Вклад компетенций в оценку исполнения

Компетенции могут привнести значительный вклад в достижение различных целей:
- в установление уровней исполнения
- в определение необходимости повышения качества исполнения
- в определение потенциала преемственности и развития
- в обсуждение вариантов карьеры и направления деятельности сотрудников.

Использование компетенций для оценки эффективности ясно проявляется на тех этапах, когда в разных формах оценки исполнения проявляется нечто общее. Независимо от того, насколько сложен или прост процесс оценки исполнения, формы этого процесса обычно имеют однородную структуру:

1. определение факторов, релевантных исполняемой работе

2. сбор информации, описывающей само исполнение

3. организация (структурирование) информации

4. обсуждение информации (например - оценка исполнения работы одним сотрудником)

5. согласование результатов

Установление факторов, необходимых для исполнения работы
Находясь на работе, человек всегда имеет перед собой конкретные цели или задачи, которые он должен достичь или выполнить. Цели и задачи могут содержать конкретные и измеримые результаты. (Что они содержат- об этом можно поспорить.) Результаты представляют собой один из вариантов оценки исполнения: это измеримые индикаторы продвижения работника к достижению назначенной ему цели или в выполнении порученной работы. Оценку исполнения можно сосредоточить только на том, насколько успешно работник продвигается к намеченной цели. Чем более конкретна и измерима цель, тем легче оценивать этот аспект исполнения.
Однако исполнение нельзя рассматривать только как показатель сугубо практических результатов работника (произведенных или проданных изделий, числа ответов на вопросы, принятые по телефону, и т.п.). Качество исполнения включает в себя и то, как работа выполняется (поведение, проявляемое человеком в процессе деятельности, отношения и взаимодействие с коллегами и т.д.). Многие компании, оценивая исполнение работы, анализируют и то, что достигнуто, и то, как оно достигается.

Вы получаете то, что заслуживаете
Несколько лет назад крупная международная корпорация обеспокоилась слабостью взаимоотношений одной из дочерних компаний с ее партнерами за рубежом. Главной целью этой дочерней компании было руководство продажами основной продукции материнской корпорации на международных рынках.

Перед сотрудниками дочерней компании, работающими в сфере продаж и маркетинга, были поставлены конкретные цели по объему продаж. Сотрудников хвалили и поощряли за выполнение задач. Объем продаж соответствовал поставленным целям, но жалобы клиентов росли, а взаимодействие дочерней компании с зарубежными партнерами ухудшалось. Исполнение работы сотрудниками дочерней компании менеджерами головной корпорации проверялось только на ежегодных подведениях итогов, когда главное внимание уделялось оценке результатов и постановке новых целей, в зависимости от достигнутых показателей. Все нацеливалось на краткосрочные результаты, а о том, как эти результаты достигались, внимания и заботы не проявлялось, и это равнодушие к способам достижения итоговых показателей разрослось до такой степени, что само будущее компании по продажам и маркетингу было поставлено на карту.
Теперь — противоположный пример. Производственная компания заменила традиционную оценку достижений контролем за исполнением, который основывался исключительно на компетенциях. Новый подход к оценке исполнения производственных задач базировался на убеждении: если человек исполняет свою работу правильно, то такая работа приносит высокие (правильные) результаты. С первого взгляда, такой подход может показаться вполне логичным. Но компетенции не обязательно указывают на то, что должно быть сделано; кроме того, компетенции не определяют персональной ответственности и сами по себе не задают ожидаемых показателей деятельности. Сосредоточив оценку исполнения только на компетенциях, компания оставила сотрудников без ясного видения общего направления работы. Между сотрудниками возникло несогласие в понимании стоящих перед ними задач и распределении персональной ответственности.

Эти примеры иллюстрируют тот факт, что проблемы могут возникнуть именно из-за оценки, в основу которой положено слишком узкое представление о стандартах исполнения. Такое представление неизбежно приводит к недооценке множества факторов, влияющих на уровень и качество исполнения работы. А недооценка факторов, в свою очередь, ослабляет потенциальную полезность оценки исполнения, в структуре которой особое значение придается одному из двух показателей – «как» или «что» - деятельности.
Оценка исполнения - это особое мероприятие, своеобразие которого проявляется в следующем. Оцениваемому сотруднику предстоит не отбор на работу - он уже работает, а это означает, что почти вся необходимая для оценки качества исполнения работы этим сотрудником информация всегда в наличии. Поэтому оценить достигнутый уровень исполнения сотрудником профессиональных задач, в принципе, не так уж сложно. Действующего сотрудника можно проверить буквально по всем аспектам работы. И прежде всего по таким, как:

1. непосредственная деятельность (например, производство продуктов или принятие решений)

2. чувство ответственности (например, выполнение функций управления другими)

3. поведение, приемлемое внутри организации

4. взаимодействие с другими людьми

5. навыки работы с оборудованием

6. управление процессами и процедурами.

О действующем сотруднике нетрудно собрать информацию по качеству исполнения каждого из перечисленных пунктов, но обычно исполнение сводится к двум показателям: достижение целей и поведение в процессе работы. Компетенции позволяют разработать достаточно полную картину исполнительского поведения. Информация о поведении во время исполнения работы может быть собрана через явные признаки компетенции, через рейтинги компетенций или через подтверждение компетенции посредством обратной связи от коллег, работающих вместе с оцениваемым сотрудником.
На стадии выбора факторов, необходимых для оценки исполнения компетенции, могут задать структуру сбора информации о поведении сотрудника во время исполнения работы. Для этого надо определить компетенции и уровни компетенций (если уровни существенны), которые требуются для выполнения работы.
Ограничение сбора информации по исполнению компетенциями, критически необходимыми для исполнения деятельности на требуемом уровне, уменьшает и время, и усилия по сбору информации. Такое ограничение упрощает оценку и позволяет сосредоточить внимание на самых важных стандартах поведения сотрудника при исполнении работы. Один из способов определения критических компетенций при оценке исполнения - использование схемы, подобной той, которая используется для определения компетенций, критически необходимых при приеме на работу. Например:

1. Перечислить критические рабочие задания, которые требуется выполнить для цели деятельности.

2. Перечислить компетенции (или уровни компетенций), которые необходимы для того, чтобы выполнить каждое из критических рабочих заданий.

3. Расставить эти компетенции (уровни) в порядке их важности для выполнения комплекса заданий, обеспечивающих достижение целей деятельности.

Другой подход, который может быть очень эффективным, называется «сравнение по парам». Этот подход обеспечивает более точную оценку исполнения - по критерию важности компетенций. Компетенции оцениваются по степени их необходимости для выполнения каждой ключевой задачи или деятельности. Чтобы «сравнение по парам» осуществить, каждая компетенция по очереди сравнивается со всеми другими компетенциями и для каждой пары определяется, что более важно для достижения поставленной цели деятельности. Таким образом, по баллам - за важность каждой компетенции для каждой задачи или деятельности - производится «сравнение по парам». Здесь мы не описываем этот подход полностью и во всех подробностях. Существует богатая литература по технике решения этой проблемы. Краткий пример «сравнения по парам» включен нами в Приложение 2.
Выявление факторов, необходимых для исполнения работы, осуществляется действующими сотрудниками и их менеджерами, потому что эти категории персонала должны иметь и имеют самый реалистичный взгляд на работу. Во многих случаях компетенции, критические для работы, определяются во время составления модели компетенций или позднее - когда отбор по компетенциям используется для заполнения рабочих вакансий.
Наконец, важно точно представлять себе цель оценки исполнения. Например: если оценка проводится для обсуждения карьеры сотрудника, то необходимо сосредоточиться на компетенциях новых ролей. Но чаще всего оценка используется для установления достигнутых уровней исполнения и поэтому сосредоточена на компетенциях, требуемых для выполнения текущей работы.

Поиск по сайту: