Определение «порога устойчивости»

Управление рисками

Рисками называются события, которые трудно предусмотреть заранее, но которые способны повлиять на ход реализации проекта.

От случайностей не застрахован никто. Для достаточно детализированного плана проекта, оптимизированного по срокам и затратам при наступлении события–риска (например, переход ведущего специалиста проекта в конкурирующую фирму) появляется опасность (риск) не завершить проект вовремя, не уложиться в бюджет, не выполнить условия контракта и т. д.

На основе анализа проектов, связанных с автоматизацией предприятий, компанией Standisn Group были получены следующие данные:

· только 16%проектов заканчиваются вовремя;

· 31% проектов закрываются, не завершившись;

· у 53% проектов фактическая стоимость оказалась выше плановой (более чем на 89%);

· во всех завершенных проектах только 61% требуемых позиций был реализован.

Чтобы противостоять этим опасностям, менеджеру проекта необходимо разработать продуманную стратегию управления рисками.

Общий подход к управлению рисками

Как правило, в управлении рисками различают четыре этапа:

1. идентификация рисков;

2. количественная оценка рисков;

3. планирование рисков;

4. обнаружение рисковых ситуаций и их преодоление.

Первоначальный анализ риска необходимо начинать после этапа разработки детализированного плана проекта, содержащего описание структуры работ и параметры распределения ресурсов, непосредственно перед сохранением базового плана и началом реализации проекта. Анализ риска не является одноразовой задачей. В ходе реализации проекта к ней необходимо возвращаться время от времени и, обязательно, при каждом существенном отклонении от плана.

Идентификация рисков

Под идентификацией рисков понимают выявление тех типов событий, которые могут привести к отклонению параметров проекта от плановых.

Существуют достаточно большое число разнообразных способов идентификации рисков. Если время на анализ рисков ограничено, наиболее подходящими являются следующие:

· повторный анализ задач проекта и расписания в целом;

· «мозговой штурм» (Brainstorm) и беседа с экспертами.

При анализе расписания в первую очередь следует обратить внимание:

- на задачи критического пути,

- затем на задачи, которые являются критическими, но не лежат на критическом пути,

- в заключение — на некритические задачи.

С точки зрения идентификации рисков наиболее «подозрительными» являются:

· задачи, которые для организации являются новыми.

Длительность и оценки стоимости для этих задач, скорее всего, не являются точными;

· ресурсы, предназначенные для выполнения специфических задач («незаменимые»);

· ресурсы, которые полностью распределены, перегружены, или могут в какой-то момент оказаться недоступными (например, главный бухгалтер на восьмом месяце беременности или системный администратор, который уже третий месяц безрезультатно обращается по поводу повышения зарплаты);

· задачи с несколькими предшественниками.

Чем большее количество зависимостей имеет задача, тем выше вероятность ее задержки;

· задачи, имеющие хотя бы одного внешнего предшественника;

· задачи большой длительности или требующие много ресурсов.

Количественная оценка рисков

Количественная оценка рисков предполагает:

1. определение «порога устойчивости» проекта (tolerance level);

2. определение вероятности каждого риска;

3. назначение цены каждому риску;

4. распределение приоритетов между рисками.

Точность результатов оценивания рисков зависит от эффективности используемых методов.

Определение «порога устойчивости»

Речь идет о том, что считать риском (угрожающей ситуацией) для конкретного проекта и для конкретной организации. Например, для одного проекта отклонение от бюджета на 100 тысяч долларов не является катастрофой, а для другого, как говорится, каждая копейка на счету. То же самое относится и к срокам: в некоторых случаях задержка на полгода не означает срыва проекта, а в других и неделя может иметь принципиальное значение.

Поиск по сайту: