Помощничек
Главная | Обратная связь


Археология
Архитектура
Астрономия
Аудит
Биология
Ботаника
Бухгалтерский учёт
Войное дело
Генетика
География
Геология
Дизайн
Искусство
История
Кино
Кулинария
Культура
Литература
Математика
Медицина
Металлургия
Мифология
Музыка
Психология
Религия
Спорт
Строительство
Техника
Транспорт
Туризм
Усадьба
Физика
Фотография
Химия
Экология
Электричество
Электроника
Энергетика

ИДЕОЛОГИЯ КАК НАДСТРОЙКА НАД ТРАДИЦИОННОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ



Но кроме такой предельной формы идеологической организации, как миссионерская, существуют и другие структурированные организации с сильными идеологиями. Подобные структуры могут быть вполне работоспособны в каком-нибудь киббуце, в отдаленном уголке пустыни Негев, но они вряд ли будут адекватны условиям деятельности таких корпораций, как Hewlett-Packard или McDonald's (не говоря уже о том, что киббуцы находятся под неусыпной опекой Тель-Авива).

Современные организации надстраивают идеологию над более традиционными структурами - скорее всего, механистическими, как в случае с McDonald's, или инновационными (Hewlett-Packard). Их миссия может быть вполне прозаической - готовить гамбургеры, например, разрабатывать и производить инструменты или компьютеры - однако ее выполняют с огромной дозой идеологического пыла и преданности делу.

Наиболее известны в этом отношении, конечно, японские корпорации, и прежде всего - Toyota. У. Оучи и А. Джаггер сопоставляют в приводимой ниже таблице черты типичной крупной американской корпорации (тип А) с их японскими партнерами (тип J) (Ouchiand Jaegger, 1978:308):

В качестве примера У. Оучи и А. Джаггер рассматривают "столкновение" классической японской идеологически ориентированной компании и традиционной американской бюрократической организации.

Во время посещения одним из авторов Японского банка в Калифорнии его президент (японец) и вице-президент (американец) обвинили друг друга в неспособности четко формулировать рабочие задачи. По мнению американца, президент не смог или не захотел поставить перед ним эксплицитные, количественно определенные цели на следующие три-шесть месяцев, тогда как, по мнению последнего, его подчиненный оказался не способен, коль скоро ему была представлена философия компании, самостоятельно вывести из нее надлежащие задачи для той или иной конкретной ситуации (Ouchiand Jaegger, 1978:309)..

В проведенном совместно с Б. Джонсоном исследовании У. Оучи (Ouchi and Johnson, 1978) рассматривает традиционную американскую корпорацию, которая во многом напоминает тип J (в более поздней работе она именовалась как тип Z (Ouchi, 1981)). Ученые пришли к выводу, что для такого типа организаций характерна значительная степень лояльности сотрудников, сильная коллективная ориентация, несколько меньший уровень специализации и приверженность методам неформального контроля. Например, "эффективность нового менеджера остается на относительно низком уровне 4-5 лет; столь длительный срок адаптации обусловлен желанием членов организации убедиться в соответствии новичка предъявляемым требованиям". Данная практика являет собой разительный контраст с "аукционной атмосферой" типичной американской фирмы (кажется, что "можно чуть ли не каждый день набирать по сотне администраторов и инженеров со всей страны случайным образом, и организация будет работать точно так же, как и прежде" (Ouchi and Johnson, 1978:302)).

Тенденции развития американского бизнеса на протяжении нескольких последних десятилетий - "профессиональный" менеджмент, техницизм, рациональность и прагматичность - делают весьма маловероятным распространение конфигураций миссионерского типа на Западе, и прежде всего в США. Однако в некоторых бизнес-ситуациях роль идеологии существенно возрастает, что подтверждает успешный опыт японских фирм в их лобовом столкновении с американскими корпорациями, построенными по механистическому и диверсифицированному типу и не обладающими сильной культурой. По крайней мере, надстройка идеологии над традиционными формами западных организаций представляется нам вполне возможной. Но не следует забывать, что подобные действия (мы надеемся, что наше исследование доказывает это) могут иметь двоякий результат.




©2015 studopedya.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.