Технология разработки управленческих решений.

Принятие решений называют процессом. Практически каждое УР определяет значительное число последующих решений. Вмешательство реальной жизни приводит к тому, что обычно планируется одно решение, а реализовывается - совершенно другое. О принятии решений говорят как о процессе вследствие его длительности, сложности и наличия целого ряда самостоятельных этапов. В рамках рациональной модели можно выделить следующие этапы:

1) Диагностика проблемы. Существует два определения, в зависимости от выбора между которыми могут использоваться два совершенно разных вида управления:

Проблема - это ситуация, в которой поставленные ранее цели не достигнуты. Т.е. при осуществлении контроля за достигнутыми результатами оказывается, что они значительно хуже запланированных, соответственно, требуется принять определенные меры по исправлению ситуации. Такой способ управления называется управлением по рассогласованию. Он является эффективным лишь при чисто количественном, заранее хорошо предсказуемом развитии процесса;

Проблема - это возникновение потенциальной неиспользуемой возможности. Такое управление называется управлением с упреждением и предназначено для случаев качественного развития системы. Такой подход не только сложнее, но и на порядок дороже. В начале процесса разработки и принятия решения необходимо принять решение относительно того, что в данном случае понимается под проблемой. Кроме того, из определений проблемы видно, что они базируются на формулировке целей, которую можно назвать нулевым этапом процесса разработки и принятия решений. В связи со сложностью диагностика проблемы является процессом, состоящим из ряда этапов:

- осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся неиспользуемых возможностей;

- выявление проблемы в общем виде, т.е. причин возникновения проблемы;

- сбор и анализ внутренней и внешней информации, привлечение консультантов.

Важным требованием становится отбор только релевантной информации, т.е. данных, касающихся только конкретной проблемы, человека, цели или времени. Чем меньше информации, тем хуже качество решений. Однако рост информации приводит к резкому удорожанию разработки и принятия решений.

2) Формулировка ограничений и критериев принятия решений. Чтобы решение было реалистичным, необходимо сформулировать имеющиеся ограничения - внутренние ресурсы фирмы, полномочия ЛПР, а также внешние ограничения и т.д. Необходимо разработать систему критериев оценки, которые отражают имеющуюся систему целей и некоторые собственные характеристики решений, в частности, финансовые - стоимость их подготовки и реализации, время, уровень риска, степень необычности и т.д.

3) Определение альтернатив. Формирование набора альтернативных решений выявленной проблемы является процессом в высшей степени сложным и творческим. Частичная формализация этого процесса может быть осуществлена с помощью различных модификаций метода мозгового штурма. При формировании множества альтернатив надо найти компромисс между полнотой этого набора и реальностью и обозримостью задачи. Чем ближе набор решений к своему наиболее полному варианту, тем больше вероятность нахождения глобального оптимума или приближения к нему. Однако сформировать все альтернативы в реальной ситуации невозможно из-за дороговизны и временных ограничений. Поэтому чаще процесс формирования альтернатив оканчивают, как только найдено несколько перспективных вариантов. Чем сложнее и дороже процесс их разработке, тем меньше их число, чем ответственнее принимаемое решение - тем их больше.

Методы формирования идей решений в порядке возрастания степени их новизны можно разбить на: заимствование; заимствование с адаптацией, т.е. готовое решение несколько корректируется с целью его большего соответствия ситуации; аналогий, когда анализируется решение из абсолютно иной сферы деятельности, выявляются его основные принципы и на их основе строится решение в требуемой области; качественно новые решения.

4) Оценка альтернатив. Оценка каждой из альтернатив осуществляется исходя из множества отобранных критериев. В некоторых случаях часть из них может иметь количественный, а часть - качественный характер.

5) Выбор альтернативы. Для решений с четкой структурой методы выбора альтернатив содержаться в "Исследовании операций". Одной из наиболее распространенных проблем, возникающих при выборе таких УР, является множество требований, предъявляемых к ним (многокритериальность). Основными способами являются: свертка критериев - конструирование на базе многих целей единственной, фиктивной; нахождение парето-оптимального решения, т.е. определение тех вариантов, у которых улучшение ни одной из характеристик невозможно без ухудшения других.

На окончательный выбор между альтернативами сильнейшее влияние оказывает ряд таких количественно трудно формализуемых факторов, как: имеющееся число вариантов и качество их проработки; длительность использования готовящегося решения и его регулярность; состав и важность связанных с ним решений; допустимость активизации решения, например, вследствие его непопулярности.

Все предыдущие как формализуемые, так и неформализуемые критерии выбора исходили из интересов объекта управления. Однако нельзя забывать о том, что у самого менеджера тоже есть свои интересы. Поэтому иногда решающее значение на выбор альтернативы имеет то, насколько каждый из вариантов импонирует ЛПР, т.е. какова степень его собственной моральной и материальной удовлетворенности, связанной с этим решением, соображения престижа и т.д. Для решений с нечеткой структурой выбор часто осуществляется на основании неформализованных признаков, без использования специальных методов.

6) Реализация и контроль выполнения решений. Важное условие - признание коллективом. Для этого необходимо убеждать и привлекать людей к принятию решений. Практика показывает, что в случае, если коллектив в какой-то мере участвовал в подготовке варианта, считает его "своим", сопротивление ходу его реализации значительно снижается. Затем начинается фаза - контроль за ходом реализации, установление обратной связи для изучения соответствия фактических результатов с ожидавшимися.

Технология «Управление по результатам» основана на приоритете конечных результатов над планированием и прогнозированием. Ос­новной функцией, реализуемой руководителями, является коорди­нация (корректировка) действий и решений в зависимости от полу­ченного результата. Данная технология хорошо реализуется для сред­них и малых компаний или их подразделений, в которых: время между принятием решений и результатом их выпол­нения минимально (часы, несколько дней); отсутствуют непреодолимые трудности быстрого приобре­тения требуемых ресурсов или возврата невостребованных; профессионализм руководителя организации или руководителя проекта достаточно высок; производство преимущественно механизировано.

Технология «Управление на базе потребностей и интересов» осно­вана на приоритете межличностных отношений. Взаимодействие между руководителем и подчиненным при реализации данной тех­нологии может возникнуть только при условии, что выполняемое задание затрагивает потребности и интересы как самого руководи­теля, так и подчиненного. Условия применения технологии: большой временной интервал между принятием или кор­ректировкой решения и получением результата; преимущественно коллективный характер работы; наличие тесных семейных, бытовых и производственных связей с большинством организаций, расположенных в том же ад­министративном регионе: селе, поселке и т.д.; наличие рынка специалистов.

Технология «Управление путем постоянных проверок и указаний» основана на приоритете контроля и жесткого управления персона­лом. При такой технологии управления человек лучше реализует свои потребности в самовыражении, самопроявлении, стабильности и порядке. Данная технология эффективно реализуется в небольших организациях.

Технология «Управление в исключительных случаях» основана на приоритете профессионализма исполнителей или отработанной и хорошо выполнимой производственной технологии. Исключитель­ный случай - устойчивый набор ситуаций, мешающий испол­нителю надлежащим образом и в срок выполнить порученное зада­ние. Эффективно реализуется в небольших организациях, с жестко регламентированной технологией и с доверительной структурой управления.

Технология «Управление на базе искусственного интеллекта» осно­вана на приоритете отработанной практики, статистики и совре­менных экономико-математических методов, реализованных в виде баз знаний или баз данных в ауре современных информационных компьютерных технологий. Искусственный интеллект — это систе­ма современных информационных технологий, моделирующих не­которые стороны мыслительной деятельности человека при под­готовке и реализации решений. Данная технология эф­фективна для организаций, часто меняющих номенклатуру продукции, и для организаций, имеющих большой объем сложных типовых процедур.

Технология «Управление на базе активизации деятельности персо­нала» основана на приоритете стимулов и поощрений работника. Она эффективна при преимущественно ручном производстве, ког­да производительность труда и качество выпускаемой продукции в основном определяются настроением, психологией и состоянием здоровья работника, а также социально-психологическим клима­том в коллективе. Технология тре­бует наличия системы слежения за влиянием стимулов и поощре­ний на деятельность каждого работника или коллектива.

В мировой практике активизации деятельности персонала успешно применяется ряд теорий мотивации (побуждения) к эффективному труду. К ним относятся: теория X, теория Y, теория ожидания, тео­рия справедливости.

Поиск по сайту: