе, учитывающем внешние и внутренние факторы органи­зации, а также характеристики организации как системы. При этом проектирование организаций (предприятий, фирм, корпораций) необходимо рассматривать как необходимую часть их страте­гического развития.

Под организационным проектированием понимается процесс разработки комплекса мероприятий, направленных на формирование либо совершенствование организации в соответствиями с выбранными целями.

При этом необходимо помнить, что организационное проек­тирование:

1) процесс целенаправленный, т.е. ориентирован на конечный результат, под которым понимается построение системы управления гибкой и адаптивной отвечающей требованиям окружаю­щей среды и оперативно реагирующей на внешние и внутренние изменения сохраняя при этом свою устойчивость;

2) требует комплексного исследования и проектирования основ­ных характеристик системы управления, таких как цели, функции, управленческие решения, структура управления;

3) предполагает изучение характера внешней среды организа­ции и степени ее влияния как на формирование структуры управления, так и на процесс функционирования организации;

4) требует использования научных методов и проводится спе­циалистами, имеющими соответствующую профессиональную под­готовку и знания в области теории и практики проектирования систем управления.

Таким образом, важнейшей задачей организационного проек­тирования является совершенствование либо создание механиз­ма управления, позволяющего своевременно выявить и оценить стратегические преимущества организации и реализовать четко установленную цель.

Состав, последовательность и содержание этапов организаци­онного проектирования систем управления в общем виде пред­ставлены на рис. 6.2.

Первый этап — формирование целей функционирования ор­ганизации. Напомним что проблема формирования целей функ­ционирования имеет принципиальное значение при проектировании систем управления по многим причинам. Во-первых, по своей природе все реальное организации многоцелевые. Во-вторых, период действия целей функционирования различен, следовательно, спроектировать организацию необходимо только исходя из целей, период действия которых сопоставим с периодом проектирования организации. В-третьих, проектирование организации под все цели функционирования слишком трудо­емко, поэтому число их должно быть по возможности ограни- ценным. Этап формирования целей функционирования, в свою очередь, подразделяется на несколько стадий.

1. Формирование качественных целей. Формирование качест­венных целей осуществляется в две стадии. Вначале формули­руются качественные цели, которые выбираются из документов, регламентирующих деятельность данной организации. Форму­лировка цели должны быть предельно четкой и допустима толь­ко в повелительном накоплении, например:

• цель 1 — провести исследование рынка;

• цель 2 — изготовить изделие А;

• цель 3 — обеспечить изделию А устойчивое конкурентное преимущество.

Рис. 6.2. Схема организационного проектирования систем управления

 

2. Оценка {ранжирование) качественных целей функционирова­ния организации. Это делается для обоснования выбора целей функционирования, положенных в основу дальнейшего проек­тирования организации. Поскольку все реальные организации многоуровневые, ранжирование целей должно осуществляться на всех выбранных уровнях управления.

Ранжирование целей функционирования имеет принципи­альное значение для решения задач организационного проекти­рования систем управления, поскольку является основой для формирования целей каждого уровня управления.

Если ранжирование исследователем не принимается в силу ряда причин, вытекающих из объективных условий или теории экспертных оценок, оно должно быть повторено до получения приемлемого результата. При ранжировании целей следует обра­тить особое внимание на формирование групп экспертов для каждого выбранного уровня управления. Важное значение также имеет определение числа экспертов в группе для обеспечения достоверности при минимальных или ограниченных затратах на экспертизу.

3. Построение «дерева целей». Доведение целей до каждого уровня управления и их комплексная оценка требует построения «дерева целей», которое представляет собой структурное ото­бражение распределения целей по уровням управления рассмат­риваемой организации и их взаимосвязи.

4. Формирование количественных целей. Это весьма важный процесс, поскольку количественные цели определяют выбор ме­тодов управления организацией, которые, в свою очередь, до­пускают применение математических методов, а следовательно, и компьютерной техники. Количественная цель функциониро­вания ориентирует организацию на достижение определенных показателей и является конкретизацией качественной цели.

5. Оценка степени прогресса в достижении целей. Как указы­валось выше, организация считается добившейся успеха, если она реализовала поставленную цель. Следовательно, на этом этапе в каждый момент времени необходимо фиксировать состояние объекта управления, причем как критическое, и каждый раз принимать корректирующее управленческое решение. Здесь не­обходим регулярный анализ внешней и внутренней среды орга­низации, в частности совокупности таких факторов, как уровень профессионализма сотрудников, социальное поведение коллек­тива и др. Степень влияния этих факторов на достижение целей организации, а также на выбор критериев их достижения очень велика и требует внимательного наблюдения за всеми сторона­ми деятельности объекта управления.

Таким образом, главная задача, которая должна быть решена на основе формирования целей организации, заключается в созда­нии такой организационной структуры управления, при которой затраты на основную деятельность, в том числе на изготовление новой продукции, внедрение новых технологических процессов, давали бы максимум эффективности при тех ресурсах, которы­ми она располагает. Отсюда вытекают и направления в страте­гии развития фирмы, и ее тактические задачи.

Второй этап — определение состава функций управления. На основании декомпозиции целей в системе управления осуще­ствляется проектирование функционального содержания управ­ления, которое является основой как управленческой, так и всей производственно-хозяйственной деятельности организации. Ис­следование и определение состава функций управления — одна из главных задач организационного проектирования, так как любое их изменение приводит к изменению целей и структуры управления.

Нечеткое распределение функций неизбежно деформирует структуру и снижает качество и эффективность управления. Именно поэтому функциональное содержание управления имеет важное значение, поскольку с ростом производства управление дифференцируется, а функции управления развиваются: появля­ются функции технического, коммерческого управления и др.

Следовательно, повышение эффективности управленческой деятельности в значительной степени зависит от правильного понимания функций управления. Исследовать функции управ­ления в конкретном подразделении — значит определить, кто и что делает, как связаны между собой сотрудники в процессе управления, как связаны управленческие решения, почему имен­но эти, а не другие решения готовятся в данном конкретном подразделении. Знать это необходимо, чтобы обеспечить эффек­тивное управление и четкое распределение функциональных обязанностей сотрудников, включая высший уровень управления.

Выделение функций управления вызвано многообразием управленческой деятельности, осуществляемой путем принятия решений. Поскольку каждая отдельная функция характеризует специфическую управленческую деятельность, то совокупность таких функций позволяет формировать конкретную систему управления.

К общим функциям управления традиционного относят планирование, организацию, регулирование, контроль, учет, т.е. те функции, которые характеризуют сам процесс управления.

Планирование — управленческая деятельность, нашедшая отра­жение в текущих и перспективных планах и фиксирующая буду­щее состояние объекта управления в текущие моменты времени.

Организация — управленческая деятельность, посредством которой система управления приспосабливается для выполнения задач, поставленных на этапе планирования (разрабатывается система мер, регламентирующая деятельность аппарата управле­ния с целью обеспечения достижения поставленных целей функционирования).

Регулирование — управленческая деятельность, направленная на ликвидацию отклонений от заданного режима функциониро­вания и приведение объекта управления в заданное состояние. Посредством регулирования осуществляется, например, опера­тивное управление ходом производственного процесса, осуществляется перераспределение материально-технических и финан­совых ресурсов и т.д.

Контроль — управленческая деятельность, фиксирующая со­стояние объекта управления в заданные моменты времени. Так обеспечивается контроль выполнения производственной про­граммы, расходов материальных и финансовых ресурсов во вре­мени и т.д.

Учет — управленческая деятельность по финансированию состояния объекта управления с заданного (начального) до дан­ного (конкретного) моментов времени. Это учет выполнения производственной программы, наличия материальных и финан­совых ресурсов и т.д.

Следует также отметить, что функции управления, вытекаю­щие из содержания процесса управления, реализуются в полном наборе на любом организационном уровне (исполнительный директор, главный менеджер, главный специалист, начальник отдела и т.д.), а содержание их, естественно, разное. На каждом уровне управления готовится и утверждается совокупность управ­ленческих решений, которая и реализует полный набор функ­ций управления определенного уровня (организации в целом, отдела маркетинга, отдела продаж, отдела рекламы, планово-эко­номического отдела и др.).

Третий этап — определение состава управленческих решений. Управленческое решение является одним из центральных понятий, которое должно рассматриваться при проектировании систем управления поскольку оно является конечным продуктом любой системы управления, определяющим характер ее деятельности.

Поскольку любое управленческое решение реализуется кол­лективом работников, занятых на разных уровнях управления, допущенная ошибка или нечеткая подготовка решения тормозит достижение поставленных целей и нарушает равновесное со­стояние системы. Поэтому управленческие решения на каждом организационном уровне должны быть строго фиксированы, иначе действия руководителей не будут скоординированы и сни­зится эффективность работы организации.

Определение состава управленческого решения происходит в каждом структурном подразделении на основе полного перечня функций, реализующих цели конкретного подразделения (отде­ла маркетинга, отдела рекламы, планово-экономического отдела и т.д.). При определении перечня управленческого решения сле­дует изучить действующую регламентирующую документацию, состав функций управления, а при необходимости провести оп­рос сотрудников.

Затем исследуется функциональное содержание подразделе­ния: какие функции выполняются в подразделении, какими ха­рактеристиками оно управляет. Если в подразделении осуществ­ляется функция планирования и при этом в его компетенции находятся вопросы, связанные с обеспечением материальными ресурсами, то составляется перечень решений по планированию материальных ресурсов. Если рассматривается кадровая служба, а в ней осуществляется функция мотивации трудовых ресурсов, то необходим набор решений по мотивации трудовых ресурсов.

Таким образом, на каждом уровне управления организации формируется и утверждается совокупность решений, которая реализует полный набор функций управления данного уровня и организации в целом.

Четвертый этап — выбор типа структуры и распределение решений по уровням. Обобщая требования, которые предъяв­ляются к современным структурам управления организациями, следует отметить, что методика проектирования набора типа структуры должна, с одной стороны, основываться на научных принципах управления, с другой — учитывать личные качества и опыт руководителей, а также тенденции развития современ­ных организаций. Развитие научного и технического потенциала организаций (предприятий, фирм, корпораций), особенно в по­следние десятилетия, способствует появлению новых, более слож­ных форм организационного управления, имеющих в отличие от традиционных как вертикальные, так и горизонтальные связи, допускающие управление как по вертикали, так и по горизон­тали, что значительно усложняет систему управления. И здесь особенно важно четко разграничить полномочия и ответствен­ность за выполнение конкретных работ. Правильное соотно­шение полномочий и ответственности, четкая регламентация деятельности руководителей и исполнителей в организации яв­ляется непременным условием эффективного развития совре­менных организаций.

Организационной основой системы управления является ее структура. Структура определяет состав подразделений, входя­щих в систему управления, их соподчиненное и взаимосвязи, форму разделения управленческих решений по уровням, а следова­тельно, и число уровней управления. Выбор эффективной структуры управления предполагает определение такого соотношения ее организационных элементов, при котором наиболее оперативно и своевременно выполняются требования объекта управления.

В качестве типовой схемы управления целесообразно вы­брать модель матрично-штабной структуры, которая сочетает в себе все возможные варианты иерархической соподчиненности: линейную, тематическую, функциональную. Матрично-штабная структура позволяет управлять всей системой как единым объектом, сохраняя при этом различную целевую направленность структурных подразделений.

Пятый этап — разработка схемы принятия решений. При выполнении этого этапа работы необходимо помнить, что лю­бая система управления рассматривается как система принятия решений.

Практически организация управления — это система приня­тия решений, являющаяся фундаментом, на котором можно достаточно полно анализировать всю систему управления и обеспечивать оптимальные условия для принятия управленческих решений. Это позволяет анализировать с помощью управ­ленческих процедур всю систему управления, начиная со сбора исходных данных до конкретных предложений по ее совершен­ствованию. Схема принятия решения в подразделениях органи­зации представлена на рис. 6.3.

1. Обследование подразделений системы управления. Изучается вся документация, регламентирующая процесс управления, долж­ностные инструкции, в которых в общем виде представлены сведения о работах, выполняемых в каждом подразделении, изу­чается существующая система управления подразделениями, производится сопоставление этих подразделений с функциями, изложенными в должностных инструкциях и положениях. В ре­зультате выявляется степень соответствия управленческой прак­тики ее модели и в случае необходимости производится соответ­ствующая корректировка. Необходимо также выявить и зафиксировать документально потоки информации, циркулирующие в каждом подразделении.

2. Выявление списка решений, принимаемых в подразделении, и разработка организационных процедур принятия решений. В ходе этой стадии проектирования составляется схема каждой органи­зационной процедуры, дается ее описание, формируется пере­чень используемых документов. При построении схемы организационной процедуры следует зафиксировать документы, в процедуре, указать, откуда поступают эти документы, какими документами она завершается, для выполнения процедуры необходимы выходные документы данной процедуры.

Рис. 6.3. Схема принятия решений в подразделениях организации

 

3. Построение блок-схемы принятия решений. С этой целью осуществляются взаимосвязи между процедурами принятия решений, обобщается вся регламентационная документация, определяется последовательность процесса принятия каждого решения.

4. Составление схемы принятия решений. Здесь речь идет о каком конкретном подразделении, а в схеме фиксируются уровни руководства и схемы действующих процедур принятия решений.

5. Логический анализ схемы принятия решений и ее корректировка. Разумеется, реальную схему принятия решений надо проверить т.е. подвергнуть логическому анализу. Поэтому на основе логики и здравого смысла просматриваются все управленческие процедуры, выполняемые в подразделении, документация, необходимая для выполнения каждой организационной операции и хра­нящаяся на каждом уровне управления. При этом анализируется:

• документация, необходимая для выполнения конкретной операции в процедуре;

• документация, хранящаяся на каждом уровне управления;

• документация, выходящая на вышестоящий уровень;

• уровень, ответственный за выполнение того или иного этапа работы в процедурах;

• список исполнителей;

• ориентировочная степень загрузки сотрудников, занятых в управленческих процедурах;

5. Логический анализ схемы принятия решений и ее корректировка. Это позволяет судить об эффективности организации управ­ления и при необходимости внести соответствующие коррективы.

6. Разработка регламентирующей документации. Чтобы соз­данная схема принятия решений эффективно использовалась, ее нужно довести до каждого подразделения. Для этого разрабатыва­ется специальная документация, которая регламентирует деятель­ность аппарата управления каждого подразделения организации.

Шестой этап — разработка регламентов организации. В рег­ламентах организации фиксируются управленческие операции и их информационное обеспечение, реализуемые на конкретном уровне управления. Под регламентом понимается документ, оп­ределяющий содержание управленческой деятельности, за кото­рую отвечает конкретный руководитель и исполнитель.

Содержание управленческой деятельности подлежащей вклю­чению в регламент конкретного уровня управления определя­ется схемой принятия решений. Совокупность регламентов на уровнях управления позволяет составить регламент управления организацией.

 

6.3. Исследование методов проектирования структур управления

Исследования, проводимые в настоящее время в области по­строения организационных структур управления предприятиями и организациями, привлекают к себе все большее внимание. Это объясняется многообразием форм собственности, а следователь­но, появлением новых структур управления, а также необходи­мостью совершенствовать те из существующих, которые в неизменном виде не могут выжить в новых экономических условиях. Вместе с тем наука управления пока еще не может дать исчер­пывающего ответа на вопрос о том, как выбрать или проектиро­вать ту или иную структуру управления. Отсутствие четкой и наиболее полной теории как в отечественной, так и в известной нам зарубежной литературе не позволяет пока построить опти­мизационную модель решения задач проектирования организа­ционной структуры управления.

Организационная структура управления как элемент системы управления имеет двойственный характер.

Во-первых, она, как и любая организационная структура, является производной от объекта управления, который в извест­ной степени определяет состав управленческих подразделений, а степень влияния этих характеристик может быть выявлена толь­ко опытным путем.

Во-вторых, она также является производной от социально-психологических характеристик управленческих кадров. Степень их влияния, с одной стороны, несомненна, поскольку способно­сти работников, их стиль работы, характер, правильная расста­новка — влияют на эффективность управления, а с другой — трудна для определения. Практика показывает, что в организа­циях одни и те же решения принимаются на разных уровнях.

Это позволяет утверждать, что задача проектирования струк­туры управления непомерно сложна и не может быть сведена к чисто инженерной задаче, наподобие проектирования техниче­ских устройств, хотя формальные математические методы по­зволяют определить многие ее характеристик. Учет человеческого фактора требует проектирования структуры управления для кон­кретных условий и конкретных руководителей, следовательно, проектировать структуру можно только тогда, когда известно, кто является руководителем организации, каковы стиль его ра­боты, способности оценивать обстановку и принимать необхо­димые управленческие решения.

Учитывая важность и необходимость решения данной про­блемы, можно на основе практического опыта выделить ряд ме­тодов проектирования организационных структур: метод анало­гий, экспертно-аналитический метод, метод организационного моделирования, метод, основанный на системе показателей, а также метод, основанный на расчете численности сотрудников.

Метод аналогий. В настоящее время структура управления многих организации совершенствуется путем сравнительного ана­лиза разных вариантов организации управления. При этом используется положительный опыт и прогрессивные тенденции этих организаций, а также их конкурентоспособность. Такой метод проектирования структур управления получил название метода аналогии (рис. 6.4).

Рис. 6.4. Этапы процесса проектирования структуры управления методом аналогии

 

Сущность метода аналогии заключается в том, чтобы с од­ной стороны, сохранить прежними те организационные формы, которые доказали свою жизненность и эффективность и вполне отвечают новым целям организации, а с другой — построить ряд новых структурных подразделений на основе сопоставления их с действующими структурами однородных организаций, учи­тывая их конкурентоспособность. При этом используется ряд экономических показателей, позволяющих выявить наиболее рациональную структуру аппарата управления, имеющую мини­мальное число уровней управления, четко очерченные линии информационных каналов связи, обеспечивающих своевремен­ный обмен информацией между подразделениями, экономичные штаты и т.д.

Необходимо напомнить, что система управления каждой ор­ганизации ввиду ряда причин может быть строго индивидуальной по своему построению. В то же время в организационных струк­турах (например, на предприятиях одной отрасли) есть много общего.

Типизация отдельных управленческих решений по формиро­ванию организационных структур имеет определенное значение. И в то же время чрезмерное увеличение ею может стать тормозом для системы управления и привести к потере гибкости структуры в условиях многоцелевого функционирования, помешать при­менению необходимых научных знаний специалистов, которые должны постоянно обновляться. Поэтому типизация разрабаты­ваемых форм управления должна касаться лишь наиболее об­щих, принципиальных решений в вопросах построения аппарата управления. Следует также учитывать необходимость внедрения различных вариантов организационной структуры, обусловлен­ных конкретными целями функционирования.

Применение метода аналогии с точки зрения принципов проектирования структур управления может быть оправдано только в том случае, если считать, что все они соблюдаются в сравниваемой организации. Это вызывает некоторые сомнения, так как известно, что двух организаций, имеющих одинаковые производственно-технологические характеристики, не существует. Следовательно, применение метода аналогий в проектировании организационных структур не может быть повсеместным и но­сит ограниченный характер.

Экспертно-аналитический метод. Его сущность заключается в диагностическом выявлении отклонений и узких мест в струк­туре аппарата управления и в разработке мер по их ликвидации. Можно выделить следующие разновидности экспертно-аналитического метода: метод структуризации целей, метод структури­зации задач, экспертный метод.

1. Метод структуризации целей. В последние годы он полу­чил наиболее широкое распространение. Смысл его заключается в том, что сначала формируются цели, а затем они для сравне­ния совмещаются с целями, реализуемыми в реальной структуре управления. В условиях многопрофильной деятельности совре­менных организаций (предприятий, фирм, корпораций) система целей рассматривается в качестве одного из основных параметров построения оптимальных структур управления.

Последовательность этапов работ при реализации данного метода (в двух вариантах) представлена на рис. 6.5 и 6.6.

Содержание этапов процесса проектирования структуры управления заключается в следующем.

Первый этап — выбор глобальной цели функционирования. Современные организации как многоцелевые системы решают достаточно большой круг задач, отражающих их профильность. Вместе с тем любая организация должна иметь общую генераль­ную цель, которая направляет, конкретизирует задачи подразде­лений организации на различных этапах. Генеральная цель не может быть реализована непосредственно путем принятия кон­кретных организационных или управленческих решений, однако она определяет те цели, которые должны быть достигнуты в результате деятельности организации.

Рис. 6.5. Этапы процесса проектирования структуры управления на основе реализации метода структуризации целей (первый вариант)

 

Второй этап — структуризация целей по уровням управле­ния. При разработке организационной структуры управления генеральная цель расчленяется (структурируется) на ряд подце­лей — полноправных и относительно независимых, т.е. форми­руется «дерево целей». При этом предполагаемые цели каждого уровня управления сопоставляются с теми, которые в настоящее время реализуются на данном уровне.

Для оптимального построения организации и ее эффективного функционирования важные значения имеет правильная форму­лировка совокупности главных целей, в соответствии с которым подразделения решают основные производственные, технические, экономические и социальные задачи. Именно в соответствии с этими целями должны формироваться структурные подразделения.

Рис. 6.6. Этапы процесса формирования структуры управления на основе метода структуризации целей (второй вариант)

 

Третий этап — анализ соответствия действующего варианта организационной структуры с проектным, в рамках которого возможна реализация поставленных целей. Таким образом вы­является организационная обеспеченность целей в структуре управления, а соответственно и возможность назначения ответственных за их достижение.

Четвертый этап — распределение ответственности за реали­зацию целей на всех уровнях управления. Кроме того, определя­ется ведущее подразделение, выполняющее основной комплекс работ по достижению цели, и подразделения, обеспечивающие для этого необходимые условия.

Пятый этап — выбор варианта структуры управления путем сравнения рассматриваемых вариантов по соответствующим по­казателям.

Шестой этап — решение вопроса об общем статусе органи­зации, т.е. утверждение нового варианта структуры с доведением необходимой информации и документации до всех подразделе­ний и по всем уровням управления.

Конкретизация функций управления через структуризацию целей является одним из рациональных путей построения структуры управления для достижения конкурентоспособности орга­низации. Поэтому прежде всего необходимо сформулировать цели организации (предприятия, фирмы, корпорации), которые, как правило, имеют долгосрочный характер и определяют основ­ные направления перспективного плана развития.

Управление на основе целей позволяет каждому управляю­щему организовать работу с таким расчетом, чтобы обеспечить достижение и частных, и глобальных целей. Потенциальные вы­годы использования метода структуризации целей в процессе проектирования структуры управления становится все более очевидным для большинства предпринимателей. Важным досто­инством этого метода является то, что процесс управления ста­новится достаточно гибким и приспособленным для решения задач не только планирования, но и контроля.

Второй вариант процесса формирования структуры управле­ния организации, представленный на рис. 6.3, методически не­сколько отличается от первого (см. рис. 6.2) конкретизацией целей и задач по каждому функциональному подразделению, а также адресным предназначением целей: не только управляю­щим, но и управляемым.

2. Метод структуризации задач. Он также достаточно часто используется на практике при проектировании структуры управ­ления организации-предприятия, фирмы, корпорации (рис. 6.7).

Первый этап — выявление задач, подлежащих решению. В принципе это означает обследование каждого вида производ­ственно-хозяйственной деятельности организации по функциям и взаимосвязям. Это является необходимым условием для оп­ределения того, как осуществляется, как организован сам про­цесс управления.

Второй этап — определение состава задач по конкретному виду производственно-хозяйственной и управленческой деятель­ности. При этом под управленческой деятельностью понимается выполнение определенного действия (определенного процесса воздействия) в отношении конкретного объекта.

Например, есть задачи: обеспечить завод материалами, обес­печить инструментами сборочный цех и т.д. Структуризация задачи заключается в ее расчленении на составные части. Так, задача «обеспечить завод материалами», под которыми имеется в виду оборудование, запасные части, сырье и т.д., может структу­рироваться в двух направлениях:

• по этапам процесса обеспечения — определить потребности, заказать, оплатить, обеспечить доставку и т.д.;

• по элементам процесса обеспечения — основные цеха, вспо­могательные, экспериментальные, обслуживающие и т.д.

Рис. 6.7. Этапы проектирования управления на основе метода структуризации задач

 

Третий этап — определение конкретных результатов по каж­дому виду производственно-хозяйственной и управленческой деятельности. Под такими результатами понимается изменение состояния вещественных элементов производства и способов их взаимодействия. От наличия объективной картины состояния организация и всех ее подразделений зависит выбор направле­ния структуризации задач, которые будут определены на чет­вертом этапе. Поэтому необходим тщательный анализ результа­тов деятельности по всем направлениям и подразделениям, а особенно это касается системы управления.

Четвертый этап — формирование перечня задач для дости­жения необходимых результатов. При этом прежде всего ориен­тируются на развитие организации в целом, а затем уже на дос­тижение отдельных результатов. Важное значение приобретает в этой связи организационное содержание работы, т.е. закрепление ее за исполнителем. С этой целью разработана специальная форма учетной карточки. Таким образом, в результате заверше­ния четвертого этапа будут получены список всех будущих работ и комплект карточек, характеризующих каждую работу (опреде­ление задачи и исполнитель).

Пятый этап — составление сетевых моделей выполнения производственно-хозяйственных и управленческих задач. Они составляются на основе информации и документации, получен­ной на четвертом этапе, и охватывают все уровни управления организацией.

Шестой этап — заполнение сводной карты технологического маршрута на основе исходной и результирующей информации. Для этого анализируются процессы выполнения каждой работы в соответствии с поставленной задачей, а в результаты включа­ются в сводную карту: исходная информация, наименование документа, создаваемого в процессе работы, результирующие данные. Сводная карта может послужить основой для проекти­рования взаимосвязей между структурными подразделениями.

Седьмой этап — корректировка организационной структуры управления и разработка ее количественных параметров.

Подход к проектированию структуры управления на основе метода структуризации задач базируется на том, что структура управления в значительной степени должна соответствовать комплексу задач, подлежащих решению в данной организации (во всех ее подразделениях). При этом важно правильно структурировать задачи с распределением их по исполнителям.

При использовании данного метода формируются следующие варианты основной структуры управления:

1) структура, ориентированная на производство определенных изделий, если на предприятии производится несколько изделий, техника изготовления которых различна;

2) структура, ориентированная на производственные этапы, если необходима специализация по изготовлению и сборке опре­деленных узлов, деталей;

3) структура, ориентированная на фазы воспроизводства;

4) территориально обусловленная структура, которая выбира­ется в том случае, если в качестве решающего фактора процесса производства выступает сильная разобщенность подразделений предприятия.

Для проектирования указанных вариантов структуры управ­ления в первую очередь необходимо определить критерии ра­ционального разграничения задач управления с точки зрения здравого смысла и оценки времени на их выполнения, а затем сгруппировать исполнителей по квалификациям и определить иерархию управления.

Особое внимание здесь уделяется выбору нормы управляемости, выражающей оптимальное число сотрудников, подчиненных одному руководителю. Организация считается рационально по­строенной в том случае, если ее управленческий аппарат состоит из 6—10 человек (в зависимости от выполняемых задач). С уче­том норм управляемости определяется количество структурных подразделений управления.

3. Экспертный метод. Для практики построения организаци­онных структур характерно применение экспертного метода, при котором учитываются все факторы, наилучшим образом обеспе­чивающие достижение производственных, технических, экономи­ческих и других целей, стоящих перед организацией (рис. 6.8). В связи с этим построение иерархии управления опирается на экспертное выявление проблем и узких мест в организации. Таким проблемами могут быть:

• получение кредита на создание новых подразделений;

• разработка системы критериальных оценок для анализа рациональности того или иного варианта решения органи­зационных проблем;

• заимствование рациональных принципов организации управления (основные трудности здесь связаны с поиском такой организации, которая довольно успешно функцио­нирует в условиях, являющихся новыми для проектируе­мой структуры).

Создание новых подразделений, как правило, бывает связано с появлением новых проблем в работе организации. В таких случаях необходимо самым тщательным образом обследовать все те изменения, которые снижают эффективность работы аппара­та управления: отсутствие четко установленной ответственности за выполнение важных работ в определенный период, нехватка или отсутствие специальных кадров и т.д. Для более наглядного изучения положительных и отрицательных сторон действующих организационных форм управления рекомендуется составить специальную таблицу, в которой последовательно указать узкие места в организационной структуре и пути решения проблемы, предлагаемые экспертами.

При создании новой организации могут рассматриваться различные варианты построения научно-исследовательских, проектно-конструкторских, технических и вспомогательных служб. Экспертный анализ этих вариантов позволяет выявить преимущества и недостатки каждого из них, чтобы в итоге выбрать та­кую форму организации работы, которая по мнению экспертов, отвечает всем требованиям рациональной управляемости и в наибольшей степени способствует достижению целей.

Рис. 6.8. Этапы процесса проектирования структуры управления на основе экспертного метода

 

4. Метод, основанный на системе показателей. В практике построения организаций можно встретить еще один подход к проектированию структуры управления, использующий систе­му показателей (рис. 6.9). Основная идея данного метода за­ключается в том, что при проектировании структуры управле­ния необходимо учитывать единство качественного и количе­ственного аспектов.

Качественное деление функций управления требует опреде­ления полного перечня задач каждого сотрудника с последующим объединением сотрудников, выполняющих идентичные задачи в структурные подразделения. Так образуются органы управления (вертикальны и горизонтальные).

Количественный подход к проектированию структуры управ­ления требует четкого разграничения числа сотрудников с различными организационно-управленческими должностями. При этом фиксируются задачи, стоящие перед ними и объем отдель­ных задач. Количество и объем задач растут с увеличением объе­ма производства. Это неизбежно ведет к разделению труда в сис­теме управления, которое зависит от персональных затрат труда, необходимых для решения задач управления. Эти затраты выра­жаются с помощью системы показателей (среди которых одним из наиболее важных является трудоемкость решения задачи) и являются количественной основной организации управления. В систему показателей включаются показатели персональных трудо­вых затрат и показатели, характеризующие структуру управления.

 

Рис. 6.9. Этапы процесса проектирования структуры управления по методу, основанному на системе показателей

 

К показателям персональных трудовых затрат относятся:

• плановое и необходимое число рабочих и служащих на предприятии;

• комплекс задач;

• номер задачи в заданной номенклатуре;

• относительные персональные затраты, необходимые для решения комплекса задач (трудоемкость решения задач).

К показателям, характеризующим структуру управления, от­носятся:

• численность аппарата управления;

• число руководителей предприятия;

• количество работающих на предприятии.

5. Метод, основанный на расчете численности сотрудников. При совершенствовании структуры управления на действующих предприятиях широкое распространение получила методика, осно­ванная на расчете численности сотрудников по функциям управ­ления. Численность сотрудников рассчитывается по каждой функции отдельно на основании формул, полученных с помощью корреляционного анализа зависимости количества служащих ап­парата управления от факторов, влияющих на трудоемкость их работы. При этом норматив численности служащих в организа­ции определяется как сумма соответствующих нормативов по ка­ждому виду производственно-хозяйственной деятельности. Этапы процесса совершенствования структуры управления по данной методике представлены на рис. 6.10.

Рис. 6.10. Этапы процесса совершенствования структуры управления по методу основанному на расчете численности сотрудников

 

Данная методика должна обеспечить:

• оптимальное распределение ответственности, исключаю­щее возможность дублирования управленческих решений, параллелизм в работе отдельных подразделений и испол­нителей;

• четкую регламентацию деятельности руководителей и ис­полнителей в организации;

• единство организационного и информационного аспектов в процессе формирования структуры управления.

В заключение следует отметить, что практика перехода на новые структуры подтверждает необходимость поэтапного про­цесса проектирования с указанием возможности применения конкретной методики на каждом этапе.

 

6.4. Организационное моделирование

Широкие возможности для исследования и проектирования струк­туры управления в целом создает организационное моделирование. Это один из методов исследования, в основе которого лежит ки­бернетическая модель, позволяющая для каждого уровня управле­ния распределить полномочия и ответственность работников, ко­торые, в свою очередь, являются базой для построения и оценки различных вариантов организационной структуры. Преимущества данного метода раскрываются следующими обстоятельствами.

1. Метод организационного моделирования позволяет решать задачи, основными параметрами которых являются непосредст­венные характеристики организационной структуры, например, задачу группировки управленческих решений по уровням, задачу формирования состава и перечня структурных подразделении, разработки документации, регламентирующей деятельность под­разделении и системы в целом.

2. Организационное моделирование развивается как в научно-теоретическом плане, так и в практическом направлении, т.е. носит прикладной характер и может охватывать различные ас­пекты при формировании структуры управления: управленче­ский, информационный, социально-психологический. Это создает возможность для комплексного рассмотрения любых проблем, начиная с расчета количественных параметров и заканчивая ор­ганизационным регламентированием подразделений.

3. Данный подход позволяет моделировать различные вариан­ты организационной структуры, не прибегая к натурным экспе­риментам, проведение которых в реальных условиях связано, как правило, с трудностями финансового и временного характера.

Таким образом, метод организационного моделирования яв­ляется наиболее универсальным для проектирования организационной структуры системы управления и процессов принятия решений.

Проектирование системы управления в реальных условиях основывается на типовых структурах управления, в которых всегда фиксированы количество уровней, наименования и численность функциональных подразделений и т.д. Поэтому первостепенной задачей в начальной стадии проектирования является научно обоснованный выбор типовой схемы управления в качестве тео­ретической модели структуры. Для решения этой задачи необхо­димо проанализировать диалектику развития производственно- хозяйственных организаций как объекта управления. В результате такого анализа выяснилось следующее. Любая организация как объект управления представляет собой сложную систему, которая нуждается в четком и оперативном управлении в целях повыше­ния эффективности функционирования всех ее элементов. Дол­гое время с этой задачей вполне справлялась система управле­ния, в основе которой была линейно-функциональная структура.

С развитием рыночных отношений к объекту управления предъявляются все новые требования, расширяется круг задач, обусловленных постоянно меняющимися целями функциониро­вания. Эффективность управления в данном случае будет зави­сеть от того, насколько оперативно и своевременно производст­венный аппарат способен решать эти задачи. С такими задачами вполне успешно справляется матрично-штабная структура, по­скольку позволяет управлять всей системой как единым объек­том, сохраняя при этом различную целевую направленность структурных звеньев. Отсюда — универсальность, которая вы­ражается в том, что матрично-штабная структура сочетает в себе все возможные варианты иерархической соподчиненности: линей­ную, тематическую, функциональную.

При необходимости (для небольших организаций) матрично-штабная структура может быть трансформирована в любую из общепринятых форм организации управления: матричную, линей­но-функциональную или линейную.

Последовательность этапов проектирования структуры управ­ления на основе метода организационного моделирования пред­ставлена на рис. 6.11.

Первый этап — выбор матрично-штабной модели, которая подлежит детальному рассмотрению и является необходимой для выполнения последующих этапов. Таким образом реализуется первая теоретическая предпосылка, выявленная в результате пред- проектного обследования.

Рис. 6.11. Этапы проектирования системы управления на основе метода организационного моделирования

 

Второй этап — распределение управленческих решений по уровням в рамках матрично-штабной структуры (подробно вопро­сы проектирования управленческих решений рассмотрены в § 5.3).

Третий этап — это собственно процесс проектирования структуры управления. Он основан на исследовании возможно- сти проектирования того или иного варианта структуры для вы­бранного объекта управления. Вопрос о формировании любой структуры управления будет зависеть от того, насколько целесо­образно присутствие в ней функционального, тематического ли­бо координирующего уровней. Под целесообразностью в данном случае понимается степень загрузки руководителя, принимаю­щего решения. Загрузку, в свою очередь, мы определяем как общую (суммарную) трудоемкость управленческих решений, принимаемых руководителем на уровне в течение исследуемого периода.

Если расчетное число руководителей равно либо больше до­пустимого значения, это говорит о том, что загрузка каждого находится в заданных пределах или завышена. В любом случае здесь фиксируется уровень управления, а если загрузка завыше­на, решается вопрос о формировании дополнительного подраз­деления на данном уровне.

Если же расчетная величина руководителей меньше допус­тимого значения, следовательно, степень загрузки чрезвычайно мала и не достигает даже минимальной границы установленного предела. В таком случае правомерно говорить об исключении данного уровня, передать полномочия руководителю другого уровня либо эти полномочия объединить.

Такое исследование загрузки проводится поэтапно на линей­ном, функциональном, тематическом и координирующем уров- нях. Результаты исследования позволяют обосновать вариант структуры управления.

Рассмотрим, как решается вопрос о выборе варианта струк­туры в зависимости от загрузки уровней управления. Расчет за­грузки начинается с линейного уровня, поскольку он присущ любой структуре управления и в определенном смысле является доминирующим.

Основой для формирования любого из существующих вари­антов структуры управления является модель матрично-штабной структуры. Поэтому выбор той или иной формы организации управления начинается с исследования возможности матрично-штабной структуры. Данная модель предусматривает (наряду с линейным и функциональным уровнями, присущими также и другим структурам) наличие тематического и координирующего уровней. Следовательно, вопрос о формировании матрично-штабной структуры будет зависеть от целесообразного присутст­вия в ней этих двух уровней. Рассмотрим, как происходит выбор варианта структуры в зависимости от загрузки линейного уровня управления.

Случай 1. Загрузка линейного руководителя меньше установ­ленного предела. Алгоритм выбора в данном случае заключается в поэтапном объединении уровней, присущих мат­рично-штабной структуре, с линейным уровнем в целях обеспе­чения загрузкой линейного руководителя. Объединение начина­ется с координирующего уровня, так как процесс трансформа­ции матрично-штабной структуры в любую другую начинается с исключения именно этого уровня. Если на первом шаге процес­са загрузка не достигается, добавляется тематический уровень, а затем при необходимости и функциональный. При таком соот­ношении, когда загрузка линейного руководителя складывается из объединенной загрузки руководителей координирующего, тематического и функционального уровней, т.е. Ср = Сл + Ск + + Ст + Сф, возможно проектирование только линейной структуры управления. В остальных случаях, когда нагрузка линейного руко­водителя достигается на первом шаге итерации, т.е. Ср = Сл + Ск- либо на втором, когда Ср = Сл + Ск + Сх, создается возможность проектирования линейно-функциональной либо матричной структуры управления. Следовательно, при недостаточной за­грузке линейного уровня в зависимости от исходных расчетных данных и функционального, тематического и координирующего уровней можно проектировать три варианта структуры: линей­ную, линейно-функциональную и матричную.

Случай 2. Загрузка руководителя линейного уровня находит­ся в установленных границах предела: К > Ср < A% В этом слу­чае информация о линейном уровне является достаточной и вы­бор варианта структуры будет зависеть только от соотношения загрузки последующих уровней. Если загрузка достигается на всех уровнях, происходит выбор матрично-шаблонной структу­ры управления, при любых других условиях выбирается линей­но-функциональная или матричная структура.

Случай 3. Загрузка руководителя линейного уровня больше установленной границы предела, т.е. Ср > К. В случае избыточ­ной загрузки линейного руководителя первоначально делается попытка дополнить структуру за счет координирующего уровня с тем, чтобы суммарная величина загрузки достигала ближайше­го целого числа. При этом необходимо каждый раз проверять норму управляемости. Этот показатель, как правило, определя­ется на основании опытных данных. Если норма управляемости соблюдается, возможно проектирование линейно-функциональ­ной либо матричной структуры управления. Если нет, линейный уровень фиксируется с первоначальными исходными данными и дальнейшее исследование загрузки оставшихся уровней приво­дит нас к решению о формировании линейно-функциональной или матрично-штабной структуры.

Таким образом, весь намеченный комплекс работ по расчету загрузки организационных уровней предшествует анализу выбора варианта структуры. Такой анализ позволяет исходя из заданных параметров объекта управления оценить возможность формирова­ния координационного, тематического либо функционального уровней (линейный уровень присутствует всегда), а в зависимости от этого и возможность проектирования линейно-функциональ­ной, матричной или матрично-штабной структуры управления.

Четвертый этап — окончательный выбор варианта структу­ры, поэтому все дальнейшие расчеты осуществляются в рамках выбранной структуры.

Пятый этап — формирование схемы управления и состава подразделений на всех уровнях в пределах выбранной структу­ры. В данном случае предполагается определение состава и чис­ленности руководителей и исполнителей, необходимых для при­нятия и подготовки управленческих решений. Постановка этой задачи связана с тем, что критерием создания любой организа­ционной единицы — отдела или службы — является норма управляемости. Формирование структурных подразделений в конечном итоге будет зависеть от того, насколько полученная численность руководителей и исполнителей соответствует норме управляемости. Исходными данными для выполнения этого этапа работы являются:

• номенклатура руководителей и исполнителей (составляет­ся на основании штатного расписания);

• сведения о трудоемкости принятия и подготовки управ­ленческих решений (получены в результате экспертного опроса);

• список решений закрепленных за линейным, функцио­нальным, тематическим, координационным уровнями;

• наличие временных ресурсов, а также достаточное число руководителей и исполнителей.

После того как будет рассчитано число исполнителей и ру­ководителей на каждом уровне, решается вопрос о создании структурных подразделений. Это достигается путем корректи­ровки полученной численности. Все данные, необходимые для этого, имеются: расчетное число руководителей и исполнителей, типовая схема организации управления (в данном случае — схема матрично-штабной структуры); допустимая норма управляемо­сти для заданного объекта. Корректировка полученной числен­ности происходит следующим образом. Определяется принятое число руководителей и исполнителей путем округления расчет­ного числа и проверяется норма управляемости. Если получен- ное соотношение значительно превышает норму управляемости, решается вопрос о создании дополнительного органа управления (если сохраняется возможность разделения функции управления). И наоборот, при сниженной норме управляемости два органа управления, выполняющие смежные функции, могут быть объеди­нены в один. Так, с учетом типовой схемы управления происходит формирование структурных подразделений. Итоговыми докумен­тами этого этапа работы являются скорректированные списки ис­полнителей и руководителей по подразделениям, а следовательно, и состав подразделений на каждом организационном уровне.

Шестой этап — принятие решения о внедрении данной структуры и утверждении схемы управления.

Седьмой, восьмой и девятый этапы — организационное рег­ламентирование, т.е. в ходе их осуществляется разработка доку­ментации, регламентирующей деятельность отдельных исполни­телей, подразделений и системы управления в целом.

Важной задачей является проектирование комплекса проце­дур принятия решений (седьмой этап). Организационная проце­дура является одним из основных элементов технологии управ­ления, определяет последовательность этапов работ, которые в итоге регламентируют процесс управленческого труда. Иными словами, организационная процедура — это комплекс взаимо­связанных технологических операций, н

 




Поиск по сайту:

©2015-2020 studopedya.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.