Помощничек
Главная | Обратная связь


Археология
Архитектура
Астрономия
Аудит
Биология
Ботаника
Бухгалтерский учёт
Войное дело
Генетика
География
Геология
Дизайн
Искусство
История
Кино
Кулинария
Культура
Литература
Математика
Медицина
Металлургия
Мифология
Музыка
Психология
Религия
Спорт
Строительство
Техника
Транспорт
Туризм
Усадьба
Физика
Фотография
Химия
Экология
Электричество
Электроника
Энергетика

Обучили - Теперь попробуйте удержать»: о системе работы с кадровым резервом



В древности люди учились для того, чтобы совершенствовать себя. Ныне учатся для того, чтобы удивить других.

Конфуций

В последние годы на рынке труда наметились тревожные для руководителей организаций и кадровых служб тенденции, которые в недалеком будущем могут привести к крайне негативным последствиям для компаний, не готовых встретить изменения во всеоружии. Речь идет об изменениях качественного состава претендентов на вакансии менеджеров всех уровней. Рынок стал «вторичным», т. е. для подбора высококвалифицированных управленцев приходится все чаще применять технологии подбора персонала, именуемые среди кадровиков «охотой за головами». В настоящее время этот метод в основном используется для подбора топ-менеджеров. Но если в организации не создать определенную систему работы с персоналом, то в ближайшем будущем таким способом придется подыскивать и рабочих. Речь идет о создании на предприятии кадрового резерва и системы работы с ним.

Необходимо отметить, что в данном вопросе западные компании имеют положительный опыт и продвижение сотрудников по служебной лестнице является частью общей стратегии их кадровой политики. В российских организациях дела обстоят несколько хуже. Вместе с тем нельзя не признать тот факт, что ведущие отечественные компании постепенно начинают внедрять у себя те или иные части системы работы с кадровым резервом.

С одной стороны, понятие кадрового резерва не является для России чем-то новым и передовым – на государственных предприятиях еще в советские времена существовала форма ежегодной отчетности, в которой отражалось состояние работы с кадровым резервом. С другой стороны, можно с уверенностью сказать, что в настоящее время систематическая работа с группой «резервистов» на государственных предприятиях не проводится, а если и ведется, то носит декларативный характер, поскольку «резервисты» не всегда имеют возможность занять ту позицию, в резерве которой они находятся долгие годы.

В крупных российских негосударственных компаниях создание кадрового резерва обусловлено несколькими причинами. Главной из них является конкуренция между компаниями за высококлассных специалистов, которая приводит к риску несвоевременного замещения вакансии в случае ухода ключевого сотрудника.

Создание кадрового резерва необходимо для более качественного обеспечения компании подготовленными сотрудниками, готовыми в случае необходимости вести не только свой участок работы, но и другие – по смежным направлениям. Наличие в кадровом резерве подготовленных специалистов позволяет компании значительно снизить затраты на подбор и адаптацию новых сотрудников, а также построить систему инвестиций в развитие персонала, что, в свою очередь, значительно повышает нематериальную мотивацию работников и способствует их закреплению в компании. Кроме того, наличие подготовленного кадрового резерва позволяет значительно снизить риски компании при заболевании ключевых сотрудников или возникновении других непредвиденных обстоятельств.

Всю систему работы с кадровым резервом можно условно разделить на четыре этапа и строить в соответствии с целями и задачами компании, адаптируя или видоизменяя их, сообразуясь с конкретной ситуацией на рынке, финансовыми возможностями компании и стратегией ее развития.

Хотелось бы подчеркнуть, что предложенная схема содержит только укрупненные рекомендации. При внедрении системы работы с кадровым резервом в каждой конкретной компании в нее вносятся соответствующие дополнения и изменения; некоторые ее разделы расширяются, а некоторые, наоборот, сводятся к необходимому минимуму.

Также необходимо обратить внимание, что внедрение лишь отдельных пунктов данной схемы без последующего построения целостной системы работы с кадровым резервом может не дать ожидаемого эффекта и привести впоследствии как к моральным, так и материальным потерям для компании.

Одной из главных задач первого этапапри формировании кадрового резерва является построение эффективной системы работы с «резервистами». Для ее решения необходимо определить потребности в замещении вакантных должностей на планируемый период времени и выработать принципы отбора «резервистов». Здесь надо отметить, что период планирования может иметь различную продолжительность: в известных мне компаниях она колеблется от 1 года до 5 лет; в большинстве же компаний применяется трехлетнее планирование.

На втором этапеосновная задача – разработка системы конкурсного отбора на замещаемые должности, причем конкурс проводится в зависимости от потребностей компании как среди внешних специалистов, так и среди своих сотрудников.

На третьем,наиболее трудном этапе ставится задача развития профессиональных навыков и знаний «резервистов», необходимых им для успешной работы в резервируемой должности и оценки эффективности работы с кадровым резервом. Для ее решения в идеальном варианте разрабатывается программа корпоративного образования, частью которой является подготовка специалистов кадрового резерва. Такая программа в зависимости от нужд компании может включать тренинги и семинары, конференции и стажировки, а также второе высшее образование или обучение по программе MBA (Master of Business Administration – «Мастер делового администрирования»).

Задача четвертого этапа– так называемая «обкатка резервистов», или построение системы приобретения «резервистами» практического опыта работы по резервируемой должности. Сюда входят замещение «резервируемого» сотрудника при отсутствии его на работе по различным причинам, приобретение «резервистом» опыта общения с подчиненными «резервируемого». В идеале после прохождения цикла практической подготовки, срок которого определяется для каждой должности индивидуально, «резервист» должен уметь справляться с задачами «резервируемого» в течение продолжительного времени и выполнять весь комплекс работ по данной должности.

Рассмотрим мероприятия, которые необходимо провести для решения задач первого этапа. Отметим, что стандартных рецептов в принципах формирования кадрового резерва нет. Это обусловлено большими различиями между предприятиями, степенью текучести персонала, а также половым, возрастным и социальным составом работников.

Положительный эффект от работы с кадровым резервом может быть достигнут только в том случае, если создание резерва является составной частью целостной системы работы с персоналом компании. Тем не менее есть определенный комплекс стандартных мероприятий и процедур, которые проводятся в любой компании, заинтересованной в наличии резервных сотрудников.

На первом этапедля полноценной работы с кадровым резервом необходимо разработать положение о формировании кадрового резерва, в котором закрепляются основные принципы и порядок формирования кадрового резерва, круг обязанностей должностных лиц, ответственных за формирование кадрового резерва. В этом документе также целесообразно отразить вопросы организации работы с кадровым резервом, порядок пополнения кадрового резерва и внесения изменений в количественный и качественный состав «резервистов». Для получения полной картины текущего состояния работы с кадровым резервом необходимо предусмотреть систему отчетности для ответственных должностных лиц.

Параллельно с положением о формировании кадрового резерва составляется Перечень должностей, подлежащих резервированию, и определяется конкретное количество «резервистов» для каждой должности. Эти локальные нормативные акты готовятся службой управления персоналом и утверждаются руководителем организации.

Помимо названных документов следует разработать и утвердить формы отчетности, установить периодичность сдачи отчетов, а также определить круг лиц, ответственных за их составление и обобщение. В этом же блоке разрабатываются форма списка кадрового резерва, план профессиональной подготовки и развития резервистов, отчет о продвижении по служебной лестнице сотрудников, состоящих в резерве.

Для решения задач второго этапав положении о формировании кадрового резерва необходимо предусмотреть механизмы конкурсного отбора специалистов. В число кандидатов на позиции, которые подлежат резервированию, как правило, привлекаются сотрудники, имеющие определенный опыт работы в компании. Но не исключены ситуации, когда «резервиста» целесообразно искать и на внешнем рынке труда. Конкурсный отбор кандидатов применяется в большинстве российских и зарубежных компаний и рекомендуется как механизм отбора, дающий наиболее полное представление о профессиональных и личностных ориентирах кандидата в «резервисты». Чтобы сделать механизм отбора наиболее объективным, к участию в работе конкурсной комиссии компании приглашаются как внутренние специалисты, так и внешние консультанты.

Далее служба персонала отбирает максимальное число работников, потенциально соответствующих тем требованиям, которые предъявляются к претендентам на данную позицию.

Для повышения эффективности конкурсного отбора желательно привлекать к участию в нем максимально возможное количество работников, потенциально соответствующих требованиям группы резервируемых должностей. В состав участников конкурса на зачисление в резерв руководителей высшего звена рекомендуется включать работников компании не старше 50 лет. В группу резервируемых должностей руководителей среднего звена целесообразно включить менеджеров низшего звена.

Здесь необходимо отметить, что эти советы носят исключительно рекомендательный характер и не могут служить основанием для отказа работнику более старшего возраста в зачислении его в кадровый резерв. На некоторых крупных российских промышленных предприятиях в кадровом резерве находятся сотрудники пенсионного возраста. Связано это с тем, что многие технологии разрабатывались в советское время и остались неизменными до настоящего времени и именно эта категория сотрудников обладает необходимыми опытом и знаниями для работы на данном оборудовании. Единственная опасность существования такого резерва состоит в том, что «резервисты» в силу возрастных особенностей могут пожелать уйти на заслуженный отдых.

Достаточные трудности при реализации мероприятий второго этапа обусловлены географическим положением и градообразующим статусом отдельных предприятий. Многие крупные промышленные предприятия закладывались в «чистом поле», и затем вокруг них вырастали города, в которых 80 % населения прямо или косвенно было связано с «промышленным гигантом». Такое расположение в настоящее время вызывает определенные трудности с подбором персонала, поскольку экономические трудности начала 1990-х годов вызвали значительный отток населения из ранее экономически активных регионов, и дефицит местных кадров приходится все чаще восполнять, привлекая специалистов со стороны, что, в свою очередь, влечет удорожание рабочей силы и требует предоставления работникам определенного социального пакета. Если, например, в Москву специалисты переезжают охотно, то стоимость московского или питерского специалиста при переезде в регион может возрасти на несколько тысяч долларов.

Для определения персонального состава «резервистов» могут использоваться как объективные данные (например, результаты работы), так и косвенные методы определения профессиональных и личностных качеств (например, интервью, деловые игры, экспертная оценка и др.).

Допускается формирование кадрового резерва для групп резервируемых должностей руководителей в форме закрытого конкурса. В этом случае ответственный за формирование резерва по этой группе самостоятельно определяет состав кандидатов и организует отбор «резервистов».

Для решения задач третьего этапав организации формируется общая система корпоративного обучения и развития сотрудников, которая включает в себя ряд мероприятий, направленных на развитие профессиональных деловых и личностных качеств сотрудников. Ее построение порой связано со значительными материальными затратами, а следовательно, подразделение, отвечающее за ее разработку, должно подходить к этому вопросу обдуманно, максимально учитывая перспективные тенденции развития бизнеса, внешние и внутренние факторы, которые могут повлиять на эффективность системы развития сотрудников как в краткосрочной, так и в среднесрочной и долгосрочной перспективах.

Система развития сотрудников должна включать в себя не только различные образовательные программы, но и мероприятия, направленные:

• на развитие у «резервистов» необходимых качеств для работы на резервируемой должности;

• на укрепление положительного имиджа «резервистов»;

• на придание «резервистам» определенного статуса, повышающего их престижность в компании.

Нельзя не учитывать и такой немаловажный фактор, как моральное стимулирование сотрудников, находящихся в резерве. Можно внедрить систему стимулирования успешно обучающихся по программе подготовки кадрового резерва, например по результатам успешной сдачи экзаменов, зачетов, прохождения тестирования.

Оплата сотруднику второго высшего образования и MBA также является не просто стимулирующим фактором, но и способствует закреплению сотрудника в компании как минимум на весь период обучения.

При разработке программ индивидуального развития работников следует максимально учитывать стаж работы каждого из них, их потребности и желание двигаться в предложенном направлении, индивидуальные и психологические особенности, наличие лидерских качеств.

Очень важную роль в системе корпоративного образования играет обратная связь службы, курирующей данное направление, с обучающимся сотрудником. Для усиления положительного эффекта от обучения можно с определенной периодичностью устраивать семинары по обмену опытом среди сотрудников (особенно такой обмен может быть эффективен в торговых компаниях, в компаниях, работающих в области высоких технологий, на промышленных предприятиях), на которых обучающиеся «резервисты» имеют возможность поделиться полученными знаниями с коллегами. Семинары и конференции могут в значительной степени способствовать стимуляции интереса остальных сотрудников к приобретению новых знаний и навыков, укреплять имидж «резервистов» как знающих и прогрессивных специалистов.

Четвертый этапслужит для проверки знаний и навыков «резервистов», а также для приобретения ими практического опыта работы по резервируемой должности. На данном этапе значительную роль играют не только приобретенные новые знания и возможность применить их на практике, но и воля руководства компании к привлечению «резервистов» к активной работе. Здесь самым важным является способность администрации «рассмотреть» сотрудника, дать ему почувствовать, что он стал более образованным, более опытным, способным решать более сложные задачи, дать ему реализовать себя на новом витке служебной лестницы. Если такого сотрудника вовремя не сориентировать, то вероятность того, что он начнет искать новое место работы в связи с неудовлетворенностью, резко возрастает. Компания, в которой такие просчеты случаются регулярно, может смело называть себя «кузницей кадров», так как таких специалистов чаще всего уводят конкуренты, обещая среди прочих «златых гор» и значительные возможности карьерного роста. Часто сотрудник в порыве обиды на компанию принимает решение о переходе к другому работодателю, не вдаваясь в подробности предложенной работы, а услышав на собеседовании о больших перспективах.

На этом этапе нельзя забывать и о тех отношениях, которые складываются у резервируемого работника с «резервистом». Не секрет, что начальнику всегда сложно осознавать, что на его место готовится человек, который может быть не хуже, а лучше его по некоторым параметрам. Если резервируемый сотрудник находится в возрасте, близком к пенсионному, то конфликт и вовсе может осложниться. В данной ситуации следует воздействовать на работников по двум направлениям:

1) резервируемому необходимо пояснить смысл создания резерва на его должность, дать возможность почувствовать себя наставником, подчеркнуть важность его работы для компании и объяснить, что подготовка резерва необходима для устойчивого развития компании;

2) «резервисту» нужно четко объяснить, что он займет эту должность не просто после прохождения всех этапов работы с кадровым резервом, а тогда, когда руководство компании будет уверено, что передает работу в данной должности в «надежные руки» подготовленного человека, готового к инновациям и способного влить «свежую кровь» в работу не только своего структурного подразделения, но и компании в целом.

Несомненно, значительные сложности вызывает «сдерживание» молодых энергичных сотрудников, обладающих здоровыми амбициями, прошедших программу подготовки кадрового резерва и рвущихся в бой. Наиболее эффективно можно решить данную проблему, назначив «резервиста» на вновь введенную должность заместителя резервируемого. Следует отметить, что на четвертом этапе значительную роль в закреплении результатов кропотливой работы предыдущих периодов играет адекватность и своевременность в реагировании руководства и службы персонала компании на те позитивные изменения, которые происходят с сотрудником в период подготовки «резервистов». В противном случае неизбежна демотивация сотрудника, а она в конечном итоге приведет к выходу сотрудника на рынок труда.

Создавая кадровый резерв, компания преследует следующие цели.

Достижение стратегических целей компании.Для любой компании или фирмы стратегическими целями являются получение прибыли от основной деятельности, завоевание ведущих позиций на рынке и формирование положительного имиджа. Их достижение невозможно без наличия подготовленной профессиональной команды управленцев и высококвалифицированных рабочих.

Повышение уровня готовности персонала компании к организационным изменениям.В любой компании постоянно происходят организационные изменения. Подготовка и переподготовка персонала организации является основным источником пополнения кадрового резерва. Для повышения уровня готовности персонала к изменениям проводится дополнительное обучение сотрудников по смежным специальностям, переориентация на другие сферы деятельности, расширение зоны ответственности и т. д.

Обеспечение преемственности в управлении.Для достижения этой цели необходима длительная подготовка «резервиста», а также исполнение им обязанностей резервируемого работника сначала в его присутствии, а затем и в случае отсутствия сотрудника. Многие крупные российские предприятия сталкиваются сейчас с ситуацией, когда ключевые руководящие работники находятся в пенсионном возрасте и при отсутствии соответствующей замены продолжают исполнять свои обязанности. Особенно остро эта ситуация заметна в среде конструкторов, главных инженеров, главных энергетиков и технологов, причем она обостряется еще и тем, что данные специалисты являются носителями уникальной информации и в случае их неожиданного выбытия и отсутствия резерва потери для производства могут быть невосполнимыми.

Повышение мотивации сотрудников компании.В любой динамично развивающейся компании процесс внутреннего перемещения персонала характеризуется определенными особенностями и имеет свои закономерности. Именно возможность внутреннего перемещения по служебной лестнице является для многих сотрудников мощным мотивирующим фактором. Создание кадрового резерва призвано сделать процесс перемещений плановым и управляемым. Важно добиться максимальной прозрачности в вопросах назначений и перемещений, чтобы сотрудники могли видеть перед собой цель и способы ее достижения.

Улучшение финансового положения компании.Эта цель достигается за счет наличия постоянного состава сотрудников, их высокой мотивации к труду, постоянной профессиональной подготовки и, как следствие, высокой производительности труда. Ни для кого не секрет, что уход из компании менеджера по продажам иногда приводит к потере нескольких клиентов, что может существенно отразиться как на имидже компании, так и на бизнесе в целом. Авральный поиск сотрудников через кадровые агентства приводит к значительным потерям и финансов, и времени.

Резервированию в первую очередь подлежат наиболее значимые для компании группы персонала. Такие сотрудники могут быть представлены во всех категориях – от топ-менеджеров до рабочих. Учитывая общую демографическую ситуацию, наиболее опасными для крупных промышленных предприятий могут стать проблемы с высококвалифицированными рабочими, которые усугубляются еще и проблемами трудовой миграции. Поэтому уже сегодня значительное внимание необходимо уделять не только поиску топ-менеджеров, но и подготовке менеджеров среднего и низшего звена (бригадиров, звеньевых), а также следует развивать систему внутрифирменного обучения, которая позволит поднять престижность рабочих профессий.

Что необходимо для успешной работы с кадровым резервом?

Для успешной работы с кадровым резервом прежде всего необходимо понимание руководством компании целей и задач при его создании, осознание того, что эта составляющая работы с персоналом может быть в значительной степени затратной и не приносить видимых дивидендов в сжатые сроки, уяснение, что кадровый резерв – долгосрочная инвестиция в персонал, которая приносит свои плоды только при кропотливом и аккуратном отношении к принципам и задачам его формирования.

7.7. «Не можешь предотвратить пьянку – надо ее возглавить!»: организация и проведение корпоративных праздников

Любой праздник, даже плохонький, лучше самых прекрасных будней.

Виктория Токарева

Корпоративные мероприятия занимают в жизни любой компании достойное место. Мотивирующее и объединяющее коллектив воздействие правильно организованных и удачно проведенных вечеринок трудно переоценить.

Корпоративные мероприятия бывают двух типов.

Традиционные мероприятия,как правило, бывают приурочены к государственным или внутрикорпоративным праздникам. Бремя подготовки таких мероприятий ложится на службу персонала. О бюджете на подобные корпоративные сборища мы рассказывали выше. Проведение корпоративов требует тщательной подготовки, занимающей иногда не один месяц, и в большинстве компаний ему уделяется пристальное внимание. Празднование Нового года, дня рождения компании является неотъемлемой частью корпоративной культуры компании. Наличие традиций уже является для сотрудников свидетельством того, что компания несет в себе определенный элемент стабильности и нацелена на перспективное развитие. Награждение лучших сотрудников по итогам года, подведение итогов работы компании и обозначение планов перспективного развития, трансляция стратегии компании – вот небольшой перечень важных мотивирующих мероприятий, которые могут быть включены в программу корпоративного праздника. Надо отметить, что такая форма мотивации персонала использовалась на крупных предприятиях еще в советские времена. На такие вечеринки приглашались известные артисты, составлялась праздничная программа с поздравлением отличившихся работников.

Нетрадиционные корпоративные праздникипоявились относительно недавно, частично они включают в себя элементы традиционных мероприятий, но в их программу дополнительно включаются элементы командообразования. Это могут быть совместные походы в боулинг, различные соревнования по нетрадиционным видам спорта, логические игры. Большое внимание при проведении таких мероприятий уделяется сплочению коллектива при помощи командной борьбы за приз. Причем важно, чтобы в них участвовали не только рядовые сотрудники, но и весь менеджмент компании. Дополнительным стимулом для работников является возможность участия в таких соревнования членов семей.

Успешно проведенные корпоративные мероприятия улучшают настроение работников, придают дополнительные стимулы к повышению производительности труда. Но рассматривать их можно лишь как общеукрепляющую терапию. Положительное мотивирующее воздействие корпоративных праздников на общую обстановку в трудовом коллективе возможно только при наличии системы мотивации в целом и ее нормальной работе в повседневной жизни компании.

Однако, коллеги, в этой праздничной эйфории следует помнить о некоторых официальных нюансах.

Если вы заключаете договор с какой-либо компанией на проведение корпоративного мероприятия и перечисляете за это финансовые средства, то… попадаете под грозные очи Налогового кодекса. Ибо в таком случае вы обрекаете работников своей компании на подоходный налог. А как же?! За праздник надо платить. Хитрых выходов из ситуации много. Во-первых, составные части услуг, которые оказываются по проведению корпоратива, можно разбить на несколько договоров оказания возмездных услуг или договоров подряда с физическими лицами. Минус – отсутствие письменной фиксации ответственности компании, которая вам поставляет услуги по проведению корпоратива. Во-вторых, предметом договора с компанией-поставщиком услуг по корпоративу можно указать, например, проведение конференции в рамках основной деятельности вашей компании. Есть и иные ходы-выходы. А если вы вот так прямо и откровенно официально провозглашаете праздник для работников за счет компании, то НДФЛ не избежать. И в этом случае помните еще об одном нюансе: необходимо выпустить приказ (распоряжение) по организации о факте, дате и времени проведения корпоративного мероприятия-праздника. И, внимание: если указанные в приказе сроки выпадают на рабочее время, то из заработной платы работников высчитывается плата за эти часы. Ибо рабочими они после издания распорядительного документа не являются.

7.8. «Нет традиций - Давайте создадим!»: Формирование корпоративной культуры

В борьбе с авторитетом и традицией – создавай традицию и авторитет.

Григорий Ландау

Немаловажным фактором, влияющим на уровень мотивации сотрудников, является корпоративная культура. Надеемся, не надо объяснять, почему это так. Для того чтобы не было разночтений, традиционно определимся в терминологии. Что такое культура вообще и корпоративная в частности- Есть два основных смысловых значения понятия «культура».

Культура– совокупность материальных и духовных ценностей, жизненных представлений, образцов поведения, норм, способов и приемов человеческой деятельности:

• отражающая определенный уровень исторического развития общества и человека;

• воплощенная в предметных, материальных носителях;

• передаваемая последующим поколениям.

Культура– уровень приобщенности, приверженности индивидуума или группы культурологическим ценностям общества. Иными словами, когда мы говорим о культуре, то часто подразумеваем две разные вещи – совокупность ценностей и степень приверженности этим ценностям. Говоря о корпоративной культуре, мы подразумеваем совокупность ценностей.

Корпоративная культура– система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды[1].

Нередко можно столкнуться с пониманием формирования корпоративной культуры как процесса создания системы материальных и духовных ценностей на пустом месте. Это справедливо только в одном случае – для вновь создаваемой компании. Да и то справедливо лишь относительно. Процесс формирования корпоративной культуры неизбежен, так же как и процесс адаптации новых сотрудников, о котором мы уже рассказывали в нашей книге. Поэтому формирование корпоративной культуры мы можем рассматривать лишь как целенаправленное воздействие на нее, а не создание или разработку в соответствии с нашей задумкой. Если компания уже есть, работает, в ней трудятся люди, это означает, что корпоративная культура уже существует. Возможно, не такая, как хотелось бы владельцу бизнеса, но она уже есть. И можно заниматься ее формированием лишь в части корректирующего воздействия, аккуратно изменяя корпоративную культуру, приводя ее в соответствие со стратегическими целями и миссией компании.

Вот этим процессом корректировки и занимается служба персонала во главе с директором по персоналу. Процесс формирования корпоративной культуры сложный, тонкий, кропотливый и многофакторный. Ибо корпоративная культура – система, чувствительная к малейшим колебаниям. При неаккуратном воздействии на нее способна вызвать явления разрушительной силы, губительные для бизнеса компании. Поэтому, прежде чем браться за какие-либо изменения в корпоративной культуре, следует провести ее тщательную диагностику, включающую множество измерений, в том числе замеры удовлетворенности персонала, уровня лояльности, степени приверженности корпоративным ценностям и т. д. Существуют специальные методики по диагностике корпоративной культуры. Методики сложные, без должного их знания и навыка применения эту работу провести не так-то просто.

В этом случае можно привлечь консультантов, четко сформировав техническое задание.

Однозначно можно сказать одно: без изучения корпоративной культуры вмешиваться в нее методом тыка не рекомендуется.

Связующим раствором корпоративной культуры являются традиции. Они могут носить характер регламентов или неписаных правил. Независимо от степени их формализации связующая сила традиций очень велика. Именно поэтому мы и поговорим о традициях. Что это такое?

Традиции(от лат. traditio — передача; предание) – элементы социального и культурного наследия, передающиеся от поколения к поколению и сохраняющиеся в определенных обществах, классах и социальных группах в течение длительного времени (БСЭ).

То есть отличительным признаком традиций является их способность сохраняться на протяжении длительного времени и передаваться, что называется, «по наследству». Иными словами, традиции удивительно живучи. Что характерно, независимо от их позитивности или негативности. А это означает, что нежелательные, плохие традиции обладают той же стойкостью, что и желательные. Это очень важный момент. Запомните его.

Как правило, когда перед нами встает задача создания и внедрения традиций, то это означает не столько встраивание в корпоративную культуру принципиально новых, дополнительных элементов, сколько внедрение альтернативных, задача которых – заместить традиции нежелательные, но уже прочно поселившиеся в корпоративной культуре. В качестве иллюстрации приведем пример с такой нежелательной традицией, как курение. Крайне редко можно встретить компанию, где персонал не курит. В лучшем случае имеется регламент, запрещающий курить в офисе. Это не традиция, это запрет, который, безусловно, является элементом корпоративной культуры, но не носит характер традиции. Ибо стойкость запрета строго ограничена сроком действия запрещающего регламента. Если запрета нет, то, вероятнее всего, в офисе существуют лишь некоторые правила курения в отведенных местах, а возможно, что и таковых нет. Допустим, мы приняли решение о вводе традиции, способной выместить традицию курения в офисе если не полностью (что маловероятно), то частично или в значительной степени. Какая традиция может выполнить функцию изживания вредоносной привычки- Например, традиция заботы о чистоте воздуха в офисе. И не путем установки дорогостоящего воздухоочистительного оборудования, а, скажем, традицией разведения в офисе комнатных растений, чувствительных к табачным ароматам. Затейливо- Конечно. Но вряд ли традиция разведения комнатных растений в офисе встретит сопротивление. Мало кому придет в голову, что умышленно разводятся растения, способные захиреть от сигаретного дыма. Зато гибель живых растений вызовет явное сожаление и сочувствие. В норме людям свойственны гуманизм и забота. И если на свое здоровье мы частенько плюем, то об окружающем живом мире печемся. Как ни парадоксально это звучит. И медленно, но верно традиция озеленения офиса начнет вытеснять традицию сигаретных удовольствий. Вы скажете фантазия- Отчасти. Но вполне реальная. На этом примере мы показали логику замещения нежелательных традиций внедрением новых, способных нежелательные вытеснить.

Как традиции внедрять- Здесь нет четкой технологии. Есть несколько принципов.

1. Создаваемая традиция должна быть органична для данной конкретной корпоративной культуры. То есть не должна быть конфликтной.

2. Создаваемую традицию нельзя просто задекларировать. Она требует настойчивой поддержки и заботы до тех пор, пока не обретет устойчивость.

3. Создаваемую традицию нельзя вбрасывать в никуда. Она должна иметь на старте группу носителей и приверженцев.

4. Источник создаваемой традиции должен быть авторитетен, иначе традиция будет проигнорирована еще в момент зарождения. Идеальными источниками для создаваемой традиции являются неформальные лидеры.

5. Нельзя внедрять традиции силовым директивным методом. Административные меры для традиций – как цианистый калий, убивают их в первые же секунды.

Следуя этим принципам, можно весьма существенно разнообразить ассортимент корпоративных традиций полезными и нужными элементами. В этом увлекательном деле рождения традиций роль директора по персоналу может быть значительно расширена. Дело в том, что если директор по персоналу обладает должным авторитетом, он может выполнять функцию основоположника. Предположим, в офисе сложилась традиция празднования дней рождения путем пышного офисного застолья. Возможно, когда компания была маленькой, это имело свое положительное значение. Но со временем компания разрослась, и такой способ отмечать дни рождения стал нежелательным, возможно, финансово обременительным для именинника, утомительным для сотрудников, которые уже не связаны друг с другом столь тесно и не испытывают жгучего желания принимать участие в торжестве, но боятся нарушить традицию. В этой ситуации директор по персоналу может стать тем смельчаком, который, пользуясь своим авторитетом, нарушит устаревшую традицию и введет новую – ту, которую считает более удачной. А затем он же поддержит тех, кто решит последовать его примеру.

Традиция – это ребенок. Ее рождению предшествует период зачатия и вынашивания. Рождением традиции можно назвать лишь тот момент, когда она увидела свет, громко заявила о своем приходе и была обнаружена и воспринята не только родителем, но и окружающими. После рождения традиция требует заботы и внимания, пока не окрепнет и не заживет своей долгой самостоятельной жизнью.

Вот так это и происходит.

Подводя итог нашему разговору о традициях, еще раз напомним о том, что традиции нужны, важны, удивительно живучи, а поэтому могут и должны служить связующим раствором корпоративной культуры и инструментом ее корректировки.




Поиск по сайту:

©2015-2020 studopedya.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.