В) Высшее руководство.

Решающее влияние на карьеру любого сотрудника оказывает руководитель организации (Таблица 27.4), который имеет право принимать кадровые решения и подписывать документы о найме, перемещении и продвижении сотрудников с полной личной ответственностью за результаты их труда и поведение, за уровень кадрового потенциала и конкурентоспособность организации на рынке.

Таблица 27.4.

Функции высшего руководства по планированию деловой карьеры сотрудников

Высшая степень ответственности руководства за кадровые решения воплощается в задаче создать единую команду руководителей и специалистов, для чего руководитель организации лично осуществляет подбор кандидатов на две ступени ниже своего должностного положения.

Руководитель принимает окончательное решение по итогам очередной аттестации кадровых ресурсов, на основании которой кадровая служба формирует кадровый резерв организации с включением в него наиболее перспективных сотрудников.

Всестороннюю оценку и отбор кандидатов на продвижение осуществляет специально сформированная конкурсная кадровая комиссия во главе со вторым лицом организации, которая готовит руководителю обоснованные предложения по продвижению на должности руководителей и специалистов.

Кандидатов на повышение в зависимости от важности предстоящей должности руководитель организации может приглашать на беседу с целью лично убедиться в их профессионализме и возможности достижения реальных результатов.

Нередко в целях приобретения дополнительного опыта и освоения передовых методов работы кандидаты на продвижение решением руководства направляются на стажировку в ведущие отечественные или зарубежные фирмы, работают дублером действующего руководителя или ведущего специалиста.

27.3. Технология планирования и реализации деловой карьеры

Существуют несколько вариантов начала карьерного роста сотрудника, связанных с инициативой к продвижению[63]. Стремление к повышению социального статуса может исходить от самого сотрудника, который проявляет инициативу и даже настойчивость в получении вышестоящей должности в организации. Если такая инициатива исходит от талантливой или очень способной личности после накопления достаточного практического опыта работы в должности, то такой вариант можно считать вполне допустимым.

Однако, как свидетельствует многочисленный опыт, талантливые личности обычно склонны к недооценке своих способностей и нередко обладают излишней скромностью. Поэтому на основании объективной оценки результатов текущей работы и перспективы дальнейшего развития руководство обязано своевременно выявлять перспективных сотрудников и инициировать их усилия к получению возможности для реализации потенциала и способствовать карьерному росту.

Нередко проявляется давление на руководство весьма посредственных по своему развитию личностей, а также их высоких покровителей для получения возможности внеочередного профессионального или административного продвижения, не считаясь с реальными результатами труда, моральными качествами и вероятными последствиями незаслуженного карьерного роста. Поэтому руководство и специалисты кадровой службы организации обязаны ориентироваться на интересы организации, удерживать необоснованные карьеристские устремления таких личностей.

Планирование деловой карьеры как целенаправленный процесс профессионально-служебного продвижения способной личности можно подразделить на ряд взаимосвязанных этапов (Таблица 27.5), которые обычно последовательно приближают перспективного сотрудника к достижению поставленных целей, а организацию – к приобретению готового к практической работе кандидата на замещение высвобождающихся должностей руководящих кадров.

Первый этап. Предварительная индивидуальная беседа.

Непосредственный руководитель, который повседневно общается с подчиненными, сравнивает потенциальные возможности и оценивает результаты их труда, может наиболее объективно произвести отбор перспективных сотрудников и инициировать начало карьерного продвижения.

Таблица 27.5.

Этапы планирования и реализации деловой карьеры

В частности, деловой карьере может способствовать предварительная индивидуальная беседа непосредственного руководителя с перспективным сотрудником после одного-двух лет его успешной работы в должности. Численность таких сотрудников обычно не превышает 5 - 10% от общего состава трудового коллектива.

Целью беседы является побуждение наиболее перспективных сотрудников к дальнейшему развитию способностей и реализации профессиональной или административной карьеры.

Содержание предварительной беседы может включать подчеркивание сильных сторон личности перспективного сотрудника и возможных направлениях их эффективного использования в интересах организации и карьерного роста, а также наличие недостатков и слабых сторон, рекомендации по их устранению или ослаблению. В качестве рекомендаций в зависимости от индивидуальных наклонностей и кадровой ситуации могут стать приобретение дополнительных специальных знаний, освоение новых технологий, приобретение организаторских навыков.

На основе предварительной беседы сотрудник впервые задумывается о реализации деловой карьеры, уточняет направления дальнейшего развития, сопоставляет свои возможности с требованиями организации и принимает принципиальное решение готовиться к профессиональному или административному продвижению в соответствии с рекомендациями руководителя.

Второй этап. Разработка плана индивидуального развития.

Конкретные направления своего дальнейшего профессионального роста с учетом рекомендаций непосредственного руководителя сотрудник может отражать в процессе разработки плана индивидуального развития.

Цель разработки плана - планомерность процесса реализации деловой карьеры сотрудника, а также согласование действий непосредственного руководителя и специалистов кадровой службы по созданию условий для профессионального роста и реализации долгосрочных программ развития кадровых ресурсов организации.

Для достижения такой цели специалисты кадровой службы могут обобщать индивидуальные планы развития сотрудников и разрабатывать сводный план, который предусматривает общие мероприятия и выделение организацией централизованных ресурсов для создания достаточного кадрового потенциала.

В качестве централизованных мер следует привести направление заинтересованных сотрудников на семинары и конференции, стажировки на предполагаемые категории должностей в ведущие отечественные и зарубежные фирмы, включение в состав делегаций по обмену опытом и новейшими технологиями.

Третий этап. Специальная программа подготовки руководящего состава.

Кроме индивидуальной работы с перспективными сотрудниками крупные компании могут предусматривать и коллективные формы развития кадровых ресурсов, в частности создание специальной программы и формирование группы подготовки руководящего состава из молодых перспективных сотрудников с лидерскими задатками и управленческим потенциалом.

Цель программы – планомерная групповая подготовка руководящих кадров организации в виде небольшого теоретического курса и обширной практики по овладению новыми технологическими процессами и организаторскими навыками.

Содержание такой подготовки может включать сочетание всех форм индивидуальной работы по профессиональному развитию кандидатов на продвижение с дополнением коллективных мероприятий. В частности могут применяться групповые встречи с ведущими специалистами в различных отраслях знаний, организация круглых столов для обсуждения способов внедрения в практическую деятельность инновационных технологий, проведение деловых игр и тренингов, участие в разработке проектов развития организаций и конкретных бизнес-планов.

Главными инструментами управленческого воздействия на процесс планомерной подготовки руководящих кадров может стать применение современных методов оценки личностных качеств сотрудников, анализ достигнутых результатов труда и определение потенциала их карьерного роста.

Четвертый этап. Оценка результатов развития.

Эффективная деловая карьера складывается при оказании помощи перспективным сотрудникам со стороны непосредственного руководителя, специалистов кадровой службы и высшего руководства организации в сочетании с регулярным контролем и оценкой результатов индивидуального развития.

Главная цель оценки прогресса индивидуального развития состоит в целенаправленном контроле результатов практической деятельности кандидатов на руководящие должности и роста их профессиональных и организаторских способностей.

Содержание оценки заключается в организации периодических (не реже одного раза в год) комплексных проверок хода реализации индивидуальных планов развития в совокупности с текущим контролем процесса самообразования и качества исполнения должностных обязанностей, сравнения личностных качеств и стиля руководства, динамики наращивания потенциала и степени готовности к занятию должностей руководителей и специалистов.

Пятый этап. Аттестация кадровых ресурсов.

Кроме целевого индивидуального контроля уровня развития перспективных сотрудников аналогичные функции выполняет плановая процедура аттестация руководящего состава и специалистов.

Цель аттестации - оценка соответствия сотрудников занимаемым должностям и определение перспективы дальнейшего роста путем комплексной проверки личностных качеств, достигнутых личных результатов и успехов подчиненных подразделений.

Содержание аттестации заключается, прежде всего, в ранжировании всех кадровых ресурсов по степени их перспективности с использованием ряда критериев оценки вне зависимости от форм предварительной подготовки к реализации деловой карьеры. Направленность руководства и специалистов кадровой службы на оказание помощи в планировании и реализации деловой карьеры определенных сотрудников может привести к их самоуспокоенности и снижению темпов наращивания профессионализма по сравнению с другими сотрудниками, которые в порядке самообразования могут стать более перспективными.

Шестой этап. Формирование и обновление кадрового резерва.

На основе результатов очередной аттестации кадровых ресурсов в организации формируется и обновляется кадровый резерв. В кадровый резерв организации включаются наиболее квалифицированные опытные руководители и специалисты, также вновь выявленные перспективные сотрудники путем сравнения результатов работы, уровня развития и перспективности, что позволяет руководству и специалистам кадровой службы выбирать лучшие варианты расстановки кадров и осуществлять маневр кадровыми ресурсами между уровнями управления и подразделениями.

Цель создания кадрового резерва – обеспечение возможности маневра кадрами внутри трудового коллектива и достижение независимости организации от внешнего рынка труда

Содержание работ по созданию кадрового резерва включает:

прогнозирование вероятных сроков освобождения руководящих вакансий имеющимися кадровыми ресурсами;

постановка задач по совершенствованию профессионального мастерства и организационных навыков сотрудников, аттестованных на продвижение, на перспективу до двух – трех лет;

определение сроков готовности двух-трех кандидатов на замещение конкретных будущих вакансий руководящего состава;

формирование таблицы замещения руководящего состава и ведущих специалистов организации как формы учета кадрового резерва;

включение в группу подготовки руководящего состава молодых перспективных сотрудников, которые составят кадровый резерв организации лишь в стратегической перспективе.

Таким образом, процесс планирования и реализации деловой карьеры сотрудников организации по своей сущности является непрерывным, поэтому согласованными коллективными усилиями создаются предпосылки для планомерного развития кадровых ресурсов с учетом особенностей конкретных должностных обязанностей, разработки таблицы замещения ключевых должностей и заботы о кадровой перспективе.

Седьмой этап. Назначение на руководящую должность.

Заключительный этап деловой карьеры – это обоснование решения о назначении на руководящую должность одного из подготовленных кандидатов из состава кадрового резерва или других квалифицированных специалистов из организации, а иногда и претедентов из внешних источников.

Цель процедуры назначения – выбор наиболее достойного кандидата на руководящую должность путем конкурсного или профессионального отбора из двух-трех претедентов.

Содержание процедуры отбора и выработки решения о назначении на руководящую должность:

уточнение требований к кандидату на вакантную руководящую должность с учетом решаемых текущих и перспективных задач, выбор критериев объективной оценки качеств претедентов;

формирование конкурсной кадровой комиссии из различных специалистов во главе со вторым по статусу лицом организации, обычно первым заместителем руководителя;

сопоставление качеств кандидатов на основе анализа представленных кадровых документов и предварительного собеседования;

проведение дополнительных испытаний, определение качественных и количественных показателей кандидатов на должность с отражением их сильных и слабых сторон;

подготовка и доклад предложений руководителю организации для принятия им окончательного решения или повторения процедуры отбора с расширением состава кандидатов;

беседа руководителя с выбранным кандидатом о направлениях его работы в новой должности и подписание приказа о назначении на должность.

Процедура реализации деловой карьеры с учетом важности руководящих вакансий может включать лишь конкурсным отбор путем сравнения качеств кандидатов специалистом кадровой службы и непосредственным руководителем. При назначении на особо ответственные должности осуществляется детальный профессиональный отбор кандидатов с привлечением специалистов различного профиля (психологов, экономистов, юристов) или же формируется специальный центр отбора.

Поиск по сайту: