Глава 1. Теоретические основы управления проектом реструктуризации компании

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

МОСКОВСКИЙ ФИНАНСОВО-ПРОМЫШЛЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ «СИНЕРГИЯ» (МФПУ)

Факультет Экономики и Управления

Бакалаврская работа

МОСКВА 2015 г.

ЗАДАНИЕ

на бакалаврскую работу студенту

Морокову Александру Викторовичу

Ф.И.О. студента

Тема бакалаврской работы

Проект реструктуризации компании

Структура БР.

Введение

Глава 1. Теоретические основы управления проектом реструктуризации компании

1.1. Основные понятия проектного менеджмента

1.2. Анализ основных принципов проектного управления

1.3. Основные цели и задачи реструктуризации предприятий

Выводы по главе 1

Глава 2. Основы управления инновационными проектами

2.1. Краткая характеристика компании

2.2. Ситуационный анализ и обоснование проекта

2.3. Резюме проекта реструктуризации

2.4. Расчет параметров проекта

Выводы по главе 2

Список использованной литературы

Приложения

3. Основные вопросы, подлежащие разработке.

Введение.Во «Введении» необходимо обосновать актуальность выбранной темы дипломной работы, теоретическую основу, информационную базу, практическую значимость, сформулировать ее цель. Исходя из цели, обозначить задачи, решение которых, позволит достичь поставленную цель, определить объект, предмет и методы исследования.

В главе 1 рекомендуется рассмотреть основные понятия проектного менеджмента, сущность, цели, функции и задачи, затем акцентировать внимание на сути реструктуризации компании. В теоретической главе необходимо раскрыть основные инструменты, применяемые в управления проектом. Важное и основное место в данной главе должна занимать методология исследования, на основании которого и будет осуществляться работа в последующих главах по данным информационных источников, описанных ранее.

Особое внимание следует уделить особенности жизненного цикла проекта реструктуризации. Также следует обосновать методологическую основу применения инструментов управления проектами при реструктуризации. Анализ рекомендуется проводить в аналитических таблицах с использованием формул, графиков, схем, диаграмм и т.п. Данная глава является основой дипломной работы.

Глава 2 носит практический характер. В разделе 2.1. следует дать краткую характеристику исследуемого предприятия: описать организационно-правовую структуру и оценить основные экономические и технико-финансовые показатели деятельности. В разделе 2.2. обосновывается необходимость реструктуризации компании и определяется ее основное направление. В разделе 2.3. разрабатывается устав проекта, в котором необходимо отразить измеримые цели проекта и критерии успеха, требования к проекту высокого уровня, описание проекта высокого уровня, расписание контрольных событий (ключевые вехи), риски высокого уровня, сводный бюджет, требования к одобрению, перечень заинтересованных сторон, назначенный менеджер проекта и уровень его полномочий, полномочия спонсора проекта. Разрабатывается базовый план по содержанию проекта, в рамках данного раздела следует описать его результат, стоимости проекта, а так же работы, которые необходимо выполнить что бы получить требуемый продукт. Необходимо определить как будет готовится и детализироваться содержание проекта, как будет использоваться и одобряться ИСР, определить метод обновления и уточнения плана управления содержанием проекта. Описание содержания проекта должно включать: описание содержания продукта, критерии приемки продукта, результаты проекта (продукт, вспомогательные результаты, например документация), исключения проекта, ограничения и допущения проекта. обязательными элементами данного раздела должны быть ИСР проекта, разработанную по компонентам продукта, и словарь ИСР. В разделе 2.4разрабатывается базовый план по времени реализации проекта, для этого необходимо описать основные этапы проекта, провести календарное и сетевое планирование проекта, построить его ресурсный профиль. Планируется стоимость проекта. В данном пункте целесообразно сформировать смету проекта, провести анализ расхода финансовых ресурсов на каждом этапе проекта, снабдив данный анализ соответствующим графическим материалом.

4. Исходные данные по БР:

Основная литература:

1. ГОСТ Р 54871―2011 Проектный менеджмент. ТРЕБОВАНИЯ К УПРАВЛЕНИЮ ПРОГРАММОЙ
2. ГОСТ Р 54869―2011. Проектный менеджмент. ТРЕБОВАНИЯ К УПРАВЛЕНИЮ ПРОЕКТОМ
3. ГОСТ Р 54870―2011. Проектный менеджмент. ТРЕБОВАНИЯ К УПРАВЛЕНИЮ ПОРТФЕЛЕМ ПРОЕКТОВ
4. Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®). Четвертое издание, 2008.
5. Международный Стандарт по Управлению Проектами ISO 21500:2012

6. Володин В.В. «Повышение эффективности межотраслевой диверсификации с использованием проектного управления»- М.: ИНИОН РАН, 2005

7. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами -М.: ИНФРА-М,2006

1. Разу М.Л. «Управление проектом. Основы проектного управления» – М.: КНОРУС, 2007
2. Ципес Г.Л., Товб А.С. Менеджмент проектов в практике современной компании. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2006.
3. Мартин П., Тейт К. Управление проектами / Пер. с англ. --- СПб.: Питер, 2006.
4. Набор инструментов для управления проектами / Драган З. Милошевич; Пер. с англ. Мамонтова Е.В.; Под ред. Неизвестного С.И. — М.: Компания АйТи; ДМК Пресс, 2008.
5. Дитхелм Г. Управление проектами. В 2 т. Т. I: пер. с нем. – СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2004.

Дополнительная литература:

1. Структуризация проектов. Мир управления / под ред. Х.Решко, Х.Шелле.- М.: Аланс,2005
2. Богданов В.В. Управление проектами в Microsoft Proyect: Учебный курс.- СПб.:Питер, 2006
3. Ильин В.В. Проектный менеджмент: практическое пособие. – М., Издательство: «Альфа-Пресс», 2007.
4. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование. Учебник. М:ИНФРА-М. 2006 г.

5. Управление проектами. Справочник для профессионалов. Под ред. И.И. Мазура и В.Д. Шапиро. 2001 г..

Руководитель: __________________________

подпись расшифровка

Студент задание получил: «____»______________ 2015 г.

Студент ________________________

подпись расшифровка

Оглавление

Введение. 3

Глава 1. Теоретические основы управления проектом реструктуризации компании. 6

1.1 Основные понятия проектного менеджмента. 6

1.2 Анализ основных принципов проектного управления. 15

1.3 Основные цели и задачи реструктуризации предприятий. 17

Глава 2. Основы управления инновационными проектами. 31

2.1. Краткая характеристика компании. 31

2.2. Ситуационный анализ и обоснование проекта. 39

2.3. Резюме проекта реструктуризации. 41

2.4. Расчет параметров проекта. 41

Заключение. 43

Список использованной литературы.. 44

Приложение

Введение

Достижение сбалансированного уровня развития успешных предприятий и восстановление их устойчивости является одной из наиболее актуальных проблем текущего периода развития российской экономики.

Несмотря на многочисленные различия в специфике отдельных направлений деятельности предприятия, цель их всех заключается в обеспечении долгосрочной, стратегической устойчивости предприятия, что означает увеличение его рыночной стоимости, улучшение финансовых показателей его деятельности, соответствие научно-технологического характера его продукции и технологии производства как современным требованиям, так и основным тенденциям мирового развития.

Стратегическая устойчивость предприятия определяется нами, как способность создавать, развивать и сохранять длительное время конкурентные преимущества на сегментированном товарном рынке, поддерживая тем самым должный уровень ликвидности, платежеспособности и рентабельности предприятия в условиях изменений внешней среды.

В быстроменяющихся условиях ведения бизнеса, присущих рыночной экономике, очевидно, что предприятия для выживания в конкурентной борьбе любого масштаба и сохранения устойчивости на длительный период должны постоянно вносить изменения в свою хозяйственную деятельность с учетом современных требований, т.е. реструктурироваться. Если предприятие не развивается, то его возможность по эффективной адаптации к изменяющимся рыночным условиям снижается, и стратегическая устойчивость предприятия падает.

Эффективная реструктуризационная политика является главным средством достижения долговременных и значимых конкурентных преимуществ на рынке и поддержания стратегической устойчивости предприятия.

В отечественной практике реструктуризация пока еще не является естественным и цикличным процессом, как понимается реструктуризация за рубежом, поэтому разработка методических подходов планирования проведения реструктуризации как успешными предприятиями, так и предприятиями, испытывающими временные трудности, а также кризисными предприятиями, является особо актуальной.

В изучение теории устойчивости функционирования промышленного предприятия существенный вклад внесли: Ю.А Соколов совместно с Р.В. Окороковым и А.С. Брусовой, И.Г. Кукукина, СП. Бараненко совместно с В.В. Шеметовым и др.

Изучению проблемы реструктуризации предприятия с целью достижения устойчивости его развития посвящено значительное число исследований и разработок как отечественных, так и зарубежных ученых: М.Д. Аистовой, А.К. Тутунджяна, А.З. Бобылевой, СВ. Валдайцева, А.И. Гончарова, А.П. Белых совместно с М.А. Федотовой, И.И. Мазура совместно с В.Д. Шапиро, К.Кордона, Г.Б. Юна совместно с Г.К. Талем и В.В. Григорьевым, К.М. Пирогова, А.И. Муратова и др. В них даны определения основных понятий, формируются и обосновываются методические принципы проведения реструктуризации. Тем не менее, реструктуризация предприятия относится к малоизученным экономической наукой методам управления предприятия. Западные ученые понимают реструктуризацию как естественный и постоянный процесс преобразования предприятия, что для российской действительности ввиду отсутствия опыта пока не применимо.

Теоретические и прикладные методики, предложенные российскими учеными, отображают лишь последовательность действий при реструктуризации и не дают представления о существующих возможностях и механизме выбора вида и стратегии реструктуризации в зависимости от состояния предприятия, причин проведения реструктуризации, ситуационных факторов. Кроме того, в трудах российских экономистов по обсуждаемой проблеме практически не находит отражения алгоритм определения потребности в реструктуризации предприятия, на основании которого руководители могли бы своевременно начать проведение реструктуризации своего предприятия.

Таким образом, необходимо дальнейшее совершенствование теории и практических методов проведения реструктуризации предприятия. Актуальность и недостаточная разработанность проблемы обусловили выбор темы, предмет, цель и задачи исследования.

Цель исследования заключается в обосновании и разработке проекта реструктуризации предприятия.

Цель исследования обусловила необходимость реализации следующих задач:

- рассмотерть основные понятия проектного менеджмента,

- провести анализ основных принципов проектного управления,

- изучить основные цели и задачи реструктуризации предприятий,

- дать характеристику объекта исследования,

- с помощью ситуационного анализа обосновать предлагаемый проект реструктуризации,

- провести расчет параметров реализуемого проекта.

Объект исследования представлен действующей меховой компанией ОАО «FURNATUR».

Предмет исследования - развитие предприятия в условиях применения реструктуризационного механизма.

Методологическую базу исследования составили труды российских и зарубежных авторов по теоретическим аспектам реструктуризации предприятия, стратегическому менеджменту, финансовому оздоровлению предприятия, антикризисному управлению и оценке бизнеса. В исследованиях использованы правовые и нормативные акты Российской федерации, министерств и ведомств, а также материалы периодических изданий.

Глава 1. Теоретические основы управления проектом реструктуризации компании.

Основные понятия проектного менеджмента .

Проект^[1]- это комплекс видов деятельности с четкой заданной точкой начала и определенным конечным результатом, предназначенных для достижения конкретной цели и использующих определенный объём ресурсов. С технической точки зрения многие небольшие по масштабам, но энергетические усилия по выполнению каких- либо работ, требующие от нескольких минут или часов для завершения, в полной мере подходят под определение понятие “проект”.

Проекты могут принимать много различных форм, в том числе:

-организация срочной помощи жертвам землетрясения;

-производство телевизионной программы;

-строительство туннеля под Москвой;

-проектирование машины;

-запуск месячного учебного курса по управлению проектами;

-перевод предприятия на новое место;

-модернизация гостиницы;

-установка новой информационной системы

-реструктуризация компании

У всех проектов есть цель: определенный конечный результат или продукт на выходе, который, как правило, определяется затратами, уровнем качества и времени. Все параметры- уникальны. Проект- это обычное разовое, а не повторяющиеся мероприятие. Даже проекты проекты ‘повторного’ типа, такие как строительство еще одного промышленного завода по одним и тем же спецификациям, имеют явные отличия по ресурсам и характеристикам той внешней среды, в которой осуществляется конкретный проект. Все проекты по своей природе ограниченны определенными рамками времени. У проектов есть четко определенное начало и окончание, и поэтому для их реализации требуется временная концентрация ресурсов. После того как цели проекта достигнуты, ресурсы обычно направляются на решение другой задачи. Все перечисленные выше проекты являются сложными. Чтобы добиться целей, установленных в проекте, необходимо решать множество разных задач. Взаимосвязи между этими задачами могут быть весьма сложными, особенно если проект входит большое число частных задач. И наконец, все проекты включают ту или иную степень неопределенности. Все проекты планируются заблаговременно и поэтому в ходе их реализации всегда приветствуют элемент риска. Исследовательские проекты с нуля более рискованные, так как возможны ситуации, когда используются дорогие и высокотехнологические ресурсы, но эквиваленты по значимости результат не будет получен.

Целесообразно определить различие между “проектами” и “программами”. Программа, например программа постоянного совершенствования, не имеет четко заданной даты окончания работ. Скорее, это- продолжающийся процесс изменений. Такие отдельные проекты, как разработка процессов подготовки специалистов, могут стать самостоятельными разделами в рамках общей программы, например программа повышения профессиональной квалификации.

Управление программой предусматривает перекрытие и совмещение отдельных проектов. Обычно это- более трудная задача в том смысле, что управление программой требует координации ресурсов.

В Таблице 1 приведена типология проектов в зависимости от их сложности, т.е масштабов, стоимости числа привлеченных к их реализации людей, а так же степени неопределенности в достижении проектных целей по затратам, времени и качеству.

Таблица 1.

Типология проектов^[2]

Высокая неопределенность

Сложность

Невысокая Высокая

Типология помогает рациональным образом представить широкий диапазон задач, в решении которых могут применяться принципы управления проектами. Она так же выступает в качестве индикатора, помогающего разобраться в природе проектов и трудностях, возникающих при управлениями. Неопределенность особенно влияет на планирование проектов, о сложность- на управление проектами.

Проекты с высокой степенью неопределенности, скорее всего, особенно трудно сформулировать и установить для них реалистичные цели. Если установленные заранее параметры проекты во время его реализации подвергаются изменениям, процесс планирования становится особенно трудным. Могут быть выделены ресурсы, может быть согласовано время, но если меняются цели проекта и условия окружающий среды или если некоторые виды работ приостановлены, то все планы, подготовленные до момента этих изменений, потребуют уточнения или переделки. Если неопределенность велика, то весь процесс планирования проекта должен быть достаточно гибким, чтобы давать возможность справиться с последствиями изменений. Например, воплощение в жизнь политического договора, заключенного Европейским Союзом, требует сначала его ратификации всеми входящими в Союз государствами. Поскольку политики всегда свойственна высокая неопределенность, любая страница- участница может либо отказаться ратифицировать договор, либо попытаться пересмотреть его условия. Поэтому у разработчиков из штаб квартиры ЕС должны быть планы на случай непредусмотренных действий, в которых надо показать, как возможно, придётся изменить “проект», чтобы справиться с любыми политическими изменениями.

Управление проектами представляет собой приложение знаний, навыков, инструментов и методов к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту[3]. Управление проектами выполняется с помощью применения и интеграции логически сгруппированных 42 процессов управления проектами, объединенных в 5 групп процессов. Эти 5 групп процессов следующие: инициация; планирование; исполнение; мониторинг и управление; завершение.

Управление проектами - это область менеджмента, охватывающая такие области производственной деятельности, в которых создание продукта или услуги реализуется как уникальный комплекс взаимосвязанных целенаправленных мероприятий при определенных требованиях к срокам, бюджету и характеристикам ожидаемого результата.

Процессы управления проектами изучаются в рамках проектного менеджмента. Стратегия внедрения проектного менеджмента с целью развития бизнеса может быть представлена в виде схемы (рис. 1).

Рисунок 1. Стратегия внедрения проектного менеджмента

Надо сказать, что проектный менеджмент представляет собой систему по реализации управленческих функций в инвестиционной деятельности организаций различной отраслевой принадлежности. Исходя из данной трактовки, в нем реализуются практически все основные функции управления, которые укрупненно представлены на рис. 2.

Рисунок 2. Функции управления в проектном менеджменте[4]

В качестве субъектов управления в системе управления проектами рассматриваются активные участники проекта, взаимодействующие при выработке и принятии управленческих решений. В теории проектного менеджмента к ним относят:

¾ управленческий аппарат заказчика проекта, включая все необходимые подразделения и организации, представляющие различные роли заказчика (например, функциональный заказчик, инвестор, генеральный заказчик и др.);

¾ управленческий аппарат исполнителя проекта, включающий все необходимые подразделения и организации, представляющие разные роли исполнителя (например, подрядчик, генеральный системный интегратор, генеральный подрядчик, поставщик, субподрядчик и др.);

¾ команды проектов (рабочие группы, группы управления) - специализированные организационные структуры, создаваемые на время выполнения проектов и включающие управленческий и технический персонал, выделяемый заказчиком и исполнителями для выполнения проектов.

В качестве объекта управления рассматриваются:

¾ портфель проектов - совокупность проектов, находящихся в компетенции одного центра ответственности;

¾ программа - группа взаимосвязанных проектов и различных мероприятий, объединенных общей целью и условиями их выполнения. Управление проектами, объединенными в рамках одной программы, обычно требует координации. Программы обычно включают в себя элемент непрерывной деятельности;

¾ проект - комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения поставленных целей с установленными требованиями к качеству результата в течение заданного времени и при установленном бюджете;

¾ стадии жизненного цикла программ и проектов - набор логически взаимосвязанных работ проекта, в процессе завершения которых достигается один из основных результатов проекта. Жизненные циклы проектов в различных областях деятельности могут существенно различаться.

Процессы управления проектом реализуются на всех стадиях жизненного цикла проекта и могут быть классифицированы по двум следующим основаниям - по области применения (области знаний) и по целевому результату (фазы управления).

К областям знаний в проекте относится управление содержанием и границами проекта, управление проектом по временным и стоимостным параметрам, управление качеством, отклонениями и др.

Под фазой процесса управления понимается совокупность мероприятий (процессов), обеспечивающих достижение одного из следующих результатов:

¾ санкционирование начала проекта или очередной стадии его жизненного цикла - инициализация;

¾ определение наилучшего способа действий для достижения целей стадии жизненного цикла проекта с учетом складывающейся обстановки - планирование;

¾ реализация плана стадии жизненного цикла проекта (от выдачи задания до получения результата) - выполнение;

¾ выявление фактов отклонения фактического выполнения стадии жизненного цикла проекта от запланированного и принятие корректирующих действий - контроль;

¾ завершение и закрытие проекта или стадии жизненного цикла проекта - завершение[5].

Категория «проект» имеет большое количество формулировок. Рассмотрим некоторые из них.

В различных моделях и стандартах «проект» трактуется с разных позиций. Например, в процессной модели (ISO 9000, 10006) проект рассматривается как процесс. А в рамках "менеджерской" (организационно-деятельностной) модели (ICB IPMA) "проект" как понятие определяется через "предприятие", "усилие" и "деятельность".

Проект - это:

¾ предприятие, которое характеризуется принципиальной уникальностью условий его деятельности, таких как цели (задачи), время, затраты и качественные характеристики и другие условия, и отличается от других подобных предприятий специфической проектной организацией;

¾ предпринимаемое усилие, организующее человеческие, материальные и финансовые ресурсы в неизвестный путь в рамках уникального предмета работы, заданной спецификации, с ограничениями на затраты и время, с тем чтобы следование стандартному жизненному циклу проекта приводило к осуществлению успешных изменений, определенных посредством количественных и качественных целей и задач;

¾ уникальный набор скоординированных действий с определенным началом и завершением, осуществляемых индивидуумом или организацией для решения специфических задач с определенным расписанием, затратами и параметрами выполнения[6].

Проект определяется как уникальный процесс, состоящий из набора взаимосвязанных и контролируемых работ с датами начала и окончания и предпринятый, чтобы достичь цели соответствия конкретным требованиям, включая ограничения по времени, затратам и ресурсам[7].

Проект трактуется как временное предприятие (усилие), выполняемое (предпринятое) для создания уникального продукта или услуги[8].

Проект представляет собой уникальную совокупность взаимосвязанных действий (работ) с определенными датами начала и окончания, предназначенных для успешного достижения общей цели[9].

Категория «проект» определяется как уникальная совокупность скоординированных действий (работ) с определенными точками начала и окончания, предпринятая индивидуумом или организацией для достижения определенных целей с установленными сроками, затратами и параметрами выполнения[10].

Проект как и любая экономическая категория, обладает определенными свойствами:

¾ имеет всегда четко определенную цель, которая выражается в получении отдельного результата. Достижение этого результата означает успешное завершение и окончание проекта. Например, для проекта строительства здания результатом является само здание, принятое в эксплуатацию;

¾ имеет четко очерченное начало, которое совпадает с началом первой работы, направленной на достижение поставленной цели. Начало может задаваться директивно, либо рассчитываться в результате составления плана работ по проекту;

¾ имеет четко очерченный конец, который совпадает с концом последней работы, направленной на получение заданного результата. Как и начало, конец проекта может задаваться директивно, или рассчитываться при составлении плана работ. Например, для проекта строительства здания конец проекта совпадает с датой акта сдачи/приемки его в эксплуатацию;

¾ выполняется командой, в состав которой входит руководитель проекта, менеджеры, исполнители. Помимо основной команды в нем могут участвовать сторонние исполнители, команды и организации, которые привлекаются на временной основе для выполнения отдельных работ;

¾ при реализации проекта используются материальные ресурсы. Их номенклатура и количество определяются характером проекта и входящих в него работ. Так при строительстве дома используются песок, щебень, цемент, кирпич и т.п.;

¾ имеет бюджет. Стоимость проекта формируется из стоимости израсходованных материальных ресурсов, затрат по оплате труда реализующей его команды и прочих расходов, связанных с особенностями конкретных видов работ;

¾ имеет ограничения трех видов: по бюджету, по времени, по ресурсам[11].

Для удобства анализа и синтеза проектов, а также систем управления ими, существует классификация по разным признакам.

1. По основным сферам деятельности, в которых осуществляется проект, выделяют различные типы проектов.

¾ организационные проекты связаны с реформированием организаций, созданием новой организации, проведением мероприятий. Их отличительные особенности:

§ цели заранее определены, однако результаты проекта качественно и количественно труднее определить, т.к. они связаны с организационным улучшением системы;

§ срок и продолжительность задаются предварительно;

§ ресурсы предоставляются по мере возможности;

§ расходы на проект фиксируются и подвергаются контролю на экономичность и требуют корректировок по мере продвижения проекта.

¾ экономические проекты связаны с реструктуризацией предприятий, приватизацией, аудитом, совершенствованием налоговой системы. Их отличительные особенности:

§ целью проекта является улучшение экономических показателей функционирования системы;

§ сроки проекта предварительно намечаются, но требуют корректировки по мере продвижения проекта;

§ количество ресурсов определяется возможностями предприятий;

§ расходы определяются приблизительно, но контролируются постоянно и жестко.

¾ социальные проекты связаны с решением социальных проблем. Это может быть совершенствование социального обеспечения, пенсионного законодательства, ликвидация последствий природных явлений и социальных потрясений. Их главная отличительная особенность в том, что они обладают наибольшей неопределенностью, вместе с тем:

§ цели только намечаются и корректируются по мере достижения промежуточных результатов, количественная и качественная оценка их затруднена;

§ сроки и продолжительность зависят от вероятностных факторов или только намечаются и впоследствии подлежат уточнению;

§ расходы на проект зависят от бюджетных ассигнований;

§ ресурсы выделяются по мере необходимости в рамках возможного.

¾ Технические проекты связаны с разработкой нового продукта. Их отличительные особенности:

§ главная конечная цель проекта четко определена, хотя по мере реализации отдельные промежуточные цели могут уточняться;

§ сроки завершения, продолжительность четко определены заранее, их стараются соблюдать;

§ четкое планирование расходов;

§ количество ресурсов ограничено производственными мощностями.

2. По составу и структуре проектов и его предметной области:

¾ Монопроект– отдельный проект различного типа.

¾ Мультипроект – комплексный проект, состоящий из нескольких монопроектов.

¾ Мегапроект – целевые программы развития регионов, отраслей, включает несколько моно- и мультипроектов.

3. По масштабу, т.е., по размерам проекта, количеству участников и степени влияния на окружающий мир проекты делят на малые, средние, крупные и очень крупные (мегапроекты).

4. По длительности проекты подразделяются на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные.

5. По степени сложности проекты делятся на простые, сложные и очень сложные. Сложность проектов определяется степенью финансовой, технологической, технической, организационной сложности.

Поиск по сайту: