Помощничек
Главная | Обратная связь


Археология
Архитектура
Астрономия
Аудит
Биология
Ботаника
Бухгалтерский учёт
Войное дело
Генетика
География
Геология
Дизайн
Искусство
История
Кино
Кулинария
Культура
Литература
Математика
Медицина
Металлургия
Мифология
Музыка
Психология
Религия
Спорт
Строительство
Техника
Транспорт
Туризм
Усадьба
Физика
Фотография
Химия
Экология
Электричество
Электроника
Энергетика

ЭТАП 4. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ



 

Собрав как можно больше информации на предыдущем этапе, мы приступаем к ее анализу и принятию решения о том, что же нам необходимо сделать для достижения цели. Это может быть перечень задач, которые нужно (параллельно или последовательно) решить, чтобы получить ожидаемый результат, который соответствует критериям, сформулированным на этапе постановки цели.

Строго говоря, принятие решения — сквозной процесс на любом этапе работы. Так же, как мы собираем информацию, мы принимаем решения на каждом этапе. «Принятие решения» выделено в отдельный этап потому, что именно здесь из всех возможных путей и методов достижения цели нам нужно выбрать тот (или те), который кажется нам наиболее успешным, и принять окончательное решение о дальнейших действиях.

Конечным результатом четвертого этапа является ответ на вопрос: «Что должно быть сделано для достижения цели?» А это подразумевает. в частности, следующие процедуры:

· определение перечня задач, которые необходимо решать для достижения цели:

· оценка альтернативных вариантов решения каждой задачи:

· расстановка приоритетов в перечне вариантов;

· выбор наилучших вариантов из перечня;

· составление перечня действий по реализации выбранных вариантов.

Во время сбора информации были определены возможные задачи и варианты действий по их достижению. На четвертом этапе из этого перечня нужно выбрать необходимые задачи и определить наилучшие действия, ведущие к их решению. Этот выбор осуществляется на основе оценки и сравнения альтернатив. Для адекватной оценки необходимы согласованные критерии. В качестве таких согласованных критериев оценки вариантов могут выступать критерии достижения цели, зафиксированные в Мишени Цели на втором этапе, время достижения цели и ресурсы, необходимые для реализации каждой альтернативы. Сравнивая между собой альтернативные варианты достижения цели. Это решение, принятое, понятое и согласованное всеми участниками сотрудничества, служит основой для перехода к следующему шагу — планированию.

 

ЭТАП 5. ПЛАНИРОВАНИЕ

 

Зная, что необходимо сделать для достижения цели, и определив перечень действий, мы, однако, не можем приступить к их исполнению до тех пор, пока не будет решено, кто именно, в какой последовательности, в какое время и какие действия будет осуществлять. То есть без распределения и планирования действий, особенно при реализации сложных проектов и решения комплексных задач, практическое достижение цели и осуществление принятых решений невозможно. Необходимо спланировать, кто, что, где, когда и как делает. Именно ответу на эти вопросы и посвящен этап планирования.

При планировании нужно не только определить и распределить действия и ответственность, но и зафиксировать точки промежуточного контроля, а также контролируемые параметры.

Если снова обратиться к нашему примеру, то планирование работы по разработке положения о системе мотивации требует определения:

· совокупности работ;

· последовательности работ:

· длительности работ:

· участников работ.

Собственно говоря, на предыдущем этапе мы уже определили совокупность работ. На пятом этапе мы планируем остальное: кто в каких из перечисленных работах участвует, когда и как долго они выполняются. Не забываем, конечно, оставить некоторый «буфер» — запас времени на непредвиденные обстоятельства.

После этого можно приступать к выполнению.

 

 

ЭТАП 6. ВЫПОЛНЕНИЕ

 

После планирования действий и определения ответственности участников сотрудничества наступает этап реализации принятого плана. Здесь осуществляется конкретное выполнение действий, намеченных на предыдущем этапе. В ходе выполнения проводятся промежуточный контроль и коррекция действия на основе этого контроля. Сам план не должен рассматриваться как догма, он служит ориентиром (хотя часто довольно жестким) для совместных действий. Оценка промежуточных действий и результатов позволяет скорректировать план и адаптировать его к изменяющимся условиям.

Наличие плана и распределение самостоятельных задач между участниками не означает их изолированности друг от друга. В ходе осуществления плана особенно важны координация действий участников и обмен информацией между ними, даже если он не требуется для решения индивидуальных задач. Этим аспектом часто пренебрегают. считая такой обмен нецелесообразным (поскольку он не нужен для выполнения индивидуальных заданий). Но он очень важен для целостного видения ситуации и понимания картины происходящего. На его основе появляются новые идеи, ведущие к изменениям индивидуальных действий. Особенно важен информационный обмен для эмоциональной идентификации участников сотрудничества, поддержания чувства причастности к единой группе и общей цели, а также для мотивации достижения результата.

Обмен информацией и координация действий формируют атмосферу и отношения сотрудничества на этапе выполнения в том случае, когда для достижения цели все частные задачи распределяются между участниками и выполняются ими индивидуально.

Например, описанная выше проектная группа может периодически (скажем, раз в три дня) собираться для обмена результатами, обсуждения и коррекции дальнейших действий.

 

 

ЭТАП 7. АНАЛИЗ

 

Этап анализа часто и незаслуженно забывается при совместной деятельности, выпадает из общей работы. Хотя только окончательный анализ результата позволяет нам сказать, достигнута ли цель работы.

На седьмом этапе нужно снова обратиться к сформулированной в начале сотрудничества цели и сравнить с ней полученный результат. При этом необходимо оценить результат по всем пяти компонентам цели и ответить на все пять основных вопросов Мишени Цели. То ли мы получили, что ожидали? Соответствует ли результат установленным при определении цели критериям? Направлен ли полученный результат на достижение результата более высокого порядка, то есть соответствует ли смыслу задания? Пригоден ли результат для потребителя и заказчика? Уложились ли мы в намеченный срок?

На этой стадии мы осуществляем анализ «цель—результат».

Вполне возможно, что результат не полностью совпадает с перво­начальной целью. Тогда участники сотрудничества могут совершить корректирующие действия и усовершенствовать его. Для этого еще на этапе планирования полезно зарезервировать некоторый временной «буфер», который позволит улучшить результат после его оценки, если это будет необходимо.

Или мы можем решить, что, увы, цель была сформулирована не совсем корректно либо изменились обстоятельства, поэтому на момент получения результата цель должна быть переформулирована, а сам результат нас вполне удовлетворяет. Главное, чтобы это было сделано осознанно и объективно, а не выглядело как «подгонка цели под результат», что знакомо нам по «плохой практике».

Если анализ результата часто игнорируется, поскольку полученный результат воспринимается как окончание работы, то еще одна важная составляющая анализа — анализ процесса совместной работы — проводится еще реже. Этому можно дать простое объяснение: под целью обычно понимается только результат работы, и, получив его, можно считать дело сделанным. Этот подход приемлем, да и то с оговорками, разве лишь для случаев «одноразового» сотрудничества. Но сотрудничество чаще всего предполагает долговременное взаимодействие, направленное на решение многих задач. Ситуации совместной работы в таком случае становятся систематическими. Поэтому особенно важно осуществлять анализ самого процесса сотрудничества. анализ взаимодействия. Это необходимо для того, чтобы выявить те недостатки и ошибки в организации процесса, которые замедляли и усложняли достижение совместной цели. Совместный «разбор полетов» поможет нам в будущем сделать эти полеты более успешными и приятными.

Анализ процесса подразумевает не только анализ ошибок, но и анализ достижений. Наряду с недостатками, важно проанализировать и положительные стороны совместной работы. В процессе совместной работы часто совершаются удачные действия, применяются эффективные методы, приводящие к результату. Эти действия — не всегда результат продуманного планирования, иногда они возникают спонтанно, как творческие находки. И если их не зафиксировать, то в следующий раз они могут быть забыты и не использованы. Анализ удачных действий помогает выявить эффективные методы и перенести положительный опыт на будущие ситуации.

Результатом анализа процесса должны быть зафиксированные и согласованные со всеми выводы-рекомендации по повышению эф­фективности дальнейшего сотрудничества.

Завершая наш пример с разработкой системы мотивации, скажем, что на этапе анализа результата неплохо было бы:

· провести тестирование системы на примере одного из подразделений:

· попросить группу экспертов оценить разработанную систему:

· предварительно обсудить результат с директором по персоналу.

 

Для анализа процесса работы хорошо было бы после представления результата всем участникам проектной группы собраться вместе и обсудить, как проходила работа. В ходе обсуждения важно зафиксировать, что было удачно, что - не очень, сделать выводы о том, что нужно делать так же, как делали, а что — иначе, и зафиксировать договоренности о том, как работать дальше в следующем проекте.

На этом завершается наша совместная работа, наше сотрудничество по разработке системы мотивации. Мы вместе прошли один Целевой Цикл в данном проекте. Мы достигли результата, организовали нашу работу с помощью Мишени Цели и Целевого Цикла и, надеюсь, были достаточно эффективными по объективным критериям сотрудничества, поскольку использовали необходимые технологии.

Целевой Цикл — это технология сотрудничества, которая структурирует и организует совместную работу. Зная ее, каждый участник понимает, на каком этапе сотрудничества он находится, что уже сделано, что необходимо делать сейчас и что будет делаться дальше. Это позволяет лучше понимать друг друга, прогнозировать свои и совместные действия, а значит, эффективнее использовать время и действовать более согласованно, более скоординированно.

При применении ЦЦ как содержательной технологии сотрудничества в команде следует учитывать, что групповой характер работы вносит дополнительные трудности и дополнительные задачи. Этими задачами, которые необходимо решать на каждой стадии цикла, являются понимание и согласие. Первое означает необходимость достижения понимания всеми участниками задач и результатов на каждой стадии совместной работы. Второе означает, что необходимо стремиться к достижению максимально возможного согласия всех с этими задачами и результатами. Нужно стремиться к тому, чтобы все понимали, что происходит, и были с этим согласны, ЦЦ позволяет структурировать процесс сотрудничества и сделать его прозрачным для всех. А это облегчает как понимание, так и достижение согласия.

Нужно отметить, что Целевой Цикл, как любая структура действий. может помочь спланировать работу. Мы говорили о планировании на пятом этапе. На данном этапе планирование понимается как планирование реализации принятого решения, то есть планирование действий по достижению результата. Однако процесс планирования совместной деятельности может начинаться уже в самом начале, при ее организации еще до начала уточнения задачи.

Мы можем (и должны) начать планировать совместную работу, как только получили или сформулировали задачу, требующую сотрудничества. Это означает, что в начале совместной работы следует распределить имеющееся время на все семь этапов Целевого Цикла и определить моменты смены этапов. (При этом возможно более детальное планирование внутри каждого этапа.)

Вернемся к нашему примеру с проектной группой. Получив за­дачу разработать систему мотивации, группа могла собираться вме­сте и составить предварительный план этапов работы:

· Уточнение задачи (уточнение и понимание ее в группе, беседа с заказчиком и уточнение его понимания, согласование общего понимания...) — 3 часа.

· Постановка цели (составление Мишени Цели, согласование ее с заказчиком...) - 3 часа.

· Сбор информации (мозговой штурм...) — 2 часа.

· Принятие решения (сравнение и выбор альтернатив, составление перечня задач...) — 4 часа.

· Планирование (составление плана работы по реализации решения...) — 4 часа.

Таким образом, предварительное планирование показывает, что на стадию подготовки группе необходимо 16 часов, то есть два дня из 64 (3 месяца), отведенных для решения задачи. После этого должна начаться основная работа по реализации плана.

· Выполнение (реализация всех задач на основе плана работы, составленного на пятом этапе...) - 54 дня.

· Анализ (анализ, проверка, коррекция результата...) — 8 дней.

Конечно, этот план не является окончательным и может изменяться по ходу работы (как и любой план), но лучше его иметь, чем не иметь.




©2015 studopedya.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.