ФУНКЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ И УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

5.1. Исследование и проектирование целей управления

Любая система управления по определению есть целенаправлен­ная система, имеющая иерархическое строение и организован­ная для достижения целей, называемых целями функциониро­вания системы управления. Значение целей функционирования велико. Во-первых, в организациях должны приниматься только такие решения, которые реализуют ее цели функционирования. Во-вторых, во избежание «паразитной» деятельности организа­ции, т.е. мешающей достижению цели функционирования орга­низации, глобальная цель должна быть доведена до каждого ру­ководителя и исполнителя. Для этого необходим постоянный контроль реального состояния системы и сравнение его с целями, задачами функционирования системы.

Отсюда следует, что любая организационная деятельность в системе оправдана только в том случае, если она способствует достижению ее конечной цели функционирования. Иначе гово­ря, любая организация должна быть спроектирована таким об­разом, чтобы вся деятельность в ней реализовывала только те цели функционирования, для которых она создавалась.

Следовательно, в теории организации понятие цели является одним из основных. Без определения этого понятия, без выяв­ления соотношений цели, средств достижения целей, оценки эффективности путей достижения целей нельзя решать пробле­му проектирования организации. Но для этого надо четко сфор­мулировать цели функционирования, чтобы комплексно решить проблемы, связанные с построением организации, планирова­нием их деятельности, оценкой эффективности.

Цели — это конкретизация миссии организации в форме, доступной при управлении процессам их реализации. Для каж­дой цели характерны следующие свойства:

• четкая ориентация на определенный интервал времени;

• конкретность и измеримость;

• непротиворечивость и согласованность с другими целями и ресурсами;

• адресность и контролируемость.

Предназначение организации образует фундамент для уста­новления целей организации в целом, ее подразделений и функ­циональных систем (маркетинг, нововведения, производство, персонал, финансы, менеджмент), каждая из которых ставит и реализует свои цели, логически вытекающие из общей цели предприятия.

Определение целей функционирования является первым и важ­ным этапом проектирования системы управления. От того, на­сколько правильно выбрана цель функционирования, насколько четко она сформулирована, зависит весь успех организационно-административной деятельности. Неправильное или нечеткое ее формулирование приведет к тому, что система управления, даже если она должным образом устроена, будет работать не с полной отдачей, не эффективно, так как усилия аппарата управления расходуются не целенаправленно. В реальных организациях, как правило, приходится иметь дело с совокупностью целей. Задача руководителя организации любого уровня — суметь учесть все многообразие факторов, влияющих на функционирование орга­низации, правильно оценить ситуацию и выработать оптималь­ные решения.

В ряде случаев для характеристики целей функционирования употребляется совокупность параметров, что затрудняет оценку степени достижения цели и требует выбора критериев, по кото­рым можно судить о степени достижения цели. Если нет крите­риев выбора или оценки степени достижения целей функцио­нирования, нет и самих целей функционирования.

Поскольку организации ставят и реализуют не одну, а не­сколько целей, которые важны для их функционирования и раз­вития, то наряду со стратегическими целями и задачами прихо­дится решать огромное количество текущих и оперативных. Так, кроме экономических, перед работниками организации стоят социальные, организационные, научные и технические задачи, а менеджеры наряду с регулярно повторяющимися, традиционны­ми проблемами должны принимать решения по непредвиденным ситуациям. Классификация целей позволяет конкретизировать задачу целеполагания и использовать соответствующие механизмы и методы, наработанные для разных групп целей. Один из воз­можных вариантов классификации целей представлен в табл. 5.1.

На каждом уровне организации возникают частные цели, причем только их совокупность необходимо рассматривать как некоторую цель определенного уровня управления. Отсюда воз­никает необходимость структуризации целей и построения «де­рева целей».

Проектирование целей организации является вторым этапом проектирования общей системы управления. И здесь существует определенная последовательность работ (рис. 5.1).

1. Исследование предназначения общей цели организации. При анализе важно не смешивать понятия целевого назначения сис­темы и критерия эффективности. В отличие от цели организа­ции, определения направления и смысла функционирования системы, основной ее задачи критерий эффективности является показателем, определяющим степень достижения этой цели.

2. Формирование качественных целей организации. Осуществ­ляется это в две стадии. На первой стадии формируются качест­венные цели функционирования организации, вытекающие из Положения данной организации, регламентирующего ее дея­тельность. На второй стадии выбираются качественные характеристики цели. Формулировка цели должна быть предельно чет­кой и указываться в повелительном наклонении.

3. Ранжирование целей функционирования организации. Осу­ществляется это для обоснования выбора целей функциониро­вания, положенных в основу дальнейшего проектирования ор­ганизации. Ранжированные цели не возникают сами по себе. Они вытекают из глобальных целей функционирования, кото­рые, в свою очередь, регламентируются решениями вышестоя­щих организаций, приказами и постановлениями, Положением об организации.

4.

Рис. 5.1. Проектирование целей организации

Процесс ранжирования целей функционирования имеет не­которые важные особенности: во-первых, по своей природе все реальные организации являются многоцелевыми, поэтому ран­жирование проводится на всех уровнях управления, охватывая систему управления целиком; во-вторых, период действия целей функционирования различен, следовательно, спроектировать организацию необходимо только исходя из целей, период дейст­вия которых сопоставим с периодом проектирования организа­ции (в противном случае процесс проектирования становится непрерывным); в-третьих, проектирование организаций под все цели функционирования слишком трудоемко, так что число це­лей должно быть по возможности ограниченным.

Проблема ранжирования целей функционирования в силу важности ее для организационного проектирования должна быть решена достаточно корректно, поэтому необходимы наиболее объективные методы, например метод экспертных оценок, кото­рый применяется в два этапа.

На первом этапе (подготовительном) осуществляется форми­рование экспертных групп на выбранных уровнях управления и подготавливается вся необходимая документация.

Выбор группы экспертов производится с учетом их компе­тенции отдельно для каждого уровня. Именно в таком случае можно говорить и о достоверности экспертизы, и о минимальных затратах на ее проведение. Для подбора экспертов применяются следующие характеристики:

• компетентность эксперта, т.е. степень его квалификации в определенной области знаний; она может быть опреде­лена на основе знаний и опыта эксперта, его знакомства с научными достижениями в области исследуемой облас­ти и т.д.;

• креативность эксперта — способность решать творческие задачи;

• отношение к экспертизе — желание или нежелание прини­мать участие, активность или пассивность в ходе проведе­ния экспертизы;

• конформизм — подверженность влиянию авторитетов, что необходимо для выбора способа проведения экспертизы;

• самокритичность эксперта — самооценка своей компе­тентности;

• аналитичность, широта и конструктивность мышления — наличие этих характеристик свидетельствует о том, что эксперты смогут правильно определить проблему и найти пути ее решения.

Даже такие неполные определения показывают, что числен­ные оценки этих характеристик значительно затруднены и в ря­де случаев совсем невозможны.

Наиболее важной из указанных характеристик является ком­петентность экспертов, поскольку именно она в значительной степени определяет достоверность экспертных оценок. Поэтому проблеме определения компетентности экспертов следует уделять особое внимание.

На втором этапе (организационном) осуществляется отработ­ка результатов экспертизы: выполняются все необходимые рас­четы для сопоставления качественных целей на каждом уровне управления с целями, выбранными по мнению экспертов с точки зрения их количества и важности (приоритетности).

Процесс обсуждения выбранных целей происходит до тех пор, пока не совпадут мнения большинства экспертов.

Сформулируем требования, которым должна удовлетворять методика оценки целей функционирования с помощью экспертов:

1) оценка целей функционирования должна проводиться в благоприятной психологической обстановке;

2) трудоемкость опроса должна быть в допустимых пределах;

3) экспертная документация не должна допускать двоякого понимания вопросов;

4) экспертная документация следует по возможности одно­родной и полной;

5) выбранную систему шкал экспертной оценки должна быть обосновать и довести до сведения эксперта;

6) цели проведения экспертизы должны быть известны всем экспертам, и здесь наиболее приемлемым с практической точки зрения является анкетирование.

5. Построение дерева целей. Количество и разнообразие целей и задач менеджмента настолько велики, что без комплексного, системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация, независимо от ее размеров, специализации, вида, формы собственности. В качестве удобного и апробирован­ного на практике инструмента исследования целей можно ис­пользовать построение целевой модели в виде древовидного графа — «дерева целей» (рис. 5.2).

6.

Рис. 5.2. Фрагмент «дерева целей»

Построение «дерева целей» осуществляется для формализо­ванного отображения процесса распределения целей по уровням управления. Посредством «дерева целей» описывается их состав, взаимосвязь, упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по сле­дующим правилам:

• общая цель, находящаяся в вершине графа, должна содер­жать описание конечного результата;

• при развертывании общей цели в иерархическую структуру целей исходят из условия: реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточ­ным условием достижения цели предыдущего уровня;

• при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, но не способы их полу­чения;

• подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и не выводимые друг из друга;

• фундамент «дерева целей» должны составлять задачи, пред­ставляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом и в заранее уста­новленные сроки.

5. Исследование и формирование количественных целей. Это очень важно для управления организацией, так как количествен­ные цели определяют выбор методов управления организацией, применение компьютерной техники в управлении. Количествен­ные характеристики целей фиксируются в стратегических и го­довых планах организации. Количественные цели ориентируют организацию на достижение определенных показателей и кон­кретизируют выбранные качественные цели.

6. Оценка степени достижения целей. Для этого выбирается «эталонное» управление, которое следует расценивать как прак­тическое и при котором необходимо срочно принимать управ­ленческие решения, чтобы приблизить организацию к достиже­нию выбранных целей. Количество таких решений зависит от типа и класса сложности организации.

В качестве примера ниже рассматривается процесс целеполагания по функциональным подсистемам, чаще всего выделяемым в организациях (по маркетингу, нововведениям, производству, персоналу, финансам и общему менеджменту), а в табл. 5.2. при­водятся примерные формулировки целей по этим подсистемам. В реальных условиях цели должны быть конкретизированы и количественно измерены с помощью соответствующих показателей.

Подсистема «Маркетинг» направляет свою деятельность на формирование спроса, поэтому целями являются:

• определение потребности населения и производства в про­дукции и услугах предприятия;

• разработка и спецификация параметров новой продукции;

• освоение рынков;

• распределение и доставка продукции потребителям;

• контроль за изменением вкуса и спроса потребителей;

• сбор и обработка информации о товаре;

• рекламирование фирмы и ее продукции.

Постановка целей маркетинга связана с детальным изучени­ем спроса и предложения на продукцию, выпускаемую на дан­ный момент, и на новую продукцию. Кроме того, должна быть тщательно изучена ситуация как на уже освоенных предприятием рынках, так и на новых. Поэтому работу должны проводить специалисты по исследованию рынка, по прогнозированию и пла­нированию, владеющие соответствующей информацией и мето­дами разработки целевых моделей. Состав и количество этих специалистов зависят от возможностей предприятия самостоятельно проводить такую сложную и требующую большого про­фессионализма работу. Если возможности ограничены, надо ис­пользовать те элементы рыночной инфраструктуры, которые уже начали формироваться в нашей стране: внешних консультантов по управлению, специалистов по нововведениям, информацион­ной технологии, вычислительным методам и т.п.

Подсистема «Производство» охватывает такие виды деятель­ности организации, как получение, хранение и распределение средств производства, превращение ресурсов в конечный про­дукт, его хранение и распределение, а также послепродажное обслуживание.

При установлении целей по этой подсистеме необходимо учитывать разнообразие видов выполняемых работ. Так, пред- производственная подготовка связана с приемкой товаров, сырья, материалов, хранением на складах, управлением запасами. Само производство требует машинной обработки, сборки, контроля качества, упаковки, технического обслуживания оборудования. Работа с конечной продукцией (после производственная логистика) связана с размещением готовых товаров на складе, с обработкой заказов и доставкой товара. Наконец, послепродажное обслужи­вание требует проведения установочных работ, ремонта, поставки запасных частей.

Цели этой сложнейшей подсистемы организации устанавли­ваются в виде системы показателей, отражающих объем, ассор­тимент продукции, качество, производительность, затраты и т.д.

Подсистема, связанная с исследованиями и разработками, реа­лизует цели нововведений на предприятии. Ее направленность — это поиск новых видов продукции и услуг для замены устарев­ших, определение целей проведения научных исследований и разработок, введения новшеств и модернизации всех сфер деятельности предприятия.

Подсистема «Персонал» предназначена для работы с трудовым коллективом и формулирует свои цели по найму, расстановке, обучению, продвижению и оплате труда работников предпри­ятия. Важнейшей ее целью является высокая заинтересованность сотрудников в решении общих задач предприятия и создание для этого благоприятного климата.

Подсистема «Финансы» нацеливает свою деятельность на ор­ганизацию финансирования, кредитования, налоговых обяза­тельств, составление бюджетов (по предприятию в целом, его подразделениям и программам).

Подсистема «Менеджмент» имеет в качестве ключевой зада­чи эффективное достижение целей организации, исключающее нерациональные затраты времени, ресурсов и талантов. В соот­ветствии с нею подсистема устанавливает цели по активизации работников всех подразделений организации по контролю за движением и использование всех его ресурсов и т.п. Для этого производится глубокий анализ проблем во всех сферах и облас­тях деятельности организации и выделяются те, которые требу­ют наибольшего внимания и усилий, так как являются главны­ми факторами достижения желаемых результатов.

5.2. Исследование и проектирование функций управления

Исследование и проектирование функций управления является наи­более трудоемкой задачей, особенно в условиях переходного пе­риода, так как любое их изменение приводит к изменению струк­туры управления.

Нечеткое распределение функций неизбежно деформирует структуру, снижает качество и эффективность управления, имен­но поэтому функциональное содержание управления имеет пер­востепенное значение. Кроме того, с развитием новых форм экономического сотрудничества и расширением взаимосвязей управление дифференцируется, а функции управления развива­ются, т.е. появляются, например функции технического, коммер­ческого управления и др.

Следовательно, повышение эффективности управленческой деятельности в значительной степени зависит от правильного понимания функций управления. Исследовать функции управ­ления в конкретном подразделении — значит определить, кто и что делает, как связаны между собой сотрудники в процессе управления, как связаны управленческие решения, почему именно эти, а не другие решения готовятся в этом конкретном подраз­делении. Знать это необходимо, чтобы обеспечить эффективное управление функциональных обязанностей аппарата управления в целом.

Сущность работы по управлению организацией (предприятием или компанией) заключается в том, чтобы исследовать каждую отдельно взятую функцию в каждом отдельно взятом подразде­лении. Взаимосвязь этих функций определяет функциональное содержание управления. Отсюда вытекает необходимость комплексного изучения управленческой деятельности, его функ­ционального содержания.

Выделение функций управления вызвано еще и многообра­зием управленческой деятельности, т.е. процессами принятия решений. Поскольку каждая отдельная функция характеризует специфическую управленческую деятельность, то совокупность таких функций позволяет формировать конкретную систему управления: представить процесс управления вне функций управ­ления невозможно. Именно поэтому к их определению предъяв­ляются повышенные требования и определить однозначно, что понимается под функцией управления, весьма сложно.

На современном этапе у ученых нет единого мнения о трак­товке и содержании функций управления. Это значительно за­трудняет процесс проектирования систем управления на строго методологической основе. В самом деле, чтобы сформулировать управленческие решения, посредством которых мы управляем конкретной организацией и которые реализуют выбранные цели функционирования, неизбежно следует пройти по цепочке «цель — функции — решения». В этом случае набор решений будет определяться непосредственно набором (совокупностью) функций управления. Следовательно, состав решений, реали­зующих одну и ту же цель, может быть различным, что вряд ли объяснимо с точки зрения логики и здравого смысла. Отсюда повышение требований, которые предъявляются к трактовке функций управления.

Функция управления — это однородный вид деятельности, объективно необходимой для реализации целей функциониро­вания и выделенной по определенному признаку. Такими при­знаками могут быть:

• специфика и масштаб производства;

• формы организации производственных процессов;

• количество структурных подразделений и их взаимосвязь на всех уровнях управления.

Специалисты выделяют общие и специфические функции управления.

К общим функциям управления относятся: планирование, орга­низация, регулирование, контроль, учет, т.е. те функции, кото­рые характеризуют процесс управления.

К специфическим функциям управления относят управление:

• основными производственными процессами;

• вспомогательными и обслуживающими процессами;

• оперативное (производством);

• технической подготовкой производства;

• сбытом продукции и др.

Проектирование системы управления, организации, в том числе и любого конкретного предприятия, невозможно без определения состава функций управления. При этом необходимо исследовать множество факторов:

1) характеристики организации как системы, т.е. «входа», са­мого процесса деятельности и «выхода»;

2) стадии жизненного цикла продукта;

3) цикл принятия решений;

4) содержание процесса управления.

Рассмотрим, как учитываются эти факторы при исследова­нии и проектировании функций управления.

Фактор «характеристики организации как системы» позволяет выделить функции по управлению ресурсами, основными фон­дами (здания и сооружения), действующими производственны­ми процессами и продуктом. К ним отнесены функции управ­ления материально-техническими, трудовыми, энергетическими, информационными и другими ресурсами, а также управление производственными процессами — управление результатами дея­тельности предприятия (промышленной продукции и услугами).

Фактор «стадии жизненного цикла продукта» предполагает исследование полного набора функций управления на всех стадиях жизненного цикла; заготовительной, обработочной, сборочной, испытательной.

Фактор «цикл принятия решении» позволяет зафиксировать все стадии подготовки управленческого решения.

1. Подготовка решения — это обоснование, составление и проверка правильности решения, которая осуществляется аппа­ратом управления и заканчивается визированием вновь подго­товленных документов.

2. Утверждение решения — это фиксация факта принятия решения, его утверждение. Такую деятельность осуществляет руководитель подразделения или организации, ответственный за принятие данного решения.

3. Внедрение — деятельность, связанная с отдачей соответст­вующих распоряжений руководителями и исполнителями.

4. Оценка результатов внедрения решения. На этой стадии оцениваются: результат, полученный после реализации принятого ранее управленческого решения; само решение (необходимость его утверждения); результаты внедрения управленческого решения.

Таким образом, порядок формирования состава функций управления следующий:

1) выбор исследуемого объекта;

2) формирование набора специфических функций;

3) выбор конкретной специфической функции, подлежащей исследованию;

4)

5) исследование необходимости применения общих функций управления в пределах выбранной специфической функции;

6) формирование конкретных функций в терминах управлен­ческих решений.

Выберем, например, в качестве объекта исследования произ­водственный отдел машиностроительного предприятия.

Исследованию подлежит специфическая функция «Управление основными производственными процессами». Для реализации данной функции необходимо применять полный набор общих функций, а именно по планированию, организации, регулиро­ванию, контролю и учету. Схема формирования функций управ­ления представлена на рис. 5.3.

Анализируя схему формирования состава функций управле­ния, можно сделать следующие выводы.

1. Для реализации выбранной нами функции «Управление основными производственными процессами» необходимо при­менять полный набор общих функций управления, а именно: планирование основных производственных процессов, органи­зация основных производственных процессов, регулирование основных производственных процессов, контроль основных производственных процессов, учет показателей деятельности ос­новных производственных процессов. Полный набор общих функций управления также необходим и для реализации осталь­ных четырех специфических функций, указанных в схеме.

2. В рамках каждой из перечисленных функций управления необходимо сформулировать полный набор управленческих ре­шений, реализующих эти общие функции.

3. Поскольку управленческое решение всегда конкретно, то наименования «Подготовка управленческих решений по плани­рованию основного производства» или «Оценка управленческих решений по планированию основного производства» (как это указано в схеме) не характеризуют конкретное содержание управ­ленческой деятельности и, следовательно, являются функциями управления, выраженными в терминах управленческих решений.

4. Предметное содержание функций управления должно вес­тись на уровне конкретных управленческих решений.

5. Состав управленческих решений должен быть определен на основе изучения практической деятельности работников ка­ждого подразделения и регламентирующих документов, таких как Положение об организации, должностные инструкции и др.

5.3. Исследование и проектирование управленческих решений

Управленческое решение — это концентрированное выражение процесса управления на заключительной стадии; это выбор аль­тернативы руководителем в рамках его должностных полномо­чий, направленный на достижение целей организации. Выбор выступает как своеобразная формула управленческого воздейст­вия на управляемый объект и предопределяет действия, необхо­димые для изменений его состояния.

Решения должны отвечать определенным требованиям, глав­ными среди которых являются:

• обоснованность, четкость формулировок;

• реальная осуществимость;

• своевременность;

• экономичность (определяемая по размерам затрат);

• эффективность (как степень достижения поставленных целей в сопоставлении с затратами ресурсов).

Как правило, решения должны приниматься там, где возни­кает проблемная ситуация; для этого менеджеров соответствую­щего уровня необходимо наделить полномочиями и возложить на них ответственность за состояние дел на управляемом объек­те. Очень важным условием положительного воздействия реше­ния на работу организации является его согласованность с ранее принятыми решениями как по вертикали, так и по горизонтали управления (если, конечно, очередное решение не направлено на кардинальное изменение всей политики развития).

В организациях принимается большое количество самых разнообразных решений по содержанию, срокам действия и раз­работки, направленности и масштабам воздействия, срокам при­нятия, информационной обеспеченности и т.д. Соответственно и управленческие решения различаются по методам их принятия, по затратам времени и ресурсов.

Известно, например, что количество оперативных решений, принимаемых в организациях, значительно (иногда многократ­но) превышает количество тактических и стратегических реше­ний, однако по затрачиваемому времени самыми ресурсоемкими являются стратегические решения. Распределение затрат време­ни на принятие оперативных, тактических и стратегических ре­шений в организациях крупного, среднего и малого размера также имеет особенности: в малых предприятиях основная доля затрат времени приходится на оперативные решения, но по мере роста предприятий существенно увеличивается время, затрачи­ваемое на выработку стратегии развития.

Классификация решений на высоко- и слабоструктуриро­ванные позволяет более эффективно организовать процесс за счет разных подходов и действий, обеспечивающих движение к поставленным целям.

Решения в высокой степени структурированные (запрограмми­рованные) являются результатом реализации определенной по­следовательности действий или шагов (подобных тем, которые предпринимаются при решении математического уравнения). При этом число альтернатив ограничено и выбор делается в пределах направлений, заданных организацией, а также с учетом нормативов, стандартов, правил и т.д. В качестве примера можно привести задачу определения числа руководителей при заданной норме управляемости. Выделение класса запрограммированных решений позволяет разрабатывать стандартные процедуры и программировать решения под ситуации, повторяющиеся с опре­деленной регулярностью.

Слабоструктурированные решения (^запрограммированные) принимаются в ситуациях, отличающихся новизной, внутренней не структурированностью, неполнотой и недостоверностью ин­формации, многообразием и сложностью влияния различных факторов. Это не позволяет находить решения путем построения адекватных математических моделей, и основную роль в поиске играет человек и его способность разрабатывать соответствую­щую процедуру, ведущую к решению задачи. Слабоструктуриро­ванными являются решения, связанные с определением целей и формулированием стратегии развития организации, с изменени­ем ее структуры, с прогнозами работы на новых рынках и т.п. Количество таких решений увеличивается по мере роста мас­штабов сложности организации.

К такому же результату приводят современные тенденции глобализации экономики, увеличения ее открытости, так как их прямым следствием становится рост числа связей между органи­зациями, большая динамичность как внешней, так и внутренней среды. В то же время современные разработки в области иссле­дования операций, развитие информационной технологии и компьютеризация позволяют значительно повысить долю про­граммируемых решений, которые, как уже было отмечено, ха­рактеризуются большей точностью и в ряде случаев требуют меньших затрат времени и других ресурсов.

Между двумя видами решений — запрограммированными и незапрограммированными — находится множество их комбинаций, и именно это множество является реальностью, в которой прини­маются управленческие решения. Программируемость решений повышается по мере продвижения сверху вниз по вертикали управления. Поэтому высшему звену управления приходится иметь дело в основном со слабоструктурированными решения­ми. На среднем уровне характер возникающих проблем требует принятия как запрограммированных, так и незапрограммированных решений (при этом надо отметить, что автоматизация труда в этом звене сопровождается ростом удельного веса решений, характеризующихся большей структурированностью). В нижнем звене преобладают решения, принятие которых осуществляется по заранее разработанным правилам и процедурам.

Исследование процесса принятия управленческих решений пред­полагает использование различных подходов.

Если проблема несложная, а ситуационные факторы ясны и управляемы, процесс принятия решений может быть достаточно прост и скор. В этом случае после уяснения проблемной ситуа­ции принимается решение, которое оказывает на нее прямое воз­действие и приводит систему (управляемый объект) в состояние, соответствующее заданному. Например, если произошла полом­ка станка, на котором планировалось изготовление партии дета­лей, и известны факторы, приведшие к его выходу из строя (на­пример, высокий износ оборудования), то при наличии в цехе аналогичного станка в исправном состоянии проблемную ситуа­цию (срыв выполнения плана производства партии деталей из- за неисправности станка) можно разрешить путем замены вы­шедшего из строя оборудования на имеющееся в резерве.

При решении относительно несложных проблем часто ис­пользуется интуитивный подход, который характеризуется таки­ми чертами: субъект решения держит всю проблему в голове; по мере развития проблемы способы ее решения могут радикально меняться; возможно одновременное рассмотрение нескольких вариантов; может не соблюдаться последовательность этапов; качество решения основывается на предыдущем опыте лица, принимающего это решение. Поэтому интуитивный подход не дает хороших результатов в тех случаях, когда опыт лица, прини­мающего решение, небольшой, а предыдущие ситуации не соот­ветствуют новым. Кроме того, на качество интуитивных реше­ний могут оказывать влияние недостаточно полное представле­ние о текущей проблемной ситуации и неверная интерпретация ее сути.

Если проблемная ситуация не так очевидна, а ее решение неоднозначно, то лучше использовать структуризационный под­ход, который позволит определить этапы процесса принятия решения, а также соответствующие процедуры (рис. 5.4).

Рис. 5.4. Этапы процесса принятия решений

Самая простая («идеальная») схема принятия решений пред­полагает, что процесс представляет собой прямоточное движе­ние от одного этапа к другому, а после выявления проблемы и установления условий и факторов, приведших к ее возникнове­нию, производится разработка решений, из которых выбирается лучшее. Количество разрабатываемых и рассматриваемых вари­антов зависит от многих факторов, прежде всего от имеющихся в распоряжении разработчиков времени, ресурсов и информа­ции. Главным ограничителем является время, в течение которо­го должно быть принято решение, поэтому параллельно с разра­боткой вариантов производится их оценка, а окончательное ре­шение принимается путем выбора лучшего из тех, которые были подготовлены и рассмотрены в запланированный период времени.

В табл. 5.3 представлена более детальная структуризация процесса принятия решения, в которой наряду с выделением четырех этапов показан состав процедур, необходимых для реа­лизации целевых установок каждого этапа.

Цель первого этапа — выявление и описание проблемы и проблемной ситуации; второго — поиск возможных вариантов решений. На третьем этапе производится оценка альтернатив и выбор окончательного решения. На последнем этапе целью ра­бот является организация, контроль и оценка результатов вы­полнения принятого решения.

Обязательными элементами процесса являются наличие по­этапного плана и методов решения, а также их информационное обеспечение.

Работа по сбору, обработке и оценке информации проводится на всех этапах процесса принятия решений, но имеет особенно­сти, отражающие специфику выполняемых действий и решае­мых задач, а также стиля работы лица, принимающего решение. Наибольшую потребность в информации испытывают субъекты решений, которых в управленческих кругах называют максима­листами, так как они собирают и анализируют максимум воз­можной и полезной информации. Этот подход оправдывает себя в том случае, когда решается очень сложная проблема и нет де­фицита времени,, отпущенного для ее решения. Наряду с этим субъекты решения нередко ограничиваются лишь таким количе­ством информации, которое достаточно, чтобы выбрать один- два удовлетворительных варианта решений, после чего поиск и анализ новой информации прекращается. Это дает неплохие ре­зультаты при решении сравнительно несложной проблемы, но в условиях жесткого лимита времени.

Необходимым элементом (и параметром) процесса принятия управленческих решений является оценка тех действий, которые предпринимаются на его различных этапах. На этапе постанов­ки задачи по принятию решений проводится оценка границ, масштабов и уровня распространения проблемы и проблемной ситуации, на этапе формирования решения — оценка различных вариантов, предлагаемых специалистами, на этапе принятия решения — оценка ожидаемых последствий его реализации. Для этой цели используются соответствующие критерии.

Наиболее полно система критериев оценки решений разра­ботана для структурированных проблем, позволяющих приме­нять экономико-математические методы. С их помощью опре­деляются лучшие решения по таким, например, параметрам, как сроки окупаемости капиталовложений, прирост доходов или прибыли, минимизация текущих издержек или максимизация производительности труда и т.п. Нередко в качестве критерия выбора решения применяется фактор времени, особенно важ­ный в условиях переходного периода, для которого характерна неустойчивость состояния экономики и общества в целом. За­держка с принятием решения или выбор решения, которое свя­зано с более длительным процессом реализации, могут сущест­венно снизить ожидаемые результаты (из-за инфляции, измене­ния политики и прочих факторов внешней среды). Поэтому на этапе выработки курса действий менеджерам приходится анали­зировать большое количество вариантов решений, отличающихся различными комбинациями используемых ресурсов организации.

В практике менеджмента часто возникает необходимость ре­шения слабо структурированных проблем, не дающих возможно­сти оценивать варианты с помощью математического аппарата. В этом случае для оценки решений может применяться система взвешенных критериев, а сам процесс оценки осуществляется в два этапа. На первом формируются самые важные критерии, необходимость выполнения которых не вызывает сомнений. Аль­тернативные варианты оценивают по этим критериям (которые, в сущности, являются критериями ограничения) и разделяют на группы по признаку: соответствующие требованиям; не соответствующие требованиям; «сомнительные». На втором анализиру­ются варианты по остальным критериям.

При постановке задач (первый этап) в качестве критерия распознавания проблемы чаще всего используется целевая уста­новка, по отклонению от которой судят о возникновении про­блемы. Следовательно, руководители всех уровней должны иметь четко сформулированные цели и задачи своей деятельности, че­му способствует применение системы управления по целям (или по результатам). В противном случае существование проблемы определяется чисто интуитивно или по мере поступления сигна­лов, что существенно усложняет последующий процесс приня­тия решений.

Формирование решений (второй этап) начинается со сбора и обработки информации, необходимой для выработки курса дей­ствий. Как правило, при решении сложных проблем не удается ограничиться только той информацией, которую предоставляют действующие системы отчетности; поэтому требуется время и ресурсы для информационного обеспечения решения проблемы.

При принятии решения (третий этап) применяются различ­ные критерии, позволяющие из множества проектных предло­жений выбрать допустимые, а из них — наиболее полезные или предпочтительные для решения целей организации. От того, на­сколько обоснованно они выбраны, зависит качество управленче­ских решений, а оно, в свою очередь, предопределяет конкурен­тоспособность организации, быстроту ее адаптации к изменениям хозяйственной ситуации и в конечном счете — эффективность и прибыльность.

При формировании структуры управления необходимо ре­шить весьма важную задачу — проектирование (оптимального распределения) управленческих решений по уровням системы управ­ления. Важность и необходимость решения этой задачи продик­тованы рядом обстоятельств.

Во-первых, в условиях концентрации производства функции руководителя все больше сводятся к непосредственной организа­ции принятия решений, которая рассматривается не только как акт, завершающий любую стадию управленческого воздействия, но и как процесс, требующий изучения ситуации в управляемой системе и разработку мер для ее целенаправленного изменения. В этом смысле принятие решений выступает уже как процесс труда, который нуждается в организации и четкой систематиза­ции распределения решений в пределах каждого уровня.

Во-вторых, решение — это основная форма управленческой деятельности, в которой выступает содержание труда руководителя. Следовательно, качество принятого решения в значительной сте­пени влияет на эффективность и экономию труда в управлении.

В-третьих, каждое подразделение выполняет определенные функции, а руководители этих подразделений должно гибко и оперативно решать вопросы, входящие в их компетенцию с тем, чтобы не загружать верхние уровни руководства различного рода мелкими делами, отвлекающими их от решения стратеги­ческих задач.

Перечисленные факторы подчеркивают необходимость по­становки задачи оптимального распределения решений по уровням управления. Сущность этой задачи заключается в том, чтобы выбрать такое разделение управленческих решений, при котором в наибольшей степени достигается оперативность и гибкость управления, четкое разграничение функций и ответст­венности в действиях взаимосвязанных подразделений с целью исключения их дублирования, параллелизма. В связи с этим задача распределения управленческих решений по уровням яв­ляется наиболее важной и ответственной в разработке общей методики проектирования структуры управления. Постановка ее вытекает также из определения оптимальной структуры управления, которой специалисты и руководствуются в своих исследованиях. Кроме того, руководителю, стоящему во главе современного предприятия, успешно решать задачу комплекс­ного управления достаточно сложно. Поэтому необходимо ис­следовать и выявить:

• решения, которые имеет право принимать только высший руководитель, начиная от постановки проблемы и закан­чивая выработкой управляющего воздействия;

• решения, для реализации которых руководитель предос­тавляет часть полномочий своим подчиненным, оставляя за собой право координации и контроля за их действиями;

• решения, которые уполномочены принимать руководители более низших уровней.

При этом необходимо учитывать еще два момента:

1) принятие решений в системе управления рассматривается как иерархический процесс, который построен по принципу взаимоподчиненности;

2) существует круг решений, уровень принятия которых рег­ламентирован вышестоящей организацией (как правило, это уро­вень директора).

В связи с этим распределение управленческих решений на­чинается с самого высшего уровня. Данная задача решается для уровней, количество которых регламентировано. Если исходить из второй теоретической предпосылки, то можно считать, что перечень управленческих решений, принимаемых в организации, а также группы решений по каждому уровню в матрично-штаб­ной структуре являются величиной заданной.

Итак, под оптимальным распределением управленческих реше­ний будем понимать такое, при котором каждый руководитель принимает решения, соответствующие его компетенции. Для решения этой задачи предлагается методика, в основе которой лежит исследование загрузки руководителей, принимающих управленческие решения. Содержание и последовательность ра­бот, предусмотренных методикой, отражены на рис. 5.5.

В общем виде задача оптимального распределения управлен­ческих решений сводится к следующему.

1. Исследуется решение на тех уровнях управления, которым не подчинены непосредственно производственные подразделе­ния, т.е. на уровне принятия окончательного решения и на ко­ординирующих уровнях. В качестве уровня принятия оконча­тельного решения обычно выбирается уровень директора или его заместителей, а координирующего уровня — как правило, уровень заместителя директора.

2. Производится расчет загрузки руководителя высшего уров­ня исходя из трудоемкости акта принятия управленческих ре­шений и необходимого эффективного фонда времени.

3. Расчетная величина загрузки сравнивается с допустимым значением.

4. Если расчетная величина больше допустимой, осуществля­ется перераспределения решений. Если нет, фиксируется список решений компетенции высшего уровня.

5. Аналогичные исследования и расчеты проводятся для всех уровней, количество которых регламентировано выбранной структурой. В результате такого распределения за каждым уров­нем управления закрепляется определенный набор управленче­ских решений.

6.

Рис. 5.5. Распределение решений по уровням системы управления

Краткие выводы

1. Любая система управления — это прежде всего система, имеющая иерархическое строение и определенные цели.

2. Деятельность любой системы управления направлена на достижение поставленных целей.

3. При построении организации необходимо различать гло­бальную цель и цели функционирования.

4. Важное значение при проектировании системы управле­ния приобретает определение состава качественных и количест­венных целей.

5. Для реализации поставленных целей необходимо осущест­влять функции управления.

6. Формирование состава функций управления должно вес­тись на уровне управленческих решений с учетом специфики работы подразделений.

7. Для эффективного исследования и проектирования управ­ленческих решений необходимы детальная структуризация про­цесса принятие решения и система критериев оценки решений.

Контрольные вопросы

1. Что такое глобальная цель и цели функционирования?

2. Как производится формирование состава качественных целей?

3. Какие методы используются для определения количества и состава качественных целей?

4. Какие требования предъявляются к экспертам?

5. Дайте определение понятия «функции управления».

6. Как происходит формирование состава функций в системе управления?

7. Что такое управленческое решение и по каким критериям управленческие решения классифицируются на высокострукту­рированные и слабоструктурированные?

8. Охарактеризуйте этапы процесса принятия решений.

9. С помощью каких критериев осуществляется оценка управ­ленческих решений?

Поиск по сайту: