Этапы развития команды

Первое, что требуется от лидера команды, - полностью понять этапы, по которым будет развиваться команда для того, чтобы усилить и ускорить этот процесс. Если мы назовем идеальное состояние команды СОТРУДНИЧЕСТВОМ, то как охарактеризовать две другие стадии, через которые команда должна пройти, прежде чем она достигнет этого идеала (если когда-нибудь это случится)?

Первая стадия называется ВХОЖДЕНИЕ, на которой люди определяют, являются ли они и чувствуют ли они, что являются членами команды. При этом можно ожидать всеобщего беспокойства и замкнутости, которые могут быть ослаблены компенсирующим противоположным поведением некоторых людей. Потребность во включении в команду и опасение отторжения очень сильны. Возможно, ваши родители переезжали в другое место, когда вы были еще ребенком, и вы внезапно попадали в новую школу с незнакомыми детьми. Вы легко сможете вспомнить, что вы испытали тогда: чувство одиночества и потребность найти друга, хотя бы одного друга, чувствовать себя включенным в коллектив, нравиться другим и чтобы другие нравились тебе. В это время члены группы могут быть не очень продуктивны с точки зрения разума, поскольку они сосредоточены на своих эмоциональных потребностях и опасениях.

Если имеется предполагаемый лидер группы, то члены будут стараться, чтобы он принял их в группу, и искать его покровительства. Они хотят согласия и готовы уступать. Тон и пример, который подает лидер на этом этапе, важны, потому что скоро они могут стать общепринятой нормой для группы. Например, если лидер проявляет открытость и честность и не скрывает своих собственных чувств и даже слабостей, то другие будут следовать этому стилю, и установится хорошая практика взаимоотношений. Это время экспериментов, и хороший лидер будет стремиться направлять и удовлетворять индивидуальные озабоченности таким образом, чтобы группа как единое целое могла двигаться вперед. К счастью, для многих людей этот этап длится недолго, хотя для некоторых он может составлять несколько недель или месяцев, прежде чем они почувствуют себя частью команды.

Те, кто сумел в детстве развить сильное чувство личной защищенности, и те, кто повысил позиции лидерства, стремясь стать человеком такого типа, смогли бы помочь и поддержать людей, которым не так повезло.

Как только большинство членов группы чувствуют себя включенными в нее, появляется другая динамика, индивидуальная защита. это время проявления энергии и власти, а также расширения границ. Подобное характерно и для животных; они помечают свою территорию (конечно, особи мужского рода), и горе тому чужаку, кто осмелится вступить на нее. На этом этапе вырабатывается иерархия. Термин, применяемый для него в бизнесе, - распределение ролей и функций, но часто слова приятнее, чем действия. Соревнование в группе проходит весьма жестко и может привести к исключительной личной эффективности, которая временами связана с издержками для других лиц. В этот период люди стремятся показать и раскрыть свои силы, а команда может повышать свою продуктивность, перекрывая недостаток согласованности.

Это важная и значительная фаза развития, но она может быть весьма жесткой для лидера. Она предполагает вызовы для лидерства. Члены команды должны выяснить, могут ли они быть не согласны с лидером, прежде чем согласятся. Они должны поупражнять свою волю внутри команды, прежде чем команде придется ее применить к внешним оппонентам. Хороший лидер команды предложит членам и подвигнет их на то, чтобы принять на себя ответственность и тем самым удовлетворить их потребности в защите. Важно, чтобы лидер допускал вызовы, но, к сожалению, многие лидеры опасаются этого, защищая собственную власть в плане контроля за процессом. Это требует балансирующих действий. Те, кто тренирует группы, часто переживают этот период в ходе пятидневной тренировки как «день убийства тренера». Это происходит примерно вечером второго дня, но хороший лидер обычно справляется с этим, чтобы «воскреснуть» в течении третьего дня. Если данная стадия совпадает с визитом внешнего консультанта или советника, то последний может подвергнуться жесткому испытанию по самому незначительному поводу! Это необходимое и даже здоровое явление, часть групповой динамики, но какое взаимодействие часто остается скрытым ради приличного вида и участникам команд требуется больше времени для того, чтобы сформироваться. Как я уже говорил, на данном этапе команда может быть весьма продуктивной, что может заслонить собой понимание еще большего потенциала.

Фактически большинство бизнесов или спортивных команд редко выдвигаются за пределы этой стадии большей частью по той причине, что этот уровень соответствует тому, чего коллективно достигло наше западное индустриальное общество. Выйти за пределы этого – значит подняться выше нормы. Однако это не так трудно сделать, как в основном представляется, - с помощью коучинга.

В начале главы мы рассмотрели наиболее позитивные характеристики, превалирующие в команде на стадии СОТРУДНИЧЕСТВА. Я не хочу утверждать, что в такой команде будет всегда легко и «сладко». В действительности опасность стадии СОТРУДНИЧЕСТВА заключается в развитии чрезмерной значимости группы, что создает слишком комфортные условия и не допускает никакого различия взглядов. Наиболее продуктивные команды развивают высокую степень сотрудничества, но оставляют определенную степень напряжения динамики. Лучшие лидеры команд чувствительны к сохранению этого.

		Стадия Развития команды		Иерархия потребностей по Маслоу
			Характеристики

Приведенная схема показывает другую систему обозначений для той же последовательности развития команды и также ряд характеристик команды. Далее производится описание для некоторых из них.

Например, если команда находится на стадии СОТРУДНИЧЕСТВА и у одного из ее членов неудачный день, то ему придут на помощь и поддержат его. Если это происходит на стадии ЗАЩИТЫ, то другие могут спокойно праздновать неудачу конкурента. Если это случается на стадии ВХОЖДЕНИЯ, то мало кто будет знать об этом и заботиться.

С другой стороны, если команда на стадии СОТРУДНИЧЕСТВА и один из ее членов празднует личный триумф, то остальные присоединяются к празднованию. Однако, если команда на стадии ЗАЩИТЫ, то остальные могут завидовать этому человеку. Если же имеет место стадия ВХОЖДЕНИЯ, то остальные могут почувствовать даже угрозу.

Иерархия потребностей по Маслоу. После внимательного изучения модели Маслоу в главе о мотивации можно понять, что верхние три потребности в терминах индивидуального развития идут параллельно модели развития команды. Команда самореализующихся индивидуальностей, если бы их можно было собрать, быстро достигла бы ошеломляющихся высот СОТРУДНИЧЕСТВА и выдающихся результатов. Команда из ищущих самоуважения действовала бы очень в индивидуальном плане, но склонялась бы к тому, чтобы делать «свои собственные дела». Люди, ищущие уважения других, изо всех сил конкурировали бы друг с другом, достигая высокой производительности и одновременно неся большие потери. Команда из ищущих принадлежности была бы уступчива и раздражающе полезна, но больше на словах , чем на деле.

Конечно, разделение на эти три стадии несколько условно. Они могут перекрываться, и границы между ними достаточно гибкие, а позиция и состояние конкретной команды колеблются в зависимости от изменений в ее персонале.

Тем не менее мало кто из читателей не узнает эти три стратегии и их характеристики на основе своего опыта на работе или в игре.

Одним макроскопическим примером, который может послужить вызовом вашему разуму, будет предположение о том, что все западное индустриальное общество находится на последней стадии защиты с некоторыми признаками сотрудничества (гуманитарная помощь, защита окружающей среды, интеграция Европы в 1992г.). Коллапс Советского Союза был неизбежным результатом попытки перевести общество в масштабе всей страны в стадию сотрудничества без естественного прохождения им предыдущих стадий развития. А попытки перекроить карту в Западной Европе или где бы то ни было – проявление временного отступления в стадию защиты.

Итак, мы можем принять идею, что основополагающие закономерности развития являются общими для команд различных форм и размеров. Мы можем сопротивляться и замедлять развитие команды либо облегчать и ускорять его. Поскольку члены команды на стадии сотрудничества, исходя из ее природы, должны обладать большим осознанием и самоответственностью, достаточно очевидно, что коучинг является ключевым методом создания и развития команды. Как наилучшим образом применить его к команде изложено в следующей главе.

18.

Командный коучинг для выполнения задач основан на тех же принципах, что и индивидуальный коучинг. Чем больше осведомлена команда индивидуально и коллективно, тем лучше она будет действовать.

Представим себе, что команда в бизнесе взялась за новую задачу. Лидер команды проводит групповой коучинг, задавая ее членам вопросы. Если группа или команда достаточно велика, то лидер может задать риторические вопросы и затем разделить группу на пары или тройки для того, чтобы они вместе обсудили возможные ответы и сообщили о своих выводах всей группе. Он может включить в этот процесс людей с разными функциями, чтобы стимулировать новые идеи. Он сам может участвовать в одной из групп – паре или тройке.

Этим методом группа могла бы сформулировать для себя различные цели. Они все могут также обеспечить необходимый ввод для ясного понимания РЕАЛЬНОСТИ. Ресурсы и идеи всей группы применяются для мозгового штурма при составлении СПИСКА ВОЗМОЖНОСТЕЙ и согласованного плана действий, а также для совместного выбора из списка тех действий, которые должны быть выполнены. Конечно, лидер команды не только задает вопросы коучинга, но и может в любое время давать свой ввод. Такой процесс занимает несколько больше времени, чем брифинг в команде, но эффективность решения задачи будет несравнимо выше, поскольку соединяются ресурсы всех участников и возрастают осознание и ответственность всех членов команды.

В отдельных ситуациях лидер может провести коучинг для анализа производительности команды при решении этой или аналогичных задач в прошлом. Он может это осуществлять с участием всех членов команды, отвечающих на его вопросы, а может и попросить их написать свои ответы вместо того, чтобы отвечать устно. Последний вариант позволяет участникам команды в ходе формулировки ответов детально оценить свой личный вклад в решение общей задачи. Вопросы могут задаваться следующего типа:

· Какова была для вас наиболее сложная (занимающая наибольшее время), наиболее стрессовая часть задачи?

· Сколько времени заняло выполнение?

· Что было сложного в ходе выполнения?

· Что вы сделали бы иначе в следующий раз?

· Кому надо знать об изменениях, которые вы сделаете?

· Какая поддержка вам нужна? От кого? Кто вам ее предоставит?

· Если вы это сделали, как это скажется на результате/на других/на качестве/на времени?

Каждый член команды затем может письменно поделиться с другим тем, к чему они подошли, и вновь рассмотреть конфликтные расхождения. Это весьма насыщенный процесс. Он выявляет детали, укрепляет ясность и понимание, обрисовывает все ресурсы команды, создает чувство владения, формирует обязательства, развивает самоуважение и самомотивацию. Для некоторых менеджеров все сказанное может выглядеть как нечто ненужное, в лучшем случае, и как куча мусора – в худшем. Некоторые будут продолжать верить, что участие, вовлеченность, самоуважение, разделение ответственности, удовлетворенность и качество жизни на рабочем месте – это излишества и они никак не влияют на производительность. Приводимые здесь аргументы предназначены не для того, чтобы убедить их в другом. Напротив, теряющая значимость и нелояльная рабочая сила, находящаяся в подчинении у этих менеджеров, а также их неспособность создавать команду сами по себе могут стать такими аргументами.

Наиболее важно для менеджера установить «правильные» отношения с находящимися под его началом членами команды. Его поведение будет воспринято членами группы как модель для их поведения. Они будут стремиться подражать ему, хотя вначале, похоже, будут делать это прежде всего, чтобы получить его одобрение, пока они находятся в стадии развития команды, обозначенной выше как ВХОЖДЕНИЕ.

Если лидер хочет создать в команде атмосферу открытости и честности, то он должен быть открытым и честным с самого начала. Если он хочет, чтобы члены команды верили ему и друг другу, то он должен демонстрировать веру и ценить ее. Если он считает полезными социальные контакты в группе вне работы, то он должен в них участвовать или даже инициировать их.

Поскольку большинство людей и групп ожидают автократичного руководства, они могут быть удивлены, даже обескуражены лидером, который начинает на ноте искреннего участия. Некоторые даже могут воспринять его как слабого или неуверенного в себе. Ему можно посоветовать опередить такие мнения и выделить день для описания свойственного ему стиля менеджмента и предложить задать ему вопросы на эту тему.

Менеджеру или лидеру команды должна быть ясна его собственная воля затратить время и энергию на развитие команды, имея ввиду качество долгосрочных взаимоотношений и производительности, в противоположность часто практикуемой цели добиться выполнения заданий в краткосрочной перспективе. Если менеджер только говорит о принципах создания команды, он получит от нее ровно столько же. За командный процесс надо платить.

Коучинг – это прежде всего инструмент и для развития команды, и для менеджмента. Питер Линней, генеральный менеджер в «Courtaulds Coating», говорил в интервью «Менеджмент тудей» (декабрь, 1991), что фраза «если вы не умеете проводить коучинг, вы не умеете заниматься менеджментом» стала чем-то вроде корпоративной аксиомы. Я всем сердцем согласен с этим. Дэвид Кенней , занимающийся развитием менеджмента в корпорации по производству обуви для химиков, сказал, что частью его миссии является «обеспечить, чтобы 100% наших менеджеров вели себя, как хорошие коучи».

Поиск по сайту: