Похвала должна быть в одно и то же время щедрой, естественной и благоразумной

В разговорах по поводу бизнеса мы много слышим об идентификации сильных и слабых сторон персонала, процессов и продуктов. Мы можем перечислить их для названия вещей и по отношению к нам самим. Можно перечислить и другие вещи, например, качества, которые нужны для коллективной, командной работы, или качества, которые хотелось бы развить в себе. Мы можем перечислить качества нашей организации, департамента или одного лица. Можно назвать необходимые технические навыки, мастерство в работе руками и умение контактировать с другими. Разделение вещей на подобные детали повышает осознание на один уровень.

Мы можем использовать подобный перечень для повышения осознания, если проведем рейтинг этих сильных и слабых сторон, качеств, функций или мастерства по уже знакомой шкале от1 до 10, или по отношению к тому чего бы нам хотелось, или в плане того. Что, как мы считаем, имеет место сейчас.

В настоящее время системы оценки общеприняты, непопулярны, бесполезны, ограничены и все же необходимы. В обучающейся культуре, в которой чаще применяют положительные стимулы, чем наказания, системы оценки очень полезны во всех отношениях. Однако если они определяют прошлую производительность, а не будущий потенциал, или имеют осуждающий, а не описательный характер, то пользы от них не будет. Цели компании, обстоятельства и история могут сильно различаться, поэтому я не пытаюсь предложить универсальную систему оценки. Однако такая система не будет неправильной, если она созвучна установленным выше принципам обратной связи и принципам самооценки, которые рассматриваются ниже.

Самооценка.

В бизнесе важно иметь способ оценки других, равных (партнеров), подчиненных и даже начальников, но самооценка, на мой взгляд, - самая продуктивная форма. Рейтинги мастерства и качеств, устанавливаемые другими и для других, лучше всего подходят для обратной связи, исходящей от персонала, для которого мы можем выбирать способ действий, чем для суждений об истинности, которые могут негативно влиять на вашу уверенность и силу. Однако видеосъемки показывают, что происходит в реальности в конкретном случае, и могут использоваться для информирования, а не для критики. Самооценка позволяет избежать отрицательного эффекта критицизма и поддерживает ответственность в тех ситуациях, где она необходима для эффективных действий и самосовершенствования. Позвольте привести пример.

Я хотел бы привести список качеств, которые наиболее нужны мне для эффективной работы. Список упорядочен по степени важности. В первой колонке я привожу свой рейтинг по данному качеству, а во второй – уровень, которого я хотел бы достичь и имею для этого веские основания.

Составляя этот список, я, конечно, повышал свое осознание, но в терминах коучинга я сделал не только это. Первая колонка представляет РЕАЛЬНОСТЬ, а вторая – реалистичные, измеримые, позитивно установленные, вызывающие цели. Все, что мне нужно сделать, - выбрать то качество, над которым я хочу работать, установить временные рамки и в результате получить две первые фазы процесса самокоучинга.

Мне требуется некоторое время, чтобы составить СПИСОК ВОЗМОЖНОСТЕЙ, которые у меня есть для развития выбранного качества или мастерства. Если я выбираю некоторое качество, я могу внести в список типы поведения, ассоциируемые с людьми, обладающие этими качествами в достаточной мере. Причина заключается в том, что этапы действия обычно приобретают форму нового поведения, а новое качество требует больше времени для его развития. Со временем успех в этих новых видах поведения позволит мне оценить себя более высоко в терминах того качества, которое стоит за этим поведением.

В заключение я задам себе вопросы о том, ЧТО НАДО СДЕЛАТЬ, и составляю для себя план действий.

Варианты рассмотренного могут быть применены к себе, другим лицам и группам (командам). Особенно интересно составить для членов команды список желаемых командных качеств и дать оценку по каждому из них и для каждого участника. Расхождение между цифрами предоставляет возможности для обсуждения различных критериев, по которым судят об этих качествах, а также различий в опыте различных членов команды.

Например, каждого из группы, включающей пять человек, попросили составить список из четырех наиболее важных, по их мнению качеств для команды. Полученные пять списков имели следующий вид.

Из этих списков был сделан объединенный. Сотрудничество и сплоченность рассматривались как идентичные качества, так же как адаптивность и гибкость. Каждого члена команды попросили дать оценку ей по каждому качеству. Они сделали это независимо, до составления общей таблицы. Так что оценки одних не влияли на оценки других. Получен следующий результат.

В данном случае участников не просили добавить к приведенному рейтингу свои цифры, каждый из них указывал, сколько он (или она) добавляет в команду по любому из внесенных в список качеств. Их также не просили оценить вклад других членов группы в общую сумму команды по данному качеству. Рейтинг такого рода может открыть бурные дискуссии, диспуты, любовные отношения и «банки с червями», но если я буду работать в команде, которая например, хочет выиграть золотые медали или от которой зависит моя жизнь, я хотел бы участвовать в определении такого рейтинга! Приведенные выше цифры в полной мере показывают, что вера – это качество, которое надо развивать, что юмор, который так ценит Джо, не очень признается в группе, особенно женщинами, и что Дэвид чувствует себя изолировано. Таблица дает богатый материал для индивидуального коучинга, который может провести кто-нибудь из членов команды или внешний коуч-преподаватель. Кроме того, это основа для проведения групповых дискуссий по поводу СПИСКА ВОЗМОЖНОСТЕЙ и для достижения соглашения по тем шагам, которые НАДО СДЕЛАТЬ для развития тех или иных из перечисленных качеств.

Ограничение слабых мест. Коуч, используемый для формирования качеств у команды или индивидуума, является способом позитивно ограничить слабости. Данный способ намного созидательнее и, похоже, имеет больше шансов на успех, чем попытки изгнания слабостей как нечистой силы. Это еще более усиливает желательность РАССТАНОВКИ ЦЕЛЕЙ до ОБСЛЕДОВАНИЯ ТЕКУЩЕЙ СИТУАЦИИ (РЕАЛЬНОСТИ) в процессе коучинга. Возможны неограниченное число вариантов упражнений коучинга и множество примеров, подходящих для всех видов ситуаций, которые могут быть получены из базовой модели. Адресую их вам.

Коучинг предлагает личный контроль.

Одной из первых причин стресса на рабочем месте является отсутствие личного контроля.

17. Создание и развитие команды

Мы начали исследовать методы коучинга по отношению к команде для повышения ее производительности и эффективности. Однако нам надо понять некоторые вопросы динамики развития команды, если мы стремимся получить от нее максимальные результаты. Я применяю простую трехэтапную модель, которую легко понять и в которой каждый этап узнаваем в большинстве команд. Существуют более сложные и комплексные модели, но исходя из этого опыта я могу утверждать, что они менее применимы на практике. Для целей данной модели количество участников команды может варьироваться от нескольких человек до всего населения страны. Команды с числом участников более 20 лучше разделить на подкоманды, но независимо от того, рассматриваем ли мы команду или какую-то часть команды, определенные характеристики остаются теми же.

Поиск по сайту: