Меры по повышению удовлетворенности трудом в коллективе

Естественно, при рассмотрении проблемы повышения трудовой мотивации и удовлетворенности трудом правомерно выделить проблему повышения этой мотивации и удовлетворенности. Согласно Г. К. Уайту, можно выделить два основных постулата в проектировании и совершенствовании трудовой деятельности:

1. Работа должна проектироваться с учетом человека;

2. Сами работники должны участвовать в этом процессе [31, с. 65].

Г. К. Уайт выделяет также основные подходы к повышению мотивации труда:

1. Проектирование внешней трудовой мотивации. По заданиям − требования к заданиям должны быть: значимыми, понятными, обеспечивать обратную связь с руководителем. По организации труда − организация труда должна: способствовать достижению цели, обеспечивать соответствующую поддержку и контакты, создавать возможности обучения и получения необходимой информации. По характеристике рабочей обстановки: справедливая оплата, корректное поведение персонала, эстетическая привлекательность обстановки.

2. Проектирование внутренней мотивации работника предполагает: ответственность самого работника, свободу его действий, участие работника в планировании (особенно при разработке и внедрении инноваций).

3. Важную роль во взглядах Г. К. Уайта играет концепция «эквивалентного обмена», особенно для монотонных производств, где монотонный труд как бы «компенсируется»: разнообразием в способах выполнения, темпом выполнения задания (определяемом самим работником), местом (условиями) работы.

4. Концепция «оптимальности» при формировании мотивов труда предполагает, что у каждого человека существует индивидуальный «порог», за которым наступает слишком большое (чрезмерное) разнообразие, ответственность и т.п., что приводит к стрессам и конфликтам. Особенно это усугубляется при недостаточной квалификации, образовании и недостатке нужной информации.

5. Оплата должна соответствовать ожиданиям работников. Соответственно, сами эти ожидания должны исследоваться, специально формироваться (в сторону их адекватности затраченному труду и квалификации). Как отмечает К. Замфир, «один из эффективных методов гуманизации труда на предприятиях − обогащение знаний каждого о самом себе и других» [26, с. 42].

У. Альберг рассматривает технику реорганизации рутинных видов труда. Он отмечает, что для начального периода в проектировании эргатических систем было характерно выделение следующих задач: увеличение прибыли, рост производительности, уменьшение стоимости изделий, уменьшение затрат труда, сохранение ресурсов, уменьшение риска несчастных случаев, сокращение рабочих нагрузок на работников, использование работников с более низкой квалификацией.

В более современных подходах выдвигаются новые требования (критерии), в большей степени, учитывающие субъектные и интуитивные методы управления:

− первичные физиологические критерии: рабочая нагрузка не должна подвергать риску здоровье, работа не должна казаться отобранному персоналу излишне трудной, работа должна быть выполнима и для специально не отобранного персонала, работа не должна казаться излишне трудной не отобранному персоналу;

− психосоциальные критерии взаимодействия: оператор может влиять на скорость работы, может менять метод работы и должен иметь возможность поддержания визуального и речевого контакта с коллегами в рабочем помещении. Во время работы оператор может контактировать с работающими рядом (но в основном по производственным вопросам), оператор может постоянно менять метод и темп работы при взаимодействии с другими работниками;

− психосоциальный критерий, определяющий перерывы для отдыха: оператор может влиять на темп работы, оператор имеет возможность создавать резервы заготовок или продукции, оператор имеет возможность покидать на время рабочее место, оператор имеет возможность планировать свою работу в течение рабочего дня или большей его части [32, с. 234].

Естественно, при этом возникает вопрос: насколько все это реально (выполнимо) вообще и реально ли выполнить это в полном объеме в условиях конкретных организаций?

Вероятно, ответ на этот вопрос во многом зависит не только от квалификации и воли руководства, но и от чувства собственного достоинства рядовых работников, от их мотивации на профессиональное самоуважение, а также от их стремления гордиться не только своим трудом, но и своими правами, за которые пришлось побороться.

Повышение качества трудовой жизни предполагает повышение удовлетворенности работников своим трудом за счет совершенствование организации труда. Немаловажным условием удовлетворенности трудом является осознание человеком эффективности и результативности своего труда. Совершенствование организации и условий труда способствует развитию чувства удовлетворенности работников, повышению качества труда, снижению количества прогулов и текучести кадров [34, с. 96].

Существуют четыре системы методов улучшения мотивации работников и повышения результативности труда:

− экономические методы (сдельная или повременная оплата, премии, плата за обучение, оплата жилья, программы оздоровления и т. д.);

− целевой метод (постановка конкретных, четких, ясных и достаточно трудных целей);

− проектирование работ (разделение труда) и перепроектирование работ (расширение работы или обогащение труда);

− метод соучастия и вовлечения работников [33, с. 128].

В работе И. Н. Андреевой представлены рекомендации по повышению индивидуальной мотивации:

− стремитесь к цели, но живите сегодняшним днем;

− помните: организации и люди развиваются с помощью кризисов;

− помните: мотивация к работе – лишь часть мотивации к жизни, поэтому не следует становиться «трудоголиком» [2, с. 44].

В. И. Герчиков считает, что лишь удовлетворяя внутренние глубинные мотивы, можно достичь высокой степени внутреннего комфорта человека в профессиональной среде: только в таком состоянии человек способен трудиться с максимальной отдачей, реализовывать свой потенциал. Удерживать работника на этом уровне помогают правильные стимулы.

Стимулировать необходимо всех работников, однако эффективность и действенность стимулирования мотивированных работников на порядок выше отдачи от стимулирования немотивированных. Причем к сотруднику, у которого преобладает профессиональный внутренний мотив, было бы неверно применять всевозможные выговоры, штрафы, лишение полномочий и т. д. В то время как для люмпенизированного сотрудника – это как раз наиболее адекватные стимулы [29, с. 111].

Чтобы стимулирование оказалось действенным, по мнению В. И. Герчикова, чрезвычайно важно выявить поведенческие установки работников.

В этом помогут анонимные опросы, беседы, позволяющие определить, хотят ли сотрудники:

− более интересной работы,

− более сложных и интересных задач,

− более квалифицированного руководства,

− больше возможностей увидеть конечный результат своей деятельности,

− большего участия,

− большего признания,

−большей конкуренции,

− больше возможностей для развития.

Затем следует формализовать систему поощрений, подробно прописав ее в Правилах внутреннего распорядка или Положении о стимулировании персонала.

Для того чтобы система стимулирования персонала была эффективной, необходимо выполнение следующих пяти условий:

− система стимулирования в организации должна соответствовать бизнес-стратегии организации, то есть разрабатываться для каждого конкретного случая;

− формы стимулирования должны быть адекватны мотивационному профилю организации (необходимо учитывать мотивационные типы работников в организации);

− применение системы стимулирования должно быть справедливым;

– при возникновении основания для стимулирования должны применяться только те формы, которые указаны в Положении о стимулировании персонала и соответствуют данному основанию;

− стимулирование должно носить неизбежный характер – при возникновении оснований соответствующее стимулирование должно неотвратимо осуществляться;

− система стимулирования должна быть известна и понятна всем работникам организации (работников необходимо проинформировать о существующей системе поощрений и взысканий в организации). При этом работник должен видеть, что стимулирование производится строго в соответствии с Положением о стимулировании персонала и в каждой ситуации, которая дает основание для той или иной формы стимулирования [29, с.111].

Это общие условия для разработки системы стимулирования, возможны различные варианты рекомендаций по повышению удовлетворенности работой персонала в каждой организации.

Однако внутренней мотивацией, которая является сильнейшим поведенческим фактором, определяющим трудовую эффективность, манипулировать очень сложно (если вообще возможно). Заставить или убедить кого-то что-нибудь полюбить или захотеть чем-то заниматься – крайне сложная задача. Поэтому многие руководители оставляют вопрос внутренней мотивации на совести специалистов по найму. Они полагают (впрочем, достаточно справедливо), что эта задача должна решаться на уровне «входа» в организацию (то есть на работу надо брать только тех, у кого уже есть внутренняя мотивация работать именно в их компании и именно над поставленными задачами).

Тем не менее, в долгосрочной перспективе даже самые изощренные многоступенчатые методы отбора кандидатов не решают проблемы внутренней мотивации. Потому что она имеет странное, но упорное свойство «испаряться»: вчера вроде еще была, а сегодня уже нет. А поскольку эта «субстанции» тяжело идентифицируема, особенно в крупных компаниях, где все поставлено на поток, процесс ее «испарения» зачастую остается незамеченным до тех пор, пока не происходит серьезных срывов в работе или пока сотрудник внезапно (для компании) не покидает ее [35, с. 39].

Таким образом, особенностью внутренней мотивации, о которой идет речь, является то, что организация практически не может повлиять на нее в положительную сторону (в отрицательную − вполне).

Казалось бы, на первом этапе все не так уж плохо, потому что обычно в своих отношениях с работником организация стартует с чрезвычайно выгодной для себя позиции. Когда человек только приступает к новой работе, чаще всего его внутренняя мотивация сильна, что определяет его поведение на рабочем месте. Для многих, по крайней мере, квалифицированных специалистов, новая работа – это новые задачи, новые преграды, которые хочется преодолеть, это возможность чему-то научиться. Даже, если, у сотрудника десятилетний опыт работы в данной области, каждая организация предлагает ему свой уникальный набор задач, коллег, преимуществ (которые надо научиться использовать) и проблем, с которыми предстоит справиться [36, с. 27].

На внутреннюю мотивацию можно повлиять в отрицательную сторону. Необходимо приложить все усилия для минимизации этого влияния. То есть предотвратить или смягчить возможные факторы демотивации.

Приведем некоторые возможные демотиваторы (факторы расположены приблизительно в хронологическом порядке их проявления):

− нарушение негласного и гласного контрактов;

− неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит;

− игнорирование идей и инициативы;

− отсутствие чувства причастности к компании;

− отсутствие ощущения достижения (не видно результатов, нет личного и профессионального роста);

− отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег;

− отсутствие изменений в статусе сотрудника [29, с. 112].

Рассмотрим факторы подробнее:

Невнимание к причинам исчезновения мотивации и снижения уровня удовлетворенности трудом приводит к негативным последствиям, препятствуя эффективной работе сотрудников, что напрямую влияет на экономические результаты – а это уже достаточно веская причина, чтобы вернуть внутреннюю мотивацию и демотивацию в круг обсуждения.

Таким образом, удовлетворенность работой способна стать одним из инструментов, грамотное использование, которого поможет добиться более высоких результатов от работника с одновременным удовлетворением его собственных потребностей. Важно найти баланс между тем и другим, понять, какие потребности и притязания работника могут быть использованы для создания у него стимулов к эффективной деятельности, достижению новых задач. И, как уже отмечалось выше, тонким моментом является умение избежать «перенасыщения» результатами (полной удовлетворенности трудом).

ГЛАВА 2

Поиск по сайту: