Завершение цикла коучинга

На этом цикл коучинга завершен. Но коуч вправе передать обучаемому запись согласованных шагов его действий и его ответы на вопросы последнего этапа (что, как, кому и когда надо сделать). Он может поручить обучаемому прочитать эту запись и подтвердить, что она правильная, соответствует согласованному плану и полностью понятна обучаемому, а также что обучаемый намерен выполнить план. Это целесообразно, когда я как коуч предлагаю обучаемому дальнейшую поддержку и подтверждаю свою доступность в случае необходимости. Иногда я предлагаю инициировать контакт со мной после некоторого интервала времени с тем, чтобы посмотреть, как идут дела. Все это служит для того, чтобы помочь обучаемому понять то, что для него имеет значение. Я хочу, чтобы обучаемые после сессии коучинга были хорошего о себе и своих шансах выполнить работу. Если это будет так, значит, они ее выполнят.

Давайте посмотрим, как Майк проводит эту последнюю фазу с Джо.

Майк: Итак, Джо у нас готов список. Давай я напомню его тебе:

Бегать более часто, на более длинную дистанцию и быстрее.

Есть и пить меньше и более здоровую еду (напитки)

Посещать гимнастический зал.

Плавать.

Играть в сквош и гольф.

Ездить на велосипеде.

Совершать прогулки.

Бегать вверх по лестнице.

Заниматься на тренажере, с гантелями и (или) выполнять физические упражнения дома.

Что из этого ты намареваешься делать?

Джо: Определенно я буду продолжать заниматься бегом как минимум три раза в неделю по 20 минут.

Майк: Когда ты начнешь?

Джо: На следующей неделе, первая пробежка – во вторник.

Майк: По каким дням и в какое время ты будешь бегать?

Джо: Как правило, по вторникам и четвергам сразу после работы, а по субботам – утром. По субботам я буду бегать полчаса.

Майк: Предполагаешь ты делать что-то еще?

Джо: Да, я перестану есть чипсы и шоколад.

Майк: А как насчет выпивки?

Джо: Я надеялся, что ты не будешь задавать этот вопрос. Тем не менее больше никакого вина и только полпинты пива вдень.

Майк: Это реально? Сможешь ты ограничиться полпинтой пива, когда встретишься с друзьями?

Джо: Видимо, нет.

Майк: У меня есть предложение.

Джо: Какое?

Майк: Три с половиной пинты в неделю, если ты выпьешь много в один день, ты сможешь поправить дело, исключив пиво в следующие один-два дня.

Джо: Это кажется лучше – легче выполнить, а результат тот же.

Майк: Когда ты начинаешь?

Джо: В воскресенье.

Майк: Другие упражнения?

Джо: Я возьму пару уроков сквоша, чтобы понять, нравится ли он мне и смогу ли я начать регулярные занятия.

Майк: Когда?

Джо: Я знал, что ты спросишь! Я позвоню сегодня и возьму первый урок на следующей неделе.

Майк: А второе занятие?

Джо: Еще через неделю.

Майк: Что-нибудь еще?

Джо: Знаешь, в ноябре я , конечно, не начну ездить на работу на велосипеде. Я поставлю эту задачу на потом и вернусь к ней 1 апреля.

Майк: Я напомню тебе (достает ежедневник), и имей в виду, что я не забуду!

Джо: Возможно, тем временем я мог бы делать дома некоторые упражнения.

Майк: Какие упражнения и как часто?

Джо: Ты эксперт, ты и скажи мне.

Майк: Мы к этому еще вернемся. Это все?

Джо: Этого более чем достаточно, чтобы двигаться к моей цели.

Майк: Я согласен. Но насколько это реалистично?

Джо: Я думаю, да.

Майк: Теперь о том, какие ты можешь предвидеть препятствия?

Джо: Рождество может повлиять на еду и выпивку, а погода – на занятия бегом. Это все. О! Конечно еще моя природная лень.

Майк: Как ты предполагаешь преодолеть это?

Джо: Позволить себе дополнительно пару пинт на той неделе и тарелку чипсов! У меня есть неделя отпуска после Рождества и я дополнительно дважды буду заниматься бегом.

Майк: А что если будет сильный мороз или снег в это время или в другие дни твоих занятий?

Джо: Я заменю бег игрой в сквош или плаванием. Я знаю, что ты хочешь спросить: «Сорок минут сквоша или двадцать раз проплыть дорожку в бассейне?»

Майк: А как насчет этой твоей лени, которая есть у каждого из нас?

Джо: Меня надо подталкивать снова и снова.

Майк: Как раз то, что я предполагал. Какая поддержка тебе нужна и от кого?

Джо: Моя жена может помочь мне в отношении еды и напоминаниями о беге. Сегодня вечером я с ней поговорю обо всем этом.

Майк: Другая поддержка?

Джо: От тебя поддержка тоже была бы полезна, если бы ты звонил мне через каждые две недели и если бы смог показать мне несколько хороших домашних упражнений. Мне не хочется идти и покупать гантели или что-либо подобное.

Майк: Конечно, сидеть на месте, как сейчас, может быть хорошо только для мышц живота. Я покажу тебе упражнение, которое ты будешь повторять 10 раз, постепенно увеличивая число повторений. Присядь на корточки и затем выпрямись. Лучше больше раз повторять, чем увеличить усилия, с которыми оно выполняется. Около десяти минут ежедневно будет достаточно.

Джо: О`кей, буду делать каждое утро, когда я встаю, и если я вдруг пропущу, то у меня есть еще шанс вечером. Если забуду сделать и тогда, могу увеличить нагрузку вдвое на следующий день.

Майк: Когда ты собираешься начать?

Джо: Как насчет завтрашнего утра?

Майк: Ты намерен установить для себя амбициозную программу, заданную твоей историей. Как бы ты оценил по шкале от 1 до 10 свои шансы выполнять ее в течении последующих трех месяцев?

Джо: Я полагаю, что грубо можно оценить в 7 единиц.

Майк: Какую часть программы можно убрать или сократить , чтобы оценка стала выше?

Джо: мне кажется, что я наметил слишком много дел, и я сомневаюсь по поводу сквоша, потому что не смогу заниматься им в имеющееся время, не предпринимая больших усилий. Если я от него откажусь, то моя оценка возрастет до девяти.

Майк: Хорошо. Последняя проверка. Этот режим позволит тебе добиться желаемой цели?

Джо: Акценты несколько изменились, но я думаю, что цель достижима, и я очень верю в успех.

Не все сессии коучинга настолько откровенны как эта. Обучаемые могут больше сопротивляться, может возникнуть больше сложностей, но рассмотренный пример достаточно типичен и он служит для иллюстрации большинства принципов коучинга.

Как отмечалось выше, большинство сессий коучинга будет менее формализовано и структурировано, чем эта. Большинство из них складывается таким образом, что их вначале и не рассматривают как коучинг. Обучаемые просто думают, что этот человек (коуч) более полезен и вдумчив, чем другие, и он умеет слушать. Структурированные или неформально реализуемые фундаментальные принципы повышения ОСОЗНАНИЯ и формирования ОТВЕТСТВЕННОСТИ в самом исполнителе остаются главными в хорошем коучинге.

13. Что такое эффективная деятельность?

Если представляется важным качество деятельности или обучение на основе опыта, то коучинг возможен. Если нет, то скажите почему, если вы сможете сформулировать.

Согласно определению, содержащемуся в упоминавшемся выше словаре, деятельность – это осуществление функций по требованию кого-либо, но это может означать и некий минимум действий. На мой взгляд, чтобы охарактеризовать эффективность деятельности, более подходит термин «производительность», поскольку он предполагает определенную количественную оценку и установление собственных высочайших стандартов, независимых от требований или ожиданий других людей. Это соответствует оценке потенциала человека и ближе подходит ко второму значению рассматриваемого слова, как его определяет словарь: действие, подвиг, публичная демонстрация мастерства. Это то, чему я обучаю.

По определению, полное выражение чьего-либо потенциала требует принятия им общей ответственности или владения. Если данное условие не выполнено, то это будет не собственный потенциал данного лица, а частично кого-либо еще. Таким образом, коучинг – это стиль менеджмента или инструмент для оптимизации человеческого потенциала и эффективной деятельности. Командование, требование, инструктаж и уговоры с угрозами, явными или скрытыми, не могут обеспечить оптимальной производительности, даже если с их помощью удалось добиться выполнения работы.

Вопрос, который руководитель или менеджер должен задать себе, заключается в том, насколько хорошо должна быть выполнена работа или насколько высока производительность, к которой он стремится. И знает ли он все-таки, какова должна быть действительно высокая производительность. Коучинг может привести к такой производительности, которой даже не ожидает коуч-менеджер и о которой не мечтал исполнитель.

В спорте нетрудно сформировать самомотивации, поскольку здесь правила просты, ясно установлено, что такое успех, а что – неудача, временной период – короткий, а физический или ментальный дискомфорт определен. Сцены побед создают впечатление, что слава и удача являются мечтой каждого спортсмена. Возможно, это так и есть для части из них, но большинство состязаются не только для громкого успеха, сколько для выражения своей индивидуальности, самоуважения, мастерства, высших достижений личного опыта.

Успех в бизнесе менее эффективен и по сравнению со спортом приходит медленно. Более важным здесь является качество жизни на рабочем месте, учитывая, сколько часов и лет приходится там проводить. Некоторые капитаны индустрии добиваются определенной степени общественного признания, и те, кому это удалось, похоже, больше неизвестны, чем знамениты. С другой стороны бизнес предлагает неисчеслимые возможности, и большие, и малые, для личных достижений, причем цели могут выбираться индивидуально для обеспечения оптимального персонального роста. К несчастью, мало кто способен рассматривать свое рабочее место как университет для саморазвития. Поэтому едва ли удивительно, что у них неблестящая производительность.

«Колбасы Джонсонвилла»

Позвольте мне рассказать историю о «Колбасах Джонсонвилла». Это было название семейного колбасного бизнеса в Винсконсине, бизнеса, который в 1980 г. находился под управлением Ральфа Стаера. Ниже я приведу цитаты из статьи Р.Стаера, напечатанной в выпуске «Harward Businnes Rewiew» за ноябрь – декабрь 1990 г. под заголовком «как я научился позволять моим рабочим лидировать». Рост, продажи и прибыль были хорошими в этой компании, являясь индикатором успешного бизнеса, но «что печалило меня больше, чем конкуренция, это разрыв между потенциалом и производительностью, - писал Р.Стаер. – Никто преднамеренно не тратил попусту деньги, время и материалы; люди просто не несли ответственности за свою работу. Они появлялись по утрам, выполняли без души то, что им приказали, а затем шли домой».

Ситуация, которую описал Р. Стаер, общеизвестна, но он ясно осознавал жизненно важную роль, которую играет ответственность в том, чтобы приблизить производительность к потенциалу. По собственному признанию, он «перешел от авторитарного контроля к авторитарному отказу от полномочий». Он усилил ответственность команды менеджеров и ожидал от них предложений. Ожидание не оправдалось. «Начало 80-х научило меня тому, что я не могу навязать ответственность. Люди ждали ее, хотели ее, даже требовали… но чтобы привести людей к ответственности…, я должен был научиться быть лучшим коучем».

Стаер изменил свой подход. Рядовые изготовители колбас начали сами, вместо высших менеджеров, пробовать колбасы и руководить контролем качества и введением улучшения в продукт и его упаковку. Вслед за этим появилась проблема малопроизводительных коллег на производстве:

«Мы предложил помочь им установить стандарты производительности и обучить их бороться с теми работниками, у которых низкая производительность труда, но мы настаивали, что поскольку они являются экспертами в производстве продукции, это их дело справиться с ситуацией.

После значительных усилий с моей стороны они взяли ответственность за то, чтобы решать проблемы производительности труда работников и стали освобождаться от тех, кто не соответствовал стандартам команды».

Вскоре работающие в компании «Колбасы Джонсонвилла» стали ответственны за подавляющее большинство функций. Те. Кого называли работниками и подчиненными, стали членами организации, а менеджеры – координаторами и коучами. Эти перемены в языке задали тон в обновлении компании, в которой продвижение происходило больше благодаря способностям менеджеров в качестве учителей, коучей и помощников, чем от традиционного управления или принятия решений.

Стаер отметил, что рабочая сила «желала видеть, практиковал ли я то, что сам проповедовал. С самого начала я делал простые вещи, чтобы доказать свою искренность. Я установил у моего стола табличку с надписью, которая гласила ВОПРОС – ЭТО УЖЕ ОТВЕТ, и когда люди входили ко мне с вопросами, я спрашивал себя, тот ли это вопрос, на который мне следует ответить. Как правило, это были не те вопросы. Все время люди просили меня принять решение за них. Вместо того, чтобы давать ответы, я задавал свои вопросы с тем, чтобы направить людей на самостоятельное решение их собственных проблем».

Со временем «члены компании» были уполномочены принимать стратегические решения и делали это настолько успешно, что Стаер даже стал рассматривать себя как консультанта собственной компании.

«Когда я начал этот процесс десять лет назад, я все ждал, когда же это закончится и я смогу вернуться к моей настоящей работе. Но в ходе процесса я научился понимать, что перемены – это и есть реальная работа каждого эффективного лидера бизнеса, потому что перемены касаются настоящего и будущего, но не прошлого. Переменам нет конца. Другое, что я понял, это то, что причиной волнующих событий в «Колбасах Джонсонвилла» является не сама перемена , а процесс, используемый в реализации перемен. Обучение и ответственность укрепляет коллектив, а порождаемые ими желания заставляют сильнее биться наши сердца».

Добиваться большей производительности труда для любой группы индивидуумов, включая вас самих, означает осуществлять изменения способа вашего мышления и способов, которыми вы ведете свой бизнес. Перемена такого типа – это не простая трансакция, а путешествие, которое имеет специфическую стартовую точку (РЕАЛЬНОСТЬ) и ясную ЦЕЛЬ.

Таким образом, чтобы ОСУЩЕСТВИТЬ перемены, которые ведут к высокой производительности, я рекомендую сфокусировать свое внимание на целях, ожиданиях, контексте, действиях и обучении.

Стаер последовательно внедрял в практику то, что проповедовал. Работающие отвечали на это исключительным ростом производительности труда. Не вызывало сомнений и то, что уровень обучения и удовлетворенности работой также очень высоки в «Колбасах Джонсовилла». Это позволяет считать, что подобные перемены могут быть осуществлены в любой организации и любой лидер бизнеса, который хочет добиться высокой эффективности и, возможно, выжить в неопределенном будущем, будет внимательно рассматривать пути осуществления больших перемен. Но откуда они стартуют?

Коучинг для повышения производительности и эффективности самого человека, других людей и команды осуществляется достаточно просто и направлено, его основополагающие принципы полностью применимы, и принятие коучинга в качестве стиля управления как раз и означает начало перемен. Тем не менее даже менеджеры, широко использующие коучинг, могут потерпеть неудачу, если сосредоточены исключительно на повышении производительности.

Многие предприятия начинают понимать, что они должны стать обучающими организациями, если они намереваются стимулировать и мотивировать свой персонал и если они предполагают решать проблему практически непрерывных изменений. Производительность, обучение и удовлетворенность деятельностью неразрывно связаны между собой. Эти три характеристики повышаются с ростом уровня сознания, который является основной целью коучинга. Однако вначале можно сконцентрироваться на том, чтобы успешно развить одну из этих составляющих. В то же время, если пренебречь хотя бы одной из них, рано или поздно остальные две тоже пострадают. Например, производительность труда не может повышаться там, где нет обучения или удовлетворенности.

Многие профессиональные спортсмены переживали периоды потери удовольствия от занятий спортом. Подобно этому удовольствие от пребывания на пляже может поблекнуть через день или три и потребность в активной деятельности проявится в том, что вы начнете играть в теннис или попытаетесь освоить новые занятия, как, например, ныряние с трубкой. Школы обучения, которые не предлагают вызовов в соответствующих видах деятельности, в том числе и спорте, и которые неодобрительно относятся к удовольствию, не способны поддержать те высокие стандарты обучения, поиском которых они так серьезно заняты, судя по их словам.

Полное определение эффективной деятельности с точки зрения коучинга должно включать также обучение и удовольствие.

14. Обучение и удовольствие.

Чтобы уметь что-либо делать, не

обязательно знать, как это надо делать.Мы без инструкций научились ходить, бегать, ездить на велосипеде и ловить мяч.

В настоящей книге уже много говорилось об обучении. Обучение физическому мастерству в спорте обеспечивается множеством примеров, которые иллюстрируют процесс тренировки. Однако широкое использование инструктивных методов обучения в спорте, работе и школе является индикатором того, насколько слабо мы понимаем, как в действительности должно происходить обучение. Частично проблема состоит в том, что инструкторы, учителя и менеджеры больше заботятся о быстром, сиюминутном успехе (чтобы обучаемые сдали экзамен или чтобы работа была выполнена сейчас), чем о самом процессе обучения или эффективной деятельности. Это обусловливает необходимость перемен, потому что результаты просто недостаточны, чтобы соответствовать нашим потребностям или условиям конкуренции. Мы вынуждены искать другой, более надежный способ.

Обучающиеся на наших курсах поражаются, как очевидны и разумны принципы коучинга своей неопровержимой логикой. Однажды мы сможем избавиться от тирании старых, не дающих простора для мысли шаблонов, которые никогда не подвергали сомнению. Многие находят полезной точку зрения на обучение, широко принятую в деловом тренинге. Она предполагает четыре стадии (сегмента) обучения:

· Бессознательная некомпетентность = низкая производительность, отсутствие восприятия различий в составных частях или действиях.

· Сознательная некомпетентность = низкая производительность, распознавание недостатков в навыках (действиях) и слабых мест.

· Сознательная компетентность = улучшенная производительность, сознательные усилия, направленные на более эффективные действия.

· Бессознательная компетентность = естественная, интегрированная, автоматическая деятельность с более высокой производительностью.

Во время цикла обучения мы обычно проходим все сегменты в направлении, указанном стрелками на рисунке. Когда одна часть обучения воспринята полностью и если мы стремимся улучшить нашу деятельность, мы вступаем в следующий цикл.

Действительно ли мы всегда должны проходить последовательно все четыре стадии или имеются исключения либо ускоренные варианты? Ребенок учится ходить и говорить, бросать и ловить, бегать и ездить на велосипеде, продвигаясь непосредственно от бессознательной некомпетентности к бессознательной компетентности. Позже, когда подросток учится водить автомобиль, эти четыре стадии ясно можно себе представить. С помощью инструктора по вождению подросток проходит стадии сознательной некомпетентности и сознательной компетентности. После экзамена он продолжает обучение, находясь в стадии сознательной компетентности и переходя на уровень бессознательной компетентности, когда вождение становится более целостным. Вскоре он способен водить машину автоматически, сосредоточиваясь не на вождении, а на своих мыслях, разговоре или звуках музыки. Мастерство вождения продолжает улучшаться медленно в процессе накопления опыта.

Обучение может быть ускорено сознательным повторением цикла. Это может быть сделано двумя способами: либо, наняв инструктора, прийти к улучшению вождения через вторую и третью стадии, либо добиться этого в процессе самостоятельных тренировок. Первый путь предполагает, что мы самостоятельно не способны выявить, что мы делаем плохо и что нам следует делать иначе в будущем. Мы передаем ответственность за улучшение в нашем вождении другому лицу.

При втором методе мы сохраняем эту ответственность. Отключив радио и посторонние мысли, мы можем наблюдать или осознавать различные аспекты своего стиля вождения. Если это сделано сознательно, непредвзято и честно, то те приемы вождения, которые нуждаются в улучшении, проявятся сами собой. Это может быть резкое переключение передачи, недооценка скорости и дистанции или напряжение в руках и плечах, приводящее к усталости. Сейчас мы находимся в стадии сознательной некомпетентности и, похоже, переходим в следующую стадию, делая сознательное усилие, чтобы выжимать сцепление более плавно, смотреть на тахометр или на спидометр и всегда соблюдать дистанцию между своим автомобилем и тем, что перед нами. В конечном счете при сознательном повторении приходит привычка и наступает бессознательное умение.

Наряду с этим имеется очень важный вариант обучения на основе самостоятельного коучинга, который значительно эффективнее. Вместо того, чтобы делать усилия для изменения определенных ошибочных аспектов вождения, которые уже определены в стадии сознательной некомпетентности, мы можем достичь лучших результатов с меньшими усилиями, выполняя следующее.

Мы определяем качество, которое хотели бы получить, говоря о плавности в переключении передач и не пытаясь переключать их именно так, мы просто наблюдаем, насколько плавно это получается. Для оценки этого качества и получения более точной обратной связи мы можем представить шкалу с десятью уровнями плавности – от 1 до 10, которые на самом деле могут быть неощутимы. Мы ведем автомобиль как обычно, только фиксируем оценку плавности после каждого переключения передач. Без всяких волевых усилий оценка будет повышаться и за удивительно короткое время они приблизится к девяти или десяти.

Бессознательная компетентность возникает сама собой, мониторинг оценки плавности отпадает за ненадобностью, а плавное переключение передач будет осуществляться автоматически, даже если придется вести автомобиль в экстремальных условиях или его модель будет нам незнакома. Если возникнут какие-нибудь погрешности в этом действии, то достаточно будет проехать одну-две мили в условиях сознательной компетентности мониторинга и оценки качества, чтобы восстановить плавность, которой мы научились. Такое «ненасильственное» обучение или повышение производительности происходит неожиданно быстро и дает результат высшего качества.

В терминах процесса обучения, представленного на рисунке, это равносильно прыжку из сознательной некомпетентности в бессознательную компетентность без прохождения стадии сознательной компетентности. Инструктор по вождению поможет нам действовать в пределах стадий сознательной компетентности с большими затратами времени и денег. В то же время он будет поддерживать сознательность действий своей критикой и инструкциями, которые не будут восприняты обучаемым как нечто собственное. Чем более критичен инструктор и чем более он диктатор, тем менее возможно собственное овладение. Имеется существенное различие между сознательными попытками что-либо сделать правильно и сознательным мониторингом, который мы делаем, не рассуждая и не оценивая свои действия. В последнем случае создается петля обратной связи, которая обеспечивает качество обучения и позволяет отказаться от сознательных усилий. Первый же способ сопровождается стрессами и менее эффективен, но пока наиболее часто используется на практике.

Удовольствие.

Когда я посвящаю целый параграф удовольствию в книге, первоначально обращенной к деловому читателю, это может вызвать удивление. Эта тема заслуживает самостоятельной главы, но я буду себя сдерживать. Разные люди испытывают радость от различных вещей, но я пытаюсь изложить суть в трех абзацах. Удовольствие первоначально приобретается через наши чувства. Благодаря удобной физической безопасности современного мира мы меньше подвержены экстремальным чувствам при нормальном течении жизни дома или на работе, поэтому мы придумываем более радикальные виды спорта и выбираем досуг, возбуждающий наши чувства. Мы ищем более сильные стимуляторы, но с таким же успехом мы можем испытывать сильные эмоции, лучше прислушиваясь к своим чувствам.

Это умение может быть создано различными способами: лишениями и преданностью, медитацией и медициной, упражнениями, но также простыми и свободными от риска средствами самостоятельного коучинга. Спрашивая себя, что мы чувствуем, осязаем, слышим, видим, обоняем и даже думаем, фокусируясь на отыскании ответов, мы создаем новое знание и источник удовольствия. Это обеспечивает нам лучшую обратную связь и высокое качество ввода.

Другая ассоциативная форма удовольствия основывается на ощущении более полной реализации нашего потенциала. Мы постоянно ощущаем, что нас притягивает туда, где мы еще никогда раньше не были, что создает напряжение, требует смелости, высокой активности, ловкости, эффективности действий; при этом мы поднимаемся на новые высоты наших чувств благодаря потоку адреналина. Коучинг работает прямо на чувства, в особенности в тех ситуациях, где существенна физическая активность. Таким образом коучинг очень естественно доставляет удовольствие. На практике не бывает резких границ между деятельностью, обучением и удовольствием, а степень их несовпадения часто объясняется недостаточностью опыта. Поэтому необходимо понять способ воздействия, оказываемого коучингом.

Самоуважение, доверие и эффективность действий неразделимы. Такими же должны быть деятельность, обучение и удовольствие, если мы рассчитываем на устойчивую эффективность деятельности

15. Мотивация

Пряник и кнут – распространенные и убедительные мотиваторы. Но если вы обходитесь с людьми,как с ослами, они и будут действовать, как ослы

Мотивации – как чаша Грааля, за которую каждый лидер бизнеса готов заплатить дорогую цену. Пряник и кнут – символы нашей внешней мотивации становятся все менее эффективны. Мало кто из менеджеров сомневается, что самомотивации были бы предпочтительнее, но никого нельзя силой сделать самомотивированным. Это может сформироваться только в разуме каждого индивидуума – в таком месте, которое непостижимо для любого сверхглавного руководителя. Мы знаем, что разум – это ключ, но где ключ от разума? Похоже, что мотивации легче создаются в спорте, чем в бизнесе, хотя многие спортсмены и их тренеры тоже хотели бы большего. Все же, чему можно было бы научиться на примере спорта? Большинство видов спорта включают и разум, и тело в процесс формирования навыков, требующих баланса, синхронизации, плавности растяжения, усилия и силы в различных комбинациях. Чем ближе мы подходим к полному использованию уникального потенциала нашего тела, тем больше удовольствия мы испытываем от появляющихся ощущений. Поэтому спорту присуще удовольствие наподобие наркотического; в мыслительной или физической работе намного меньше, по крайней мере, у большинства людей. Ясно, что наряду с другими факторами рассмотренный имеет значение для мотиваций и в этом состоит преимущество спорта.

Внешние вознаграждения спортсмены получают быстрее, они более заманчивы и для высшего уровня часто более ощутимы материально и с точки зрения известности. Однако важнее то, что спортивные результаты для любого уровня в конце концов находятся в руках самого спортсмена (полная ответственность). Добавим к этому, что серьезные занятия спортом вызываются прежде всего потребностью самоутверждения. Это тоже определяет существенную долю самомотивации, и теперь мы имеем все ее ингредиенты.

Поскольку работе свойственно доставлять ограниченное удовольствие, во всяком случае для тех, кто не испытывает ответственности, соединенной с пользой работать для себя, работодатели полагаются на внешние мотиваторы. Нам всем нужны деньги. Деньги создают мотивации – это очевидно, но если деньги даются с сопротивлением, с незначительным приростом после трудных переговоров, то они создают минимальные мотивации.

С появлением труда люди создают различные комбинации наказаний и вознаграждений, чтобы заставить других делать то, что они (первые) хотят. Если мы заглянем далеко в историю, во времена рабства, то увидим, что тогда существовал только кнут без пряника. С течением времени был введен пряник в надежде, что люди станут работать лучше, и так оно и получилось на некоторое время. Затем пряник стали готовить вкуснее и больше, кнут стремились делать мягче или даже прятали его, делая вид, что его нет, пока он снова не потребовался. Производительность увеличилась, правда, ненамного.

В настоящее время мы стоим перед экономическими ограничениями в плане увеличения выплат и становится меньше возможностей для продвижения по службе. Нам отчаянно нужна более высокая производительность, но мы уходим от применения пряника. А кнут все в большей степени рассматривается как политически некорректное средство. Таким образом, с одной стороны, система мотиваций стала ослабевать, но не одномоментно и не слишком быстро, хотя. С другой стороны, она и не работала хорошо. Люди на работе в значительной мере не достигают своего потенциала производительности, который они проявляют, например, в ситуации реальной опасности.

Пряник и кнут (морковка и хлыст) берут начало от мотивации животных, конкретнее говоря - ослов. Меня производительность ослов не очень вдохновляет. Не думаю, что очень обижу этих животных, если скажу, что они не делают больше, чем нужно для того, чтобы к ним не приставали. Мы должны фундаментально изменить наше представление о мотивации. Добиться высокой производительности и эффективности в своей деятельности могут только самомотивированные люди. Исследования показывают, что защищенность на работе и качество условий пребывания на рабочем месте имеют высший приоритет для рассматриваемой категории людей. Если один или оба внутренних мотиватора отсутствуют, то деньги становятся основной движущей силой: «Это единственная вещь, которую мы можем здесь получить, поэтому мы будем за каждый цент нашего заработка». Хотя если деньги были выданы и получены как мера самооценки, то при таком их рассмотрении в высшей мере логична их высокая значимость.

Мотивация и Маслоу.

В 1950-х годах американский психолог Абрахам Маслоу сломал шаблон, согласно которому попытки понимания человеческой природы превращались в поиски какой-либо патологии. Вместо этого он изучал успешно работающих людей сделал вывод, что все мы могли бы быть такими. Фактически он утверждал, что успешная деятельность – естественное состояние человека. Все, что нам надо бы сделать, по его мнению, - преодолеть внутренние преграды нашему развитию и зрелости. Маслоу был отцом более оптимистичного способа психологического мышления, к которому еще происходит переход от бихевиоризма, как предпочтительной модели человека. Психологический оптимизм важен, если мы решили использовать коучинг в качестве перспективного стиля менеджмента.

Маслоу более всего известен в сфере бизнеса своей иерархией человеческих потребностей. Эта модель предполагает, что базисной является потребность в еде и воде, и мы заботимся о чем-то другом (не считая, возможно, мобильного телефона), как только эта базисная потребность удовлетворена. После того как мы надежно обеспечены едой и питьем, мы начинаем заботиться о таких вещах , как кров, одежда и безопасность. Когда же и эти потребности удовлетворены, хотя бы частично, как это сложилось в относительно благополучном западном обществе, мы начинаем обращать внимание на нашу социальную потребность, чем, по словам Маслоу, является потребность принадлежать группе.

Эта потребность частично реализуется через семью, а позже мы находим решение, вступая в клубы и ассоциации.

Далее мы ищем пути удовлетворить наше стремление к уважению со стороны других путем проявления себя и соревнования с другими за власть, победу и известность. Эта экстравертированная потребность в конечном счете заменяется более тонкой - потребностью самоуважения. Здесь мы формируем высшие для себя стандарты и смотрим на наши собственные критерии, по которым мы оцениваем себя точнее, чем другие нас.

По Маслоу, высшее состояние – это самореализуемая личность, которой становятся, когда потребность в уважении удовлетворена и поведение не определяется потребностью утверждения перед самим собой или кем-то другим. Он назвал это самореализацией, что предполагает возможность каждому из нас достигнуть такого состояния, хотя ясно, что этот процесс бесконечен. Смысл и цель потребности, связанной с самореализацией, - в жизни личности. Самореализующейся личности нужна работа и активность, а существование ее обретает смысл в том, чтобы быть нужной и полезной другим.

Как все это связано с мотивацией? Люди хотят такой деятельности, которая поможет удовлетворению их потребностей. Похоже, они только частично осознают этот процесс, потому что работа естественным образом служит именно этому. Однако, чем больше наши системы мотиваций задействованы на том уровне потребностей на котором мы хотим быть мотивированы, тем счастливее мы становимся.

Работа удовлетворяет потребности человека, принося ему доход, за счет которого может питаться, одеваться и иметь жилище как он сам, так и его семья. Служебное жилище в прошлом и столовые на предприятиях служат тем же целям. Работа объединяет людей в рабочий коллектив. Более того, работа предполагает возможность продвижения, престиж, оплату обучения и даже служебный автомобиль, что вызывает уважение других людей. Используемый в работе обычный мотиватор – вознаграждение в различных видах – направлен на реализацию потребностей выживания, потребности принадлежности и даже низшей из двух видов потребности – уважения. Пока очень разумно.

Заглянув в историю, мы обнаружим, что несколько десятилетий назад гораздо больше, чем сегодня, внимания уделялось служебному жилью, спортивным и другим общественным клубам и гораздо меньше – продвижению по службе и престижу. Другими словами, общество ищет сейчас способы удовлетворения потребностей, которые в рассмотренной иерархии находятся на более высоких уровнях. Системы вознаграждений начинают отражать эти изменения. Следующая потребность, к которой стремится значительная часть современного общества, - это самоуважение. Традиционные методы бизнеса и менеджмента весьма слабо приспособлены к удовлетворению такой потребности. Фактически они не срабатывают из-за того, что подлинная природа самоуважения входит с ними в противоречие.

Императивы нынешней экономики, результатом которых являются снижение объемов производства, незащищенность рабочих мест, рост минимального заработка, снижение цен на дома, делают актуальной для большого числа работающих удовлетворение потребностей, находящихся на нижних уровнях иерархии по Маслоу. Спектр доминирующих потребностей в связи с этим становится шире. Хуже того, многие организации уже не могут с такой же легкостью обеспечивать старые «пряники» для уважения со стороны других, такие, как продвижение по службе и служебные автомобили. Как тогда они могут мотивировать людей? Они должны поддерживать базисные потребности, осуществляя тем временем фундаментальные преобразования, которые позволили бы удовлетворить и возросшие потребности работников.

Самоуважение не обеспечивается престижем и привилегиями, которые большей частью не материальны, а играют роль символов. Оно возникает, когда человек достоин делать выбор, другими словами, основывается на подлинном предоставлении возможности и создании условий для реализации потенциала. Это и есть настоящий материал для коучинга. Это и есть настоящий материал для коучинга. С другой стороны, инструктирование отрицает выбор, ослабляет и ограничивает потенциал и снижает мотивацию.

Часть работников, в особенности молодых, демонстрирует признаки потребности в самореализации. Они хотят, чтобы их работа имела смысл, цель и значение. Содержимое карманов акционеров больше не кажется им самым главным. Компании обязаны внимательнее рассматривать вопросы этики и целей, а также потребности всех, кто определяет их деятельность, включая сотрудников, заказчиков, покупателей, общественности и всей среды обитания.

16. Обратная связь и оценка

Худшая обратная связь субъективна

и содержит критику. Наиболее эффективная обратная связь объективна и описательна.

Итак, мы рассмотрели коучинг как средство для выяснения вопросов планирования, решения проблем, анализа, развития навыков и т.п. в этой главе я намереваюсь показать пути использования коучинга для получения информации обратной связи, а также для оценки себя и группы (команды).

Обратная связь

Мы можем определить пять наиболее часто используемых уровней обратной связи. Они иллюстрируются ниже в порядке от А, наименее полезного, до Е, наиболее продуктивного и единственного из пяти, который обеспечивает основной эффект при обучении и коучинге. Остальные четыре в лучшем случае дают краткосрочное улучшение, а в худшем – ведут к дальнейшему снижению производительности и самоуважения. Четыре первых широко применяются в бизнесе, что на первый взгляд обосновано, поскольку они достаточно испытаны.

A. Восклицание менеджера: «От вас нет никакой пользы».

Это личностная критика, разрушающая самоуважение и доверие, приводящая к дальнейшему ухудшению производительности и эффективности. Она не содержит ничего полезного.

B. Вмешательство менеджера: «Этот отчет (сообщение) ничего не дает».

Осуждающий комментарий, направленный на отчет, а не на личность, также наносит ущерб самоуважению, хотя и не так грубо, как в предыдущем случае, но он не содержит информацию, на базе которой составитель отчета мог бы его улучшить.

C. Вмешательство менеджера: «Содержание вашего отчета ясно и лаконично, но изложение не достигает целей читателей».

В этом случае удалось избежать критицизма, а исполнитель получает некоторую информацию для дальнейших действий, но в ней не достает деталей и не создается чувство владения.

D. Вмешательство менеджера: «Как вы относитесь к отчету?».

У исполнителя в этом случае поддерживается чувство владения, но, похоже, вызывает у него несодержательный отклик типа «нормально» или направляет на оценку вроде «отлично» либо отвратительно» вместо более полезного описания.

E. Вмешательство менеджера: «Какова существенная цель вашего отчета?; «В какой мере, по вашему мнению, этот проект достигает ее?»; «На какие еще моменты в отчете надо обратить внимание?»; «Кого вы рассматриваете в качестве желательного читателя?» и т.д.

В ответ на серию подобных вопросов исполнитель (обучаемый) дает детальное, неоценочное описание отчета и размышлений, на которых он основывается.

Итак, почему форма обратной связи, иллюстрируемая в п.Е, существенно ускоряет обучение и улучшает производительность? Только п.Е отвечает лучшим критериям коучинга. Для ответа на вопросы менеджера в п.Е исполнитель (обучаемый) должен думать самостоятельно и вовлекаться в процесс. Он должен сформулировать свои мысли до того, как он произнесет вслух свой ответ. Это предполагает ОСОЗНАНИЕ. В результате он учится оценивать свою работу и в связи с этим становится более уверенным в себе. Таким путем он чувствует, что производительность зависит от него самого. Это формирует ОТВЕТСТВЕННОСТЬ. Если эти два фактора оптимально сочетаются, то имеет место обучение. В противном случае, если менеджер только сообщает исполнителю свою собственную точку зрения, то разум последнего реально задействуется в минимальной степени, отсутствует чувство владения и у менеджера нет средств измерить усвоенное.

Использование описательной терминологии вместо оценочной как исполнителем (п.Е), так и менеджером (п.С) позволяет избежать защитной реакции исполнителя. Такой реакции следует избегать, потому что , когда она имеет место, истина (реальность) искажается извинениями и уточнениями, в которые могут верить и исполнитель, и менеджер, но которые не могут быть основой для повышения производительности и эффективности. Хотя в п.С, так же как в пп. А и В, менеджер сохраняет владение как оценкой, так и корректировкой. Такое обучение в будущем соответственно минимизируется. Можно видеть, что все вмешательства менеджера (пп А-D) далеки от идеала. Тем не менее они наиболее часто используются в бизнесе.

Обратная связь, исходящая от нас самих и от других людей, жизненно важна для обучения и повышения производительности и эффективности. Она должна иметь место как в процессе действия, так и для получения его результата. Например, в гольфе место падения мяча – результат, а размах игрока – процесс. Результат просто определить в спорте, но, видимо, временами не так просто – в бизнесе. Даже в спорте все мы слишком часто судим о результате действия под воздействием защитной ослепленности. Необходимо же совсем противоположное – точное и детальное описание результата. «Мяч вышел в аут» намного полезнее, чем «Ты продул в этот раз», но еще лучше «Он ушел на 6 дюймов за базовую линию». Мы можем большему научиться, когда получаем неверный результат, чем тогда, когда правильный. Такая обратная связь может быть обеспечена коучем или обучаемым, причем последний вариант намного лучше по изложенным выше причинам.

Давайте теперь рассмотрим процесс обратной связи. Тренер по теннису может наблюдать, как спортсмен делает удар справа и критически (или описательно, что предпочтительнее) комментирует то, что он наблюдает. Предлагаемая им обратная связь основывается на рассогласованности между тем, что он видит, и тем идеалом, который основывается на его знании правильных действий или действий, которые в подобной ситуации выполняет он сам. Наблюдаемый им удар является всего лишь симптомом или внешним проявлением сложного переплетения физиологических и психологических факторов, которые составляют корень явления. Любые изменения удара, которых требует тренер, применяются сначала на уровне симптоматики. Реальные, устойчивые изменения должны достигать причинного уровня, а лучше должны инициироваться с него. Тренер не может наблюдать причинный уровень, который заключен в самом спортсмене. В идеале необходима внутренняя обратная связь высокого качества у спортсмена. Он может достигнуть этого уровня путем повышения своего физиологического и психологического самоосознания. Наводящие вопросы будут эффективны только в том случае, если они удовлетворяют принципам обратной связи, аналогичных тем, которые стимулируют смотреть на мяч.

Обратная связь относится к прошлому, например, к только что прошедшему, когда проводится спортивный коучинг в реальном или более отдаленном времени, которое в основном рассматриваются в бизнесе. Однако имеет место предвидение вопроса, которое требует от вас осознания в настоящее время, немедленного осознания, которое создает психологическую эффективность. Например, я могу сказать студенту: «После следующего мяча я спрошу Вас, какое движение для Вас наименее комфортно». Он будет обращать внимание на свое тело во время движения и вполне вероятно, что его действия будут эффективны. Здесь я ставлю знак равенства между ощущением комфорта и биомеханической эффективностью, но возможно, более очевидно, что любая биомеханическая неэффективность будет ощущаться человеком как дискомфорт в определенной части тела при определенном движении. Это приближает нас к понятию опережающей связи или, более принятом способе выражения, - планирования. При этом рассмотренные ранее принципы обратной связи остаются справедливыми. К этим принципам относится, в частности, поддержка процесса (если вы проводите коучинг со мной, то я попадаю в условия, когда должен описать в деталях для вас, а значит, и для себя, что я предполагаю делать). Не соответствует принципам коучинга ситуация, когда вы говорите мне, что я должен делать, или даже когда вы спрашиваете меня, знаю ли я, что я буду делать. Качество эффективных вопросов коучинга будет определять качество опережающей связи или планирования.

«Кто возьмется за это?», «Насколько вы уверенны, что сможете закончить это вовремя?», «Какие элементы убеждают вас в этом?», «Какие могут быть препятствия для достижения этого результата?», «Когда вы сможете завершить это действие?» - все эти вопросы генерируют ответственность и чувство владения и, кроме того, повышают осознание по отношению к другим факторам.

Почему мы упорствуем в использовании наименее эффективных способов обратной связи? Потому что мы воспринимаем ее со своей точки зрения, а не с позиции исполнителя (обучаемого); потому что мы говорим то, что хотим, не понимая эффекта от того, что мы говорим. Либо этому препятствуют наши привычки, слабые ролевые модели, высокомерие, вызванное иерархией, либо неудача непродуманных попыток заглянуть под поверхность событий. Все это различно для разных менеджеров. Если мы на самом деле хотим получить наибольшую отдачу от работников и от себя, либо даже от наших детей, то очень важно фундаментально изменить наше мышление и центры внимания. Нашим приоритетом должно стать понимание того, что нужно исполнителю (обучаемому) для наилучшего выполнения задачи, и понимание того, что надо спросить, сказать или сделать, чтобы помочь ему в этом. Наше собственное желание держать все под контролем, или показать свои богатые знания, или просто наша лень, мешающая избавиться от старых привычек, должны быть оставлены в стороне, если мы хотим улучшить производительность и эффективность деятельности людей. Трудно уйти от превалирующих шаблонов поведения, но мы обязаны это сделать.

Давайте вернемся к нашему простейшему примеру, наблюдению за теннисным мячем. Очень важно для игрока в теннис смотреть на мяч. В этом нет ничего неправильного. Однако требование, чтобы игрок смотрел на мяч, не даст нужного результата. С другой стороны, и в этом заключается парадокс, совершенно неважно количество оборотов мяча. Но если вы попросите игрока сосчитать число вращений, он будет вынужден смотреть на мяч. Подсчет числа вращений – один из альтернативных вопросов, выбор которого определяется требуемым эффектом. Рассмотрим другой пример. Игрок в теннис (предположим это женщина) находится перед альтернативой: ударить мяч вдоль корта или попасть в сетку. Игрок может оценить свои усилия в терминах хорошо или плохо, успешно или неудачно. Она дает себе строгую оценку. Страдает самоуважение, доверие и эффективность также, как качество обратной связи, которое даже ухудшается, поскольку она расстроена, зная, что снова не получилось. Она очень старается скорректировать игру, результатом чего является внутренняя борьба, стресс и тенденция к сверхкомпенсации, ведущая к дальнейшим неудачам.

Большинство тренеров по теннису пытаются воздействовать на этот процесс путем технической «коррекции», и они упускают важный момент. Они борются с симптомами, а не с причиной. Для большинства неуверенных ударов наиболее распространенной причиной является слабая обратная связь либо по поводу того, откуда мяч исходит, либо по поводу того, куда он направлен. Предполагая последнее, опытный тренер задал бы вопрос: «Как высоко над сеткой прошел мяч?». Тренер направляет игрока, чтобы тот фиксировал, на какой высоте над сеткой (в сантиметрах) каждый раз проходит мяч. Получение правильной обратной связи от результата ее действий автоматически вызывает самокоррекцию, которая происходит без особых усилий и внутренней борьбы. Освобождение от усилий по коррекции (в центре внимания теперь находится правильность наблюдения) позволяет проводить ее без напряжения и подсознательно. Обеспечено полное владение со стороны игрока всем процессом коррекции. Конечно, точная высота в сантиметрах, на которой мяч проходит над сеткой, не имеет отношения к делу, но концентрация игрока на результат действия и мысленное запоминание его результата в высшей степени существенны.

Генерирование высококачественной релевантной обратной связи, исходящей, насколько это возможно, от исполнителя, а не от эксперта, - важнейшее условие постоянного совершенствования на работе, в спорте и во всех аспектах жизни.

Похвала – другая форма обратной связи. Она мало применяется и весьма сильно ожидаема на рабочих местах, где господствует критика. В этом контексте желательно любое увеличение позитивной и сокращение негативной обратной связи.

Когда по отношению к чему-либо, кажущемуся неприятным, недостаточно стимулов, чтобы его отбросить, проявляется осторожность. Неискренняя или беспричинная позвала приносит больше вреда, чем пользы. Ее использование с целью манипулирования распознается гораздо легче, чем это чувствует ее инициатор. Это угрожает взаимоотношениям и доверию. Даже искренняя похвала может создать трудности. Лицо, которое получает похвалу, может уступить способность и желание самооценки тем, кто его хвалит, и тем самым увеличивается его зависимость от взглядов других людей. Нам стоит делать противоположное – укреплять в наших работниках автономность и опору на свои силы.

Поиск по сайту: