Необходимые условия адекватности контроля

Все заинтересованные руководители, естественно хотят иметь систему адекватного и эффективного контроля, помогающую им обеспечить соответствие происходящих событий плановым. Однако не все понимают, что методы контроля, которыми пользу­ются управляющие, должны быть рассчитаны на конкретную задачу и человека, которому они призваны помогать. Хотя основной процесс и теоретические принципы контроля универсальны, его практическая система должна создаваться с учетом специфики конкретных условий.

Таким образом, можно сделать вывод: чтобы система работала, ее нужно создавать по индивидуальному принципу с учетом планов и постов; отдельных руководителей и их личных качеств; необходимости повышения результативности и эффективности.

Соответствие системы контроля планам и служебным постам

Все методы и системы контроля должны отражать планы, ради выполнения которых они созданы. Каждый план, каждый вид и этап деятельности имеют уникальные, только им свойственные особенности. Что нужно и должно иметь руководителю, так это информацию, которая расскажет ему о ходе выполнения плана, за который он несет ответственность. Вполне естественно, что информация, необходимая для контроля за осуществлением программы маркетинга, будет существенно отличаться от информации о ходе выполнения производственного плана.

То же самое можно сказать и о необходимости соответствия системы контроля должностному положению лица, которое его осуществляет. Что годится для вице-президента, курирующего производство, совершенно не подойдет мастеру в цехе.

Некоторые методы, такие как расчеты сметы, нормирован­ного времени, издержек и различных финансовых показателей, применяются в самых разнообразных ситуациях. Однако никогда не следует исходить из того, что любой из этих методов может быть целиком использован для какой-то данной ситуации. Руководитель должен всегда следить за наиболее важными моментами в планах и операциях, которые требуют контроля, и пользоваться такой информацией, которая им соответствует.

При анализе опережающего контроля было упомянуто, что, поскольку контроль ставит своей целью обеспечить выполнение планов, он должен быть привязан к плану. На практике это означает, что информация об отклонениях должна поступать быстро. Управляющий должен иметь в своем распоряжении систему слежения, которая даст сигнал об отклонении еще до того, как они произойдут, чтобы можно было вовремя поправить положение.

Система контроля должна соответствовать и организационной структуре. Оргструктура - средство четкой расстановки кадров на предприятии, она помогает распределить ответствен­ность за правильное выполнение планов. Поэтому совершение необходимо, чтобы система контроля была соизмерима с оргструктурой.

Адекватность системы контроля личности руководителя

Системы контроля и информации создаются в помощь руководителю при выполнении его контролирующей функции. Если они построены таким образом, что не могут быть и не будут понятны руководителю, они бесполезны. При этом совершенно неважно, что является тому причиной — неспособность или нежелание руководителя освоить методику контроля и разобраться в информации. И в том и в другом случае результат одинаков: руководитель не владеет методами контроля и не использует информацию.

Особенно важно, чтобы система контроля учитывала индивидуальные особенности руководителя. Люди некоторых профессий, такие как статистики и счетные работники , любят, чтобы их информация была представлена в виде сложных таблиц или массивных распечаток компьютеров. В таком случае им надо предоставлять информацию именно в этих формах. Другие предпочитают информацию в виде графиков. И в этом случае следует идти им навстречу.

Многие специалисты в области статистики, вычислительной техники или многоаспектного анализа представляют для контроля информацию в такой форме, что ее смысл непонятен руково­дителю. В этом заключается один из отрицательных аспектов систем обработки данных: очень часто результаты их работы представляют в виде тысяч листов распечаток, которые многим непонятны и, следовательно, остаются неиспользованными.

Все, что сказано о необходимости облечь информацию в понятную для руководителя форму, равным образом относится и к методам контроля.

Система контроля должна фиксировать внимание на отклонениях в критических точках. При создании системы контроля по критериям результативности и эффективности необходимо предусмотреть, чтобы эта система информировала об отклонения) Это значит, что, сосредоточивая внимание на расхождениях с запланированным курсом действий, давно использующая этот принцип система контроля позволяет руководителю выявлять те участки, где требуется его вмешательство.

Однако было бы недостаточно концентрировать усилия только на отклонениях, так как они бывают как серьезные, так и незначительные. Иногда мелкие расхождения в одних областях имеют большее значение, чем крупные расхождения в других. Возьмем, к примеру, 5%-ное отклонение от сметы расходов на содержание конторских служащих и 20%-ное отклонение от сметной суммы на почтовые отправления. Первое может вызвать серьезное беспокойство руководителя, а на второе он не обратит никакого внимания.

Следовательно, принцип контроля по отклонениям должен на практике сочетаться с принципом контроля по критическим точкам. Мало просто искать отклонения, нужно искать их в этих точках. Нельзя оспаривать тот факт, что, чем больше при контроле руководители сосредоточиваются на отклонениях, тем эффективнее будет сам контроль. Но самые лучшие результаты будут достигнуты тогда, когда внимание в первую очередь будет обращено на те точки, которые являются критическими для оценки эффективности всего производства.

Контроль должен быть объективным. В понятие управление входит много субъективных элементов, но в идеале необходимо оценивать деятельность подчиненного с объективных позиций. Там, где контроль носит субъективный характер, личность руко­водителя или подчиненного может повлиять на точность оценки чьей- либо деятельности. Однако там, где нормативы и критерии периодически пересматриваются и уточняются объективность проверки качества работы сотрудников оспаривать будет труднее. Из этого всего следует, что эффективность контроля обусловлена объективными, точными и адекватными нормативами.

Объективные нормативы бывают количественными, как, например, затраты, количество человеко-часов на единицу продукции; срок выполнения работы, и качественными — программа обучения, содержащая специфические черты или составленная таким образом, чтобы обеспечить конкретный аспект повышения квалификации персонала. Главное заключается в том, что в обоих случаях норматив поддается определению и проверке.

Контроль должен быть гибким. Независимо от изменений в планах, непредвиденных обстоятельств или явных срывов в работе предприятия система контроля должна оставаться «боеспособной». Иными словами, чтобы контроль сохранял эффективность вопреки неудачам или непредвиденным изменениям в планах, необходимо сделать эту систему гибкой.

Контроль должен быть экономичным и окупать затраты на него. Хотя это требование достаточно простое, его реализация оказывается намного сложнее, поскольку руководителю иногда трудно представить, каковы реальные затраты на какую-то конкретную систему контроля и какова ее стоимость. Экономичность — понятие относительное, т.к. выгоды зависят от степени важности той или иной деятельности, масштаба операций, расходов, которые могут возникнуть, если не будет контроля, и полезной отдачи этой системы.

Поскольку ограничивающим фактором системы контроля является относительная экономия, она в свою очередь будет в большей степени зависеть от того, сумеет ли руководитель отобрать для проверки лишь наиболее критические факторы на важных, по его мнению, участках.

Контроль должен приводить к корректирующим действиям. Он оправдан лишь тогда, когда обнаруженные или предсказанные отклонения от планов корректируются с помощью дополнительного планирования, организации, подбора кадров, руководства и лидерства.

Контрольные вопросы:

1.Основные функции системы управления

2.Определить содержание управляющих решений

3.Основные этапы классической технологии принятия решения

4.Выделить основные подходы к процессу принятия решения

5.Дать краткую характеристику прагматического подхода к процессу принятия решения

6.Охарактеризовать теоретический подход к процессу принятия решения

7.Охарактеризовать этап принятия решения «Постановка проблемы»

8.Дать характеристику этапов принятия решения – « Выявление альтернатив», «Выбор лучшей альтернативы»

9.Описать этапы принятия решения – «Внедрение решения в практику», «Проверка результата»

10.Основные принципы руководства

11.Дать определение типу руководства

12.Назвать типы руководства и дать краткую характеристику

13.Классифицировать типы руководства

14.Определить факторы типа руководства

15.Дать характеристику фактора «Способности и личностные качества руководителя», «Способы и личные качества подчиненных»

16.Особенности трех факторов руководства: «Рабочая обстановка», «Традиции и типы управления», «Тип руководства непосредственного начальника»

17.Особенности отношения к труду

18.Дать определения коммуникации и назвать его основные этапы

19.Два условия эффективности обратной связи

20.Сформулировать основные направления распространения деловой информации в организации

21.Недостаточное понимание важности коммуникаций

22.В чем заключается неправильная психологическая установка

23.Назвать наиболее распространенные ошибки плохой структуры сообщения

24.Основные методы обращения с людьми

25.Шесть правил, соблюдения которых позволяет понравится людям

26.Двенадцать правил, соблюдения которых позволят склонить людей к вашей точки зрения

27.Девять правил воздействия на людей

28.Как стимулировать инициативу и творческое отношение к труду

29.Контроль как одна из функций управления

30.Описать основной процесс контроля

31.Систематизировать опережающий контроль

32.Методы и системы адекватности контроля

ЛИЧНОСТЬ УПРАВЛЯЮЩЕГО

Изложение курса было бы неполным, если после изложе­ния содержания процессов управления не остановиться на самой личности управляющего (менеджера), т. е. тех требова­ниях, которые предъявляет к нему современное производство. В настоящее время не только качества менеджеров и способы их обретения, но и сама роль менеджера как профессионально подготовленного руководителя является предметом серьезных дискуссий. Родоначальниками концепции менеджмента как специализированного вида деятельности являются американцы. Именно они создали образ менеджера как профессионала, обладающего специальным образованием (зачастую в дополне­ние к инженерному, юридическому, экономическому и т. п.), вложили огромные деньги в создание инфраструктуры для управления в виде сотен школ бизнеса, десятков тысяч консуль­тативных фирм, разветвленных информационных сетей общего пользования, разнообразнейших научных исследований и пуб­ликаций в области управления, диверсифицированных деловых услуг.

Однако в 80-е годы американцы вдруг усомнились в пра­вильности своего пути, начали обвинять школы бизнеса в неправильной ориентации менеджеров, отрыве от жизни, неправильном увлечении «наукой управления». Ведь японцы - пожалуй, самая учащаяся и способная к обучению нация - так и не пришли к идее формирования профессиональных управля­ющих. У них в стране всего три школы бизнеса, а руководителей они готовят прежде всего посредством опыта, целенаправленно проводя их через цепочку смен должностей в разных подразделе­ниях фирмы, обучая не только делу, ной искусству человеческих отношений, постепенно культивируя в них качества, необходи­мые руководителю.

Европейцы занимают промежуточную позицию между этими двумя управленческими культурами. С одной стороны, они имеют школы бизнеса и центры повышения квалификации, по управлению,- с другой - управление как вид деятельности до сих пор в перечне карьерных предпочтений находится не на очень высоком месте и, например, в Англии не входит даже в первую десятку. И тем не менее, жизнь берет свое, и хорошие «школы бизнеса», фирмы консультационных и других деловых услуг во всех странах не только не разоряются, но и процветают даже в условиях спадов производства. Просто необходимо управлять эффективно, тем более, необходимо учиться этому, овладевать знаниями, развивать в себе навыки эффективного управления, избегать ошибок,, находя наилучшие пути к успеху. Рыночная экономика, основанная на конкуренции, свободе производителей, а не на иерархическом подчинении хозяйствен­ных процессов воле центра, требует никак не меньше, а даже больше менеджеров, чем прежняя система. Но менеджеры эти должны быть совсем иными, нежели раньше, обладать новыми качествами. Ведь не случайно доля административно-управленческих работников (вместе с инженерами и учеными) в общей численности занятых даже в обрабатывающей промышленности США повысилась с 15% в конце 50-х годов до 30% в середине 80-х, а в некоторых фирмах эта доля достигает и 70-80%. И это несмотря на то, что огромная масса специалистов по управлению ушла из административного аппарата фирм в самостоятельные, действующие на основах жесткой самоокупа­емости компании по оказанию деловых услуг. Нет никаких заметных тенденций сокращения и государственного аппарата в ведущих капиталистических странах. Повышение численности, удельного веса управленцев происходит в условиях, когда в частном бизнесе идет учет каждого цента или пенни, затраченного на управление, а государственные бюджеты находятся под контролем демократических институтов.

Поиск по сайту: