Качества лица, осуществляющего коучинг

На наших курсах мы просили участников перечислить качества, присущие идеальному коучу-преподавателю. Следующий список, с которым я согласен, является довольно типичным ответом:

· Терпеливый и упорный

· Независимый и беспристрастный

· Поддерживающий

· Заинтересованный

· Умеющий слушать

· Восприимчивый

· Осведомленный

· Имеющий самоосознание

· Внимательный

· С хорошей памятью

Часто список содержит также следующее:

· Компетентность в технических вопросах

· Знание

· Опыт

· Доверие

· Властность

Я меньше согласен с последними пятью положениями и задаю вопрос: «Должен ли коуч-преподаватель обязательно иметь опыт и знание технических вопросов в той области, где он осуществляет коучинг?». Ответ – нет, если только коуч на самом деле хочет быть независимым, работая над повышением осознания и ответственности. Однако если коуч не верит полностью в то, что он должен высвободить, т.е. в потенциал исполнителя и его самоответственность, то он будет считать, что должен владеть знаниями в области, где он проводит коучинг. Я не считаю, что никогда не нужен ввод специальных знаний, но не самое лучшее, к чему может стремиться коуч – прибегать к нему чрезмерно, поскольку тем самым снижается эффект его коучинга: каждый новый ввод снижает ответственность тренируемого (подчиненного).

Идеальным представляется коуч, имеющий богатые технические знания. Однако довольно трудно для эксперта применять свои знания в той мере, которая достаточна для хорошего коучинга. Разрешите проиллюстрировать это примером из тенниса. Много лет назад несколько наших курсов Внутренней игры в теннис настолько переполнились игроками, что мы начали готовить тренеров Внутреннего тенниса. Мы пригласили двух коучей, занимавшихся Внутренним катанием на лыжах, одели их в униформу тренеров тенниса, дали по ракетке и предоставили свободу действий, взяв с них обещание не использовать ракетки ни при каких обстоятельствах.

Для нас не было полной неожиданностью то, что проводимый ими коучинг трудно было отличить от того, который осуществляется их коллегами, играющими в теннис. В то же время в нескольких примечательных случаях они действовали лучше. Если подумать, то причина становится очевидной. Тренеры по теннису наблюдали за участниками в плане их технических ошибок. Тренеры по лыжам, которые не могли распознать этих ошибок, наблюдали за участниками с точки зрения эффективности, с которой они используют свое тело. Неэффективность тела берет начало в неуверенности в себе и неадекватном осознании своего тела. Тренеры по лыжам, полагаясь на тренируемых в вопросе самодиагностики, смотрели на источник проблемы, в то время как тренеры по теннису видели только ее симптомы – технические ошибки.

В результате этого эксперимента мы почувствовали себя обязанными проводить больше занятий с тренерами по теннису, чтобы дать им возможность более эффективно отстраниться от своего опыта и знаний.

Давайте посмотрим на аналогичные вещи в бизнесе с помощью простейшего примера. Менеджер заметил, что его подчиненный Джордж недостаточно контактирует со своими коллегами из соседнего подразделения. Менеджер знает, что для решения проблемы могут быть полезны еженедельные меморандумы, отражающие прогресс в таких контактах. Однако меморандумы могли содержать неадекватную информацию, поскольку сопротивление Джорджа контактам с коллегами оставалось. Вместо того, чтобы удовлетвориться согласием Джорджа готовить еженедельные меморандумы, менеджер-коуч помог ему осознать наличие сопротивления и дать ему выход. Недостаток контактов был симптомом, а сопротивление было причиной. Проблемы могут быть решены всегда на уровень глубже, чем они проявляются.

Трудно, но не невозможно эксперту быть хорошим коучем. Конечно, квалификация незаменима во многих других аспектах работы менеджера и правда в том, что менеджер стремится в любом случае быть экспертом. Но давайте возьмем старшего менеджера в организации, которая компьютеризирует часть своих операций. Если он владеет коучингом, то у него не возникнут трудности в дальнейшем развитии навыков использования компьютеров его персоналом, независимо от того, понимает он сам новую систему или нет. Как только он начнет понимать ее, всякий недостаток доверия, который мог существовать в умах некоторых его работников, исчезнет, и он сможет продолжать уверенно руководить подразделением. Поскольку квалификация становится вск более узкоспециализированной и технически сложной, коучинг может быть абсолютно необходимым для менеджеров.

Наш потенциал может быть реализован благодаря оптимизации нашей индивидуальности и уникальности, а не путем нивелирования их в угоду мнениям других людей, как это предлагает нам практика. Прежде чем проявить отрицание или неприятие взглядов другого человека, попытайся уважать их.

6. Эффективные вопросы

Сообщать или задавать закрытые вопросы – значит освобождать людей от необходимости мыслить.

Задавать открытые вопросы –

значит помогать им думать о себе

В предыдущей главе разъяснено, что есть вопросы, которые наилучшим образом генерируют ОСОЗНАНИЕ и ОТВЕТСТВЕННОСТЬ. Мы должны оценить эффективность вопросов различных типов. Для этого я использую простой аналог из спорта. Спросите кого-нибудь, какая инструкция чаще всего используется в играх с мячом, и он ответит: «Держите глаза на мяче».

Во всех играх с мячом, очевидно, очень важно смотреть на мяч, но приведет ли к этому команда «Смотри на мяч»? Мы все знаем, что игрок в гольф бьет мяч дальше и точнее, если он не напряжен, но будет ли он чувствовать себя так по команде «расслабься»? Нет. Вероятнее всего, такая команда сделает его более напряженным.

Если указание человеку делать то, что он должен делать, не дает желаемого эффекта, то что же даст? Давайте рассмотрим с этой точки зрения следующие вопросы.

· «Вы смотрите на мяч?»Как мы ответим? Видимо, защищаясь и, возможно, неправдиво, как мы это делали в школе, когда учитель спрашивал нас, если мы обращали на себя внимание.

· «Почему вы не смотрите на мяч?»Этот вопрос вызывает еще более защитную реакцию, или возможно, некоторый анализ, если вы к этому расположены. Примеры ответов: «Я не знаю», «Я думал о захвате» или более продуктивный «Вы меня отвлекаете и нервируете».

Это былине очень эффективные вопросы первой группы. Рассмотрим с учетом этого критерия следующие вопросы.

• «Как вращался мяч, когда он двигался к вам?»
• «Как высоко он был, перелетая через сетку?»
• «Вращается мяч быстрее или медленнее после отскока в этот раз (каждый раз)?»
• «Как далеко вы были от противника, когда впервые поняли направление вращения мяча?»

Последние вопросы полностью отличаются от вопросов первой группы. Они создают четыре важных эффекта, которые невозможно получить в ответ на вопросы первой группы и команды (указания):

· Этот тип вопроса заставляет игрокасмотреть на мяч. Невозможно ответить на вопрос, если этого не делаешь.

· Игрок должен сконцентрировать свое вниманиев большей степени, чем обычно, чтобы дать точный ответ, которого требуют вопросы, обеспечивая высшее качество ввода.

· Искомые ответы описательны, а не оценочны,следовательно, нет риска впасть в самокритику или ущемить самоуважение.

· Мы извлекаем пользу из петли обратной связи через коуча, который может проверить точность ответов игрока и исходя из этого – качество концентрации.

Проведенный обзор заставляет задуматься, почему спортивные тренеры упорствуют, инструктируя игроков в виде «Держи глаза на мяче». Видимо, здесь имеют место две главные причины: они никогда не изучали эффективность такой команды, так как всегда действовали подобным образом, и они более озабочены тем, что говорят, чем влиянием сказанного на их учеников.

Я потратил некоторое время на то, чтобы подробно исследовать задачу наблюдения за мячем с целью проиллюстрировать на простом аналоге самую сердцевину коучинга. Мы должны понять, что эффект, который мы стремимся создать, - это ОСОЗНАНИЕ и ОТВЕТСТВЕННОСТЬ, и что мы должны сказать (сделать) для этого. Всего лишь хотеть – бесполезно, мы должны задавать эффективные вопросы.

Подобные вопросы также фокусируют внимание и создают прозрачность в бизнесе. «Каково текущее состояние склада?», «Что наиболее трудно дается?», - это специальные вопросы, требующие специфических ответов.

Приведенных примеров, видимо, достаточно для того, чтобы убедить вас, что открытость и ответственность лучше повысить с помощью вопросов, а не инструкций. Из этого следует, что основной формой вербального взаимодействия хорошего коуча является вопросительная. Теперь нам надо рассмотреть, как конструктировать наиболее эффективные варианты вопросов.

Чаще всего вопросы задают с целью извлечь информацию. Я могу запросить информацию, чтобы решить нечто для себя или предлагая совет (решение) для кого-то другого. Однако, если я коуч-преподаватель, ответы имеют второстепенное значение. Информация не предназначена для использования мной и может быть неполной. Я всего лишь должен убедиться, что обучаемый владеет необходимой информацией. Приводимые им ответы часто указывают коучу-преподавателю, как задавать последующие вопросы, и в то же время позволяют ему видеть, следует ли обучаемый продуктивным путем или совпадают ли его взгляды с целями компании.

Описательные ответы, вызываемые открытыми вопросами, повышают осознание, в то время как закрытые вопросы чрезмерны по точности и ответом на них «ДА» или «НЕТ» закрывается дверь исследованию дальнейших деталей. Они даже не понуждают к мыслительным усилиям. Открытые вопросы намного эффективнее для генерирования осознания и ответственности в процессе коучинга.

Наиболее эффективные вопросы в коучинге начинаются со слов, характеризующих количество собранных фактов, например «Что», «Когда», «Кто», «Сколько». Вопрос «Почему» расхолаживает, поскольку он часто подразумевает критику и вызывает защитную реакцию. Вопросы «Почему» и «Как», если они не ограничены деталями, требуют аналитического мышления, которое может быть контрпродуктивным для рассматриваемых целей. Анализ (мышление) и осознание (наблюдение) являются разнородными умственными процессами, которые не могут выполняться одновременно с полной эффективностью. Если требуется полный доклад о фактах, то анализ их важности и значения лучше отложить на время. Если ситуация требует задать именно такие вопросы, то вопрос «Почему» следует выразить как «В чем были причины…», а «Как» - «Каковы были шаги…». Приведенные формулировки порождают ответы более богатые фактами.

Вопросы должны вызывать широкую и возрастающую концентрацию на деталях. Спрос на детали призван обеспечить деятельность коуча-преподавателя. Сказанное хорошо иллюстрируется изучением ковра размером в квадратный фут. После выяснения цвета, рисунка и, возможно, пятен ковер будет содержать мало чего интересного для наблюдателя, внимание которого переключится на более интересные вещи. Дайте наблюдающему увеличительное стекло, и он долго будет изучать более глубокие сущности, пока ему опять не станет скучно. Микроскоп может превратить кусочек ковра в обворожительную вселенную форм, текстуры, цвета, микробов и даже живых насекомых. Такая вселенная привлечет глаза и ум наблюдателя намного дольше.

Аналогично обстоит дело и в бизнес-коучинге. Коучу нужно зондировать глубже для более детального информирования, чтобы держать обучаемого вовлеченным и ввести в его сознание те, пока еще несколько неясные факторы, которые могут оказаться важными.

Как в таких случаях коуч определяет наиболее важные аспекты дела, особенно если речь идет о сфере, где он не имеет достаточных специальных знаний? Принципиальным является то, что вопросы должны пробуждать интерес и тренировать понимание обучаемых, а не коуча- преподавателя. Если последний будет ответственен за направленность вопросов, то он ослабит ответственность обучаемых. А что, если направление, которого он придерживается, ведет в тупик ил это глупость? Надо верить, что обучаемые вскоре выяснят это для себя. Если им не позволят исследовать пути, которые их интересуют, привлекательность таких путей, похоже будет сохраняться и вызовет отвлечения или искажения в самой работе, а не только в сессии коучинга. Как только обучаемые исследуют свои интересы, они будут внимательны и сосредоточатся на всем, что может случиться. Парадоксально, но для коуча тоже может быть значимо обращать внимание на каждый аспект. Которого обучаемый стремится избежать. Итак, если не разрушать веру и ответственность обучаемого, то путь исследования – это лучшее, на чем можно основываться, используя для этого вопрос типа: «Я замечаю, что вы не упомянули о… имеются ли для этого конкретные причины?»

Игроков в гольф и теннис может заинтересовать физическая параллель этому принципу построения вопросов. Тренер может спросить ученика, какую часть его свинга или удара ему трудно выполнять или полностью осознавать. Вероятнее всего, что в этом «слепом пятне» лежит скрытый дискомфорт или изъян в движении. Когда коуч-тренер стремится достичь все большего и большего осознания обучаемым в данной области, ощущения обучаемого реконструируются и коррекция происходит естественно, без изменения технического ввода от тренера. У осознания – легион целебных качеств!

Наводящие вопросы – прибежище многих слабых коучей, показывают, что коуч не верит в то, что он намеревается делать. Это быстро поймут обучаемые, и в итоге вера и результат сессии коучинга ухудшатся. Для коуча лучше высказать обучаемому свое предложение, чем пытаться манипулировать им в данном направлении. При этом надо избегать вопросов, подразумевающих критику, таких, как «Почему, черт возьми, ты это сделал?»

Коуч должен быть максимально внимателен к ответам обучаемых на вопросы. Если это не так, то доверие к нему может быть потерянным, и, кроме того, он не будет знать, какой следующий вопрос надо задать, а это должен быть спонтанный процесс. Заранее подготовленные вопросы будут прерывать течение сессии и не вызовут интереса у обучаемых. Если же коуч будет готовить вопрос во время ответов обучаемых, то они подумают, что он их не слушает. Гораздо лучше выслушать и даже сделать паузу, если это надо, пока подходящий следующий вопрос не придет на ум.

Большинство людей не умеют слушать других. Нам говорили в школе, чтобы мы внимательно слушали, но не тренировали. Это мастерство, требующее концентрации и практики. Как ни странно, но некоторые люди испытывают сложности, слушая новости или хорошие передачи по радио.

Интерес удерживает внимание, и может быть для умения слушать нам надо учиться интересоваться другими. Когда мы действительно слушаем другого или кто-либо действительно слушает нас, насколько благоприятно это воспринимается. И еще. Когда мы слушаем, слышим ли на самом деле? Когда мы смотрим, видим ли? Мы не можем изменить себя и тех, кого обучаем, если не слышим и не видим их на самом деле, хотя поддерживаем зрительный контакт. Конечно, одержимость своими мыслями и взглядами и необходимость говорить сильны, в особенности, если вы находитесь в роли советчика. Но надо помнить то, что было когда-то сказано: если у человека два уха, чтобы слушать, и один рот, чтобы говорить, то он должен слушать вдвое по сравнению с тем, что говорит. Может быть, самая трудная вещь, которой должен научиться коуч, - это ограничивать себя в разговоре.

Что и для чего мы должны слушать? Тон голоса обучаемого отражает его эмоции и должен быть услышан. Монотонность может указывать на повторение старого способа мышления. Более живой голос будет указывать на появление или осознание новых идей. Выбор слов обучаемым может быть очень показательным: доминирование отрицательных выражений, смещение в направлении формальности, детский язык – все это имеет скрытое значение, которое может помочь коучу понять ситуацию и на основе этого эффективнее действовать в интересах обучаемых.

Так же, как обстоит дело с внимательным слушанием, коуч должен видеть «язык тела» обучаемых. Это нужно не с целью поверхностных наблюдений, а опять-таки для правильного выбора вопросов. Высокий уровень заинтересованности обучаемых в коучинге может проявляться в устремленной вперед позе во время занятий. Неуверенность и беспокойство в ответах можно понять по такому жесту, как частичное прикрывание губ рукой во время разговора. Скрещенные на груди руки часто выражают сопротивление или неповиновение, а открытая поза тела предполагает восприимчивость и гибкость. Я не намереваюсь входить здесь во множество аспектов «языка тела», но один важный вывод заключается в том, что если слова говорят об одном, а тело, как кажется, выражает нечто другое, то, скорее всего, последнее отражает истинные чувства.

Итак, имеются слушание, слышание, наблюдение и понимание, и коуч должен обладать достаточным самоосознанием, чтобы знать, что ему делать. Наиболее простое, что может делать коуч, - это периодически обращаться к обучаемым и обобщать свои наблюдения. Такой процесс гарантирует корректное понимание и убеждает обучаемых в том, что они услышаны и полностью поняты, а также повторно дает им шанс проверить точность сказанного ими. В большинстве сессий коучинга приходится делать записи, что может быть согласовано между коучем и обучаемыми. Когда я провожу занятия коучинга, я предпочитаю делать записи сам.

Наконец, хороший коуч будет применять самоосознание, чтобы вести осторожный мониторинг своих реакций на любые эмоции или суждения обучаемых, включая те, которые предназначены ему лично, что может повлиять на его объективность и беспристрастность. Наши собственные предубеждения – а никто от них не свободен – будут влиять на общение.

Проекция и перенесение – термины, определяющие психологические помехи, которые должны распознавать те, кто учит других и руководит людьми. Проекция означает восприятие кем-то характерных черт или качеств (позитивных или негативных) другого лица.

Перенесение – это перемещение шаблонов чувств и поведения, пережитых в детстве и оставивших большой след, на личности в текущих взаимоотношениях. На рабочем месте одно из наиболее частых проявлений имеет проекция влияния (власти).

В любых воспринимаемых иерархических отношениях, таких, как менеджер и подчиненный или даже коуч и обучаемый, будут действовать ощущения по вопросу власти. Например, многие люди ограничивают проявления своих возможностей перед обладателем властных полномочий, считая, что «он знает ответы на все вопросы, более компетентен и т.д.». При этом они считают себя людьми маленькими перед властью. Подобное поведение может соответствовать желанию авторитарного менеджера доминировать, с тем чтобы все зависели от него, но это противоречит целям коучинга, который призван генерировать ответственность в обучаемом.

Другой типичный пример проективной реакцией на власть – скрытый саботаж целей работы. Индивидуальная проекция повышает коллективные разочарования и ощущение бесполезности, если стиль менеджмента ограничивает выбор. Один крупный производитель двигателей мог оценивать состояние отношений в коллективе по количеству деталей хорошего качества, отправляемых в брак на сборочной линии.

Контрперенесение, которое является дальнейшим усложнением перенесения, происходит, когда лицо, облеченное властью, например менеджер или коуч, бессознательно реагирует на перенесение своей собственной истории путем закрепления зависимости или сопротивления. Хороший менеджер или коуч распознает свою потенциальную склонность к этому и компенсирует эффекты всех проявлений перенесения сознательной работой по усилению потенциала подчиненного и обучаемого. Если он не делает этого, то такие искажения будут формировать управленческие отношения с долговременным эффектом и приведут к разрушению того, чего он намеревался достичь своим стилем менеджмента.

Вопросы коучинга мобилизуют внимание для ответа,

фокусируют внимание для точности и создают петлю

обратной связи.

Инструкции такого эффекта не достигают

7. Последовательность вопросов

До сих пор мы создавали основу ОСОЗНАНИЯ и ОТВЕТСТВЕННОСТИ для обучения и улучшения производительности. Мы рассматривали контекст коучинга, параллели между коучингом и менеджментом. А также культурой компании и изменениями. Мы исследовали роль коуча-преподавателя, а также рассмотрели вопросы как первичную форму коммуникации. Теперь нам необходимо определить, о чем надо спрашивать и в какой последовательности задавать вопросы.

Здесь важно подчеркнуть, что коучинг может быть свободным и неформальным, так же как обучаемый может не знать, что он таковым является. Для ежедневного менеджмента подотчетного и неподотчетного персонала нет ничего лучше, чем коучинг, но он не может быть идентифицирован таким образом. Он может рассматриваться лишь как управление. В этом случае коучинг просто становится методом управления людьми, на мой взгляд, наиболее эффективным методом. При другом способе организации сессия коучинга может планироваться и структурироваться таким образом, что цель и роли будут недвусмысленными. Хотя большинство обучаемых относятся к прежнему типу, мы будем детально рассматривать последних, так как, хотя процесс тот же самый, ступени определены более четко.

Для простоты и ясности понимания мы будем рассматривать коучинг один на один, хотя с таким успехом может применяться формат группового коучинга и даже самокоучинга. Они оба исследуются в последующих главах. Коучинг один на один может иметь место между равными, между менеджером и подчиненным, между прежним учителем и студентом, между тренером и спортсменом, между советником и кем-то, кто рассчитывает на помощь. Такой коучинг может даже осуществляться в восходящем направлении, хотя в основном скрыто, от работника к его боссу. Несмотря на то, что никто не получает много, сообщая боссу о том, что надо делать, восходящий коучинг имеет более высокий рейтинг успеха!

Итак, последовательность вопросов, которую я предлагаю, следует четырем правилам.

Расстановка целей (для сессии коучинга, а также для краткосрочной и долгосрочной

перспектив деятельности ).

Обследование текущей ситуации с точки зрения понимания действительности (реальности).

Список возможностей и альтернативных стратегий ил направлений действий.

То, что надо сделать (следует также определить, когда и кому), а также наличие воли к действию.

Последовательность предполагает, что желательно следовать всем четырем стадиям, что обычно является делом случая, когда впервые производится сессия по новой теме. Однако часто коучинг будет использоваться для прогресса в решении задач, которые обсуждались ранее, или уже находятся в реализации. В таких случаях коучинг может начаться, и закончиться на любой стадии.

Может показаться странной постановка целей до обследования текущей ситуации. Поверхностная логика предлагает противоположное, т.е. необходимость знания реальности прежде чем мы сможем установить какую-либо цель. Однако это не так – цели, базирующиеся только на текущей обстановке или реальности, подвержены тому, чтобы быть негативными, откликаться на проблемы, быть ограниченными прошлой производительностью. Являться простой экстраполяцией и не соответствовать тому, что может быть достигнуто. В результате это лишает созидательности и даже контрпродуктивности целей. Цели, обусловленные краткосрочными требованиями, могут даже уводить в сторону от решения перспективных задач. Мой опыт постановки целей в ходе группового обучения доказал, что группы неизменно определяют цели, основанные на том, что было сделано ранее, а не на том , что надо сделать в будущем. Во многих случаях они не уделяют внимания определению того, что можно осуществить. Цели, устанавливаемые путем определения идеальных долгосрочных решений и последующего формирования реалистических шагов по их достижению, являются в общем намного более вдохновляющими, созидательными и мотивационными. Позвольте мне проиллюстрировать это очень важное положение одним примером. Если перед нами стоит проблема напряженного дорожного трафика, то на основе «первой мысли реальности», видимо, следует установить цели, основываясь только на сокращении действующей нагрузки, в частности, путем расширения трассы. Это может противоречить более видимой долговременной цели, которая формировалась бы путем идентификации рамок желаемого трафика для региона в определенном промежутке времени в будущем, с последующим поиском шагов, необходимых для продвижения в этом направлении.

Мое предложение заключается в том, чтобы в большинстве случаев использовать предложенную выше последовательность.

Эту последовательность удобно формировать с помощью мнемоники РОСТа, на которую я буду часто ссылаться. Обучение бизнесу изобилует мнемониками, такими, как SPIN, SMART, GRIT. Сюда же относится и применяемая в коучинге аббревиатура GROW (РОСТ). Временами их представляют как панацею от всех бед бизнеса. Однако это не так. Они значимы только в том контексте, в котором они используются, и контекстом РОСТа являются ОСОЗНАНИЕ и ОТВЕТСТВЕННОСТЬ.

Босс автократического типа может руководить своими сотрудниками, например, следующим образом.

Для меня расстановка целей такова, что в этом месяце надо продать тысячу изделий. Обследование реальности показало, что вы слабовато работали последний месяц, продав только 400. Вы – компания ленивых таких-сяких. У нашего главного конкурента изделия лучше, поэтому вы обязаны работать более интенсивно. Я рассмотрел список всех возможностей, и сейчас ясно, что мы не можем увеличить расходы на рекламу или переупаковку изделий.

То, что надо сделать, заключается в следующем…

Он следовал модели РОСТ, но при этом не задавал ни одного вопроса. Он не развивал осознание, и хотя он думает, что припугнул сотрудников для повышения их ответственности, это не так, потому что у них не было выбора.

Если вы хоть что-то почерпнете из этой книги, пусть это будут понятия «ОСОЗНАНИЕ» и «ОТВЕТСТВЕННОСТЬ». РОСТ-последовательность вопросов коучинга важна для того, чтобы развивать названные качества.

Этапы РОСТ-последовательности могут повторяться. Я имею в виду, что в начале цель может быть принята с определенной степенью приближения, затем, после детального исследование реальности, необходимо снова определить цель более точно, прежде чем продвигаться дальше. Даже четко определенная первоначально цель может быть признана ошибочной или неприемлемой, когда реальное положение дел становится более ясным.

Когда рассматривается СПИСОК ВОЗМОЖНОСТЕЙ, следует снова проверить, ведет ли каждая из них в направлении желаемой цели. Наконец, прежде чем сформулировать конкретно ТО, ЧТО НАДО СДЕЛАТЬ, обязательно надо провести заключительную проверку соответствия планируемых действий установленной цели. Теперь мы рассмотрим глубже каждый из названных выше шагов поочередно, так же как вопросы, которые наилучшим образом повышают ОСОЗНАНИЕ и ОТВЕТСТВЕННОСТЬ на каждом из этих шагов.

8. Постановка цели

9.

Когда я хочу, я действую лучше, чем когда я обязан. Я хочу для себя, а обязан для кого-то. Самомотивация является материалом и основой для выбора.

Так много написано о важности и процессе постановки цели, что для меня, конечно, нет необходимости повторять все это в данной книге о коучинге. Постановка цели сама по себе может занять всю книгу. Однако я надеюсь, что те, кто считает себя экспертами в вопросах постановки целей, простят мне, если я затрону те аспекты постановки цели, которые мы рассматриваем как особенно важные для процесса коучинга.

Мы неизменно начинали каждую сессию коучинга с определения цели для нее самой. Если обучаемые пришли на сессию, то им стоит определить, что они хотели бы получить от нее. Даже если коуч или менеджер организовал сессию (совещание) для решения специального вопроса, который он сформулировал, обучаемых все же можно спросить, есть ли что-то еще, что они хотели бы получить от совещания. Такие вопросы, как

· Что вы хотели бы получить от этой сессии?

· У меня есть полчаса. Чего бы вы хотели достичь за это время?

· Что вы считали бы наиболее полезным унести с этой сессии?

Порождают ответы типа

· Контуры моей работы на месяц.

· Ясное понимание и обязательства по поводу моих следующих действий.

· Решения, касающиеся направления рывка.

· Понимание того, каковы принципиальные моменты.

· Согласованный бюджет задания.

Теперь мы подошли к цели или целям, относящимся к проблеме, и нам надо уметь различать конечные цели и цели производительности.

Конечная цель – стремление стать лидером рынка, быть назначенным директором по продажам, выиграть золотую медаль – редко находится полностью под вашим контролем. Вы не знаете (и не контролируете), что будет делать ваш конкурент.

Цель производительности определяет тот уровень производительности, который, как вы верите, обеспечит вам хороший шанс достичь конечной цели. Большей частью это находится под вашим контролем и прогресс в этом направлении чаще всего может быть измерен количественно. Примерами целей производительности могут служить следующие: осуществлять контроль качества для 95% продукции, как приводилось выше, продать в следующем месяце 100 изделий, пробегать милю за 4 мин 10 с конца сентября. Важно, что намного легче обязать себя (и принять на себя ответственность) достичь цели производительности, которая находится под вашим контролем, чем сделать то же самое по отношению к конечной цели, которая не подлежит вашему контролю. Конечные цели следует подкреплять целями производительности во всех случаях, где это возможно. Конечная цель может обеспечить вдохновение, а цель производительности определяет конкретные действия.

Постановка цели производительности является критически важной. Так, отсутствие подобной цели сыграло определяющую роль в известной неудаче для Великобритании на Олимпийских играх 1968 г.

Уроженец Уэльса Линн Дэвис выиграл золотую медаль в тройном прыжке в 1964 г. и предполагалось, что он, Игорь Тер-Ованесян (Россия) и Ральф Бостон, американский чемпион, разделят три первые медали. В близком к ним положении находился нестабильно выступавший американец Боб Бимон, который в самой первой попытке прыгнул практически на два фута дальше мирового рекорда. Если иметь в виду, что мировой рекорд увеличился всего на шесть дюймов с 1936 г., то это был настоящий подвиг. Дэвис, Бостон и Тер-Ованесян были полностью деморализованы, и хотя Бостон получил бронзу, а русский (И. Тер-Ованесян) был четвертым, у обоих прыжок был на 6 дюймов меньше лучшего результата. Дэвис, который прыгнул на фут хуже своего лучшего результата, признал, что он был нацелен только на «золото», а если бы он установил цель производительности, скажем 27 футов (свой лучший результат), и стремился достичь его, то он бы выиграл серебряную медаль.

Владение целями

Хотя директора компании свободны устанавливать свои собственные цели. Весьма часто они сообщают эти цели работникам в качестве императивов, не производя опросов или анализа мнений. Мудрые директора будут стараться поддерживать здоровую независимость от их собственных целей при поиске путей мотивации менеджеров и всегда будут поощрять их ставить, где только возможно, собственные цели, представляющие определенный вызов. Но если подобная деятельность не одобряется, не все еще потеряно для менеджера, который по меньшей мере может предложить своим сотрудникам возможность выбора и самостоятельного решения, как задание выполнить, кто, что и когда делает.

Если даже установленная цель является абсолютным императивом, все же есть возможность обучиться владению ей. Не так давно я обсуждал тренировки по стрельбе из огнестрельного оружия с полицией графства. «Как добиться, чтобы обучаемые владели абсолютными, неизменными правилами техники безопасности при обращении с огнестрельным оружием?» - спрашивали офицеры. Я предложил, чтобы вместо объяснений таких правил полицейским, у них с самого начала была организована дискуссия с применением коучинга, в ходе которой обучаемые предложили бы и согласовали свои правила безопасности. Наиболее вероятно, что предложенные правила будут близки к соответствующим институциональным. Обнаружение отличия следовало бы исследовать методом коучинга с минимальным вводом со стороны коуча-преподавателя.

При таком подходе обучаемые могли бы лучше понимать и владеть институциональными правилами техники безопасности в обращении с огнестрельным оружием.

Объем выбора и ответственности в рамках самомотивации никогда не следует недооценивать. Если на предприятии группа продаж предлагает целевые объемы, которые ниже, чем желает босс, ему придется очень внимательно рассмотреть все последствия, прежде чем подписать цифры, предложенные группой продаж, и принять вытекающие из этого обязательства.

Лучше всего, если он подавит самолюбие и примет цифры группы. Настаивая на своих, он может ухудшить производительность группы, даже если его целевая установка выше. Предложенный боссом показатель может быть принят как расхолаживающе нереалистичный. Группа может относиться к предложенной цели и иначе, но в любом случае у ее членов не будет мотивации из-за отсутствия выбора. Конечно, босс имеет еще одну возможность, если он уверен в своих обоснованиях. Она заключается в том, чтобы начать с предложения группы и методом коучинга исследовать его, помогая сотрудникам освободиться от барьеров, мешающих достичь большего. В результате группа примет ответственность за конечные, согласованные цифры.

Для поддержания конечной цели, которая не находится под вашим контролем, целью производительности, которую вы контролируете, цели должны быть не только разумны, но и

· Специфичны,

· Измеримы,

· Согласованы,

· Реалистичны,

· Определены во времени,

А также

· Позитивны,

· понятны,

· уместны

· этичны

и, кроме того, должны быть:

· юридически обоснованы,

· приемлемы с точки зрения среды обитания,

· приемлемы в целом,

· формулируемы,

· представлять определенный вызов.

Перечисленные свойства большей частью понятны сами по себе, однако здесь будет уместно сделать несколько замечаний.

Если цель не РЕАЛИСТИЧНА, это не внушает надежды, но если она не связана с ВЫЗОВОМ, это не создает мотивации. Таким образом, названные качества определяют пространство, в котором цель должна существовать.

Очень важно установить ПОЗИТИВНУЮ цель. Что получается, если цель сформулирована в негативном плане, например: «Мы не должны оставаться в числе последних в региональной лиге продаж»? На чем сфокусировано внимание? Остаться в числе последних, конечно. Если я вам скажу: «Не думайте о красном шаре», что придет на ум? Или если сказать ребенку: «Не урони этот стакан, не пролей воду, не сделай ошибку»? Мне нравится подобного рода пример из крикета, когда воротца падают и следующий отбивающий проходит мимо белых пикетов ограждения, а некий шутник говорит ему: «Смотри не промахнись по первому мячу». Он так долго продвигался к границе, думая о промахе, что именно так и случилось. Негативные цели могут быть легко сформулированы как противоположные позитивные, например: «Мы намереваемся быть четвертыми в лиге, или выше» или «Я предполагаю блокировать первый мяч, однако могут быть трудности».

Цели должны быть СОГЛАСОВАННЫ между всеми участвующими сторонами: боссом, который думает, что обязан их устанавливать, менеджером по продажам и группой работников, которые будут выполнять задание. Без согласия живое владение и ответственность группы продаж будут утеряны, а их производительность и эффективность соответственно снизятся.

Может показаться назидательным предложение, чтобы цели были юридически обоснованны, приемлемы с точки зрения окружающей среды и этичны, но каждый индивидуум имеет свое собственное представление об этих вещах и единственный путь обеспечить одинаковое понимание указанных вопросов работниками – одобрить наивысшие стандарты. Молодые работники сейчас склоняются к наиболее высоким этическим стандартам, чем менеджеры, которые старше их по возрасту. Последние обычно объясняют свое поведение тем, , что «всегда действовали таким образом». Кроме того, новый акцент на подотчетность в бизнесе и в обществе и последствия разоблачений ангажированными наблюдателями от потребителей существенно перевешивают любую краткосрочную выгоду, которую могла бы обещать неразборчивость в средствах. В книге «Спортивное совершенство» Дэвид Эмери цитирует сэра Майкла Эдвардса:

«Вы не сможете привлечь людей высшего ранга работать с вами, пока вы не будете соответствовать высшим стандартам целостности бизнеса. Если ваш доход от «срезания углов» равен 1000фунтов стерлингов, то потери от демотивации хороших людей составят минус 20 000».

Для достижения ясного понимания цели может потребоваться некоторое усилие, поскольку часто встречающиеся некорректные рассуждения по поводу этих целей могут исказить восприятие людей, особенно тех, кто не полностью участвовал в их определении.

Возможно, самый поразительный пример успешной постановки целей, который я знаю, тоже относится к Олимпийским играм. Американский пловец-юниор Джон Нейбор видел, как Марк Спитц экстраординарно выиграл семь золотых медалей по плаванию на Олимпийских играх 1972 г. в Мюнхене. Там и тогда Джон решил, что он выиграет золото на дистанции 100 метров в плавании на спине. Хотя к тому времени он выиграл национальный чемпионат среди юниоров, его время было почти на 5 секунд хуже, чем требовалось для победы на Олимпиаде. Это была огромная разница, учитывая его возраст и короткую дистанцию. Тем не менее он решил сделать невозможное возможным в первую очередь путем постановки себе цели производительности, приводящей к новому мировому рекорду и разделив «лишние» 5секунд на количество тренировок, которые он собирался провести за четыре года. Он пришел к выводу, что должен улучшать свое время на одну пятую мигания глазами в течении каждого часа тренировки, и чувствовал, что это достижимо, если он будет работать напряженно и с умом. Так оно и было. Он настолько улучшил свои результаты к 1976 г., что стал капитаном американской сборной по плаванию в Монреале и выиграл обе золотые медали по плаванию на спине на дистанции 100 и 200 метров, причем первую с мировым рекордом, а вторую – с олимпийским рекордом. Отличная постановка цели! Джон Нейбор был мотивирован четко определенной КОНЕЧНОЙ целью, которую он поддерживал ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ, находящейся под его контролем. Он подкрепил это систематическим процессом, что и обеспечило ему победу на Олимпиаде.

Поиск по сайту: