Рентабельність виробничої діяльності

Дані показники показують, скільки підприємство має прибутку з кожної гривні, витраченої на виробництво продукції. Вони розраховуються в такий спосіб:

А)Валова рентабельність виробництва

( Валовий прибуток р. 220 ф. 2) / (Собівартість продукції р. 040 ф. І)

Валова рентабельність виробництва являє собою відношення валового прибутку до собівартості продукції і показує, скільки гривень валового прибутку приходиться на гривню витрат, що формують собівартість реалізованої продукції.

Б) Чиста рентабельність виробництва

(Чистий прибуток р. 220 ф. 2) / (Собівартість продукції р. 040 ф. І)

Показник чистої рентабельності виробництва показує, скільки гривень чистого прибутку приходиться на гривню реалізованої продукцію.

Прибуток – це чистий дохід на вкладений капітал, винагорода за вкладений ризик. Необхідний рівень прибутку забезпечує: основний внутрішній елемент фінансування, індикатор кредитоспроможності, запорука зростання ринкової вартості підприємства, основний мотив власника, показник конкурентоздатності підприємства. Для забезпечення максимізації прибутку необхідно дотримуватись наступних вимог: відповідність ресурсам підприємстваі ринкової конюктури, дотримання необнідності рівня доходу для належного рівня виплат на інвестований капітал, зростання ринкової вартості підприємстваз врахування ризику.

30. Показники структури капіталу та обслуговування боргу.

Перший крок у цьому блоці аналізу фінансового стану підприємства — оцінка оптимальності співвідношення власного і позикового капіталу підприємства. Оціночні показники можна розділити на два блоки:

1) коефіцієнти капіталізації, що характеризують фінансовий стан підприємства з позицій структури джерел засобів;

2) коефіцієнти покриття, що характеризують фінансову стійкість з позицій витрат, зв'язаних з обслуговуванням зовнішніх джерел залучених засобів.

Коефіцієнти капіталізації.

Коефіцієнт фінансової автономії (незалежності). Цей коефіцієнт характеризує частку власних засобів підприємства (власного капіталу) у загальній сумі засобів, авансованих у його діяльність.

Власний капітал (380ф1) / Всього джерел засобів (640ф1)

Коефіцієнт фінансової залежності. Добуток цих коефіцієнтів дорівнює 1. Коефіцієнт фінансової залежності розраховується по формулі:

Всього джерел засобів (380ф1) / Власний капітал (640ф.1)

Критичне значення коефіцієнта фінансової залежності — 2.

Коефіцієнт фінансового ризику показує співвідношення залучених засобів і власного капіталу. Розрахунок цього показника виконується за формулою:

Залучені засоби / Власний капітал

(р 430 ф.1 +р. 480 ф. 1 + р. 620 ф.І+р. 630 ф.1) / р 380 ф. 1

Оптимальне значення даного коефіцієнта — к_фр < 0,5. Критичне значення — 1.

Коефіцієнт маневрування власного капіталу. Цей показник показує, яка частина власного капіталу знаходиться в обороті, а яка капіталізована, і розраховується як відношення власного оборотного капіталу підприємства до власних джерел фінансування:

Власні оборотні засоби р.380 ф . 1 - р .080 ф 1

Власний капітал р. 380 ф.1

Коефіцієнти покриття

Коефіцієнт структури покриття довгострокових вкладень. Логіка розрахунку цього показника заснована на припущенні, що довгострокові позички і позики використовуються для фінансування придбання основних засобів і інших капітальних вкладень:

Довгостровві пасиви _ р.480ф. /1 п.д.в. - необоротнй капітал р. 080ф.1

Коефіцієнт показує, яка частина основних засобів і інших необоротних активів профінансована зовнішніми інвесторами.

Коефіцієнти структури довгострокових джерел фінансування. При обчисленні даних показників у розрахунок приймаються тільки Довгострокові джерела засобів. У цю підгрупу входять два взаємодоповнюючих показники коефіцієнт довгострокового залучення позикових засобів

Довгострокові пасиви 480 ф. 1

Власний капітал + довгострокові зобовязанняр.380+ р.480ф1

Коефіцієнт фінансової незалежності капіталізованих джерел

Власний капітал___________ р.380 ф.1

Власний капітал + довгострок ові зобовязання р.380 ф.1 + р.480ф1

31 Діагностика ринкових показників

Ринкові показники:

· Прибуток на одну акцію

· Показник надходження грошових коштів на одну акцію

· Зростання ціни акції

· Дивідендний дохід на одну акцію

· Загальна доходність

· Коефіцієнт виплат

· Коефіцієнт ціна до прибутку на одну акцію.

32. Сутність діагностичного аналізу системи управління

Будь-яка організація є групою людей, що об'єднуються із метою досягнення певних цілей до певної організаційної структури. 3 точки зору сучасної концепції теорії організацій будь-яка організація розглядається як відкрита система, що знаходиться у постійній взаємодії із зовнішнім середовищем, та бере із зовнішнього середовища ресурси, що перетворюються в межах організації в процесі виробництва товарів або послуг, і у перетвореному вигляді повертаються організацією до зовнішнього середовища, де ці товари та послуги споживаються. Управління необхідне для забезпечення координації цих процесів.

Існує багато теорій управління. В цілому можна виокремити три головних підходи до аналізу того, що являє собою управління:

1. Системний підхід, або аналіз управління з точки зору координації входів, виходів із системи та процесу перетворення, що відбувається в межах організації. 2. Процесний підхід, за яким виокремлюють чотири головних види діяльності, що здійснюється менеджментом під час управління. Викладений нижче матеріал наведено із точки зору саме такого підходу 3. Ситуаційний підхід, тобто аналіз з точки зору впливу різних ситуаційних факторів та компонентів зовнішнього середовища на систему управління.

Отже, з точки зору процесного підходу виділяють та аналізують чотири головних процеси або види діяльності, що здійснюються менеджментом в ході управління, поданих у черзі їх виконання, хоча слід підкреслити, що між цими процесами існує щільний взаємозв'язок та вони можуть виконуватися як по черзі, так і одночасно:

- планування - визначення цілей, розробка стратегій, укладення планів координації різноманітних видів діяльності;

- організація - визначення завдань, що підлягають виконанню та призначення осіб, що будуть їх виконувати, групування завдань, створення структури звітності і вирішення того, на якому рівні мають прийматися рішення;

- керівництво - стимулювання і мотивація підлеглих, спрямування їх дій, вибір найефективніших каналів взаємозв'язку та розв'язання конфліктів в колективі;

- контроль - спостереження за ходом робіт із тим, щоб вони виконувалися у відповідності до планів, ліквідація відхилень.

Сутність аналізу системи управління підприємством полягає у з'ясуванні того, наскільки ця система сприяє досягненню двох головних цілей будь-якого процесу управління, а саме:

- наскільки управління ефективне, тобто наскільки співвідношення вхідних ресурсів та обсягів виробництва є оптимальним;

- наскільки мінімізовані витрати на ресурсну базу та максимізовані - . досягнуті із застосуванням такої ресурсної бази обсяги виробництва наскільки управління результативно, тобто якою мірою система управління організацією досягає поставлених цілей .

Методологічні передумови аналізу системи управління

3 точки зору методологічних підходів до аналізу системи управління, можна виокремити чотири головних напрямки, за якими . такий аналіз може проводитися. Комплексний аналіз складається із аналізу за всіма напрямками, підчас експрес-діагностики можна обмежитися будь-яким одним із підходів, що виявиться найбільш придатним, виходячи із мети аналізу.1. Процесний аналіз управління - аналіз ефективності та результативності чотирьох головних видів діяльності менеджменту (процесів планування, організації, координації та контролю) 2. Функціональний аналіз управління - аналіз ефективності і результативності систем управління окремими функціональними підрозділами організації (систем управління службами маркетингу, фінансів, людських ресурсів тощо) 3. Аналіз відповідності та взаємозв'язків в межах існуючої системи управління із факторами зовнішнього середовища (ситуаційний або стратегічний аналіз за методиками SWOT, матриці ВСG та інших подібних інструментів). 4. Внутрішній аналіз відповідності та взаємозв'язків в межах комплексної системи управління організацією (комплексний аналіз ступеню інтеграції, автоматизації функціональних підсистем, аналіз інформаційних систем підтримки прийняття управлінських рішень).

33. Аналіз системи планування

Сутність аналізу системи планування полягає у виявленні її ефективності та результативності. Методологічно слід підходити до аналізу з точки зору аналізу окремих компонентів системи планування, починаючи із планів верхнього рівня (цілі, функціональні стратегії) та закінчуючи планами нижчих рівнів (операційні та поточні плани).

Широке розповсюдження в усьому світі протягом останніх десятиріч отримала концепція МВО, тобто управління за цілями, хоча нажаль ця концепція ще не впроваджена більшістю українських підприємств. її сутність полягає в тому, що система планування має являти собою певний взаємопов'язаний ланцюг (каскад) цілей, в якому цілі вищих рівнів є базовими для визначення цілей нижчих рівнів. Ця система дозволяє розробляти конкретні цілі для кожного працівника, виходячи із загальних цілей організації, полегшує процедуру оцінки діяльності співробітників, виходячи із фактичного виконання ними поставлених цілей, тобто " полегшує також і механізм контролю, створення системи звітності та побудову системи мотивації в залежності від ступеню досягнення цілей. Принципи впровадження концепції МВО такі: визначення конкретних цілей, розробка процедур спільного прийнятгя рішень, точне визначення часових рамок та існування зворотного зв'язку про хід робіт.

Вимоги до ефективної системи управління за цілями та одночасно напрямки аналізу ефективності цієї системи визначаються за такими параметрами: послідовність планів, раціональне ранжування об'єктів, адекватність планових показників, варіативність плану, відповідність зовнішньому середовищу, забезпечення зворотного зв'язку, автоматизація планування, мотивація та кваліфікація працівників в системі планування, існування методологічних схем складання планів, аналіз якості планування.

Система планування складається із різноманітних видів планів, що є взаємопов'язаними між собою. Коротку класифікацію деяких видів планів наведено нижче:

- за обсягом: стратегічні, операційні плани;

- за часовими рамками: довгострокові, середньострокові та короткострокові плани;

- за характером: загальні, конкретні;

- за частотою використання: одноразові, постійні, Загальноприйнятим підходом до планування є побудова ієрархії планів, зверху якої знаходяться місія та цілі компанії (стратегічні, такі як наприклад збільшення частки ринку, покращення іміджу компанії, та фінансові цілі, наприклад підвищення доходності інвестованого капіталу, оптимізація грошових потоків), потім складається стратегічний план та функціональні стратегії окремих напрямків діяльності, та після цього на основі стратегічних планів будуються операційні та поточні плани. На основі планів вищого рівня визначаються головні процедури бізнес-процесів та правила прийняття рішень, та всі ці фактори в свою чергу впливають на формування певної організаційної культури.

Аналіз компонентів системи планування:

Аналіз місії.. Місія (призначення компанії) - загальне бачення компанією свого призначення, або в чому полягає мета діяльності компанії та чим вона має намір займатися. Головні вимоги до місії:

- головна задача компанії — задоволення вимог клієнтів;

- головний шлях до досягнення цієї задачі - адаптація компанії д₀ мінливих зовнішніх факторів.

Місія містить короткі та прості відповіді на питання:

- що виробляє компанія?

- хто є головними споживачами продукції компанії?

- якою є роль та позиція компанії на ринку?

- якими є головні цінності компанії та способи мотивації працівників компанії?

- якими є шляхи досягнення цілей компанії?

Аналіз місії полягає у виявленні її слабкостей, а саме:

- місія компанії не сформульована;

- місія компанії має бути глобальною (стратегічною), замість того, щоб визначати досягнення будь-яких коротко - або середньострокових показників;

- місія компанії спрямована на задоволення лише власних потреб компанії (власників бізнесу), замість задоволення клієнтів;

- місія компанії не пов'язана із цілями та стратегією компанії;

- місія компанії не підтримується її працівниками;

- місія легко досяжна.

Аналіз цілей

Цілі компанії - опис довгострокового, середньострокового та короткострокового результату діяльності компанії.

Цілі компанії визначають, що компанії необхідно виконати на певний термін. Стратегічні цілі визначають створення конкурентних переваг, а фінансові - кількісну характеристику діяльності компанії.

Аналіз цілей полягає у наступних заходах:

визначення довгострокових, середньострокових та короткострокових цілей компанії визначення головних та другорядних цілей;

Аналіз планів

Заходи, що проводяться під час аналізу системи планування:

- розробка концепції складанш стратегічного плану компанії, та розробка оперативних планів;

- оцінка планів окремих структурних підрозділів із призначенням відповідальних осіб;

- аналіз стратегічного плану компанії на предмет його відповідності місії та цілям компанії;

- аналіз поточних та операційних планів та бюджетів компанії:

а) їх відповідність стратегічному плану;

б) кількість рівнів ієрархії в системі планування;

г) ступінь деталізації інформації, що використовується в ході планування;

д) трудомісткість планової системи.

- аналіз якості планування (ступінь відповідності планових показників та фактичного виконання)

- аналіз ступеню автоматизації планової системи;

- аналіз мотивації персоналу, задіяного в системі планування.

34. Аналіз організаційної структури

Функція організації знаходить свій прояв в формі організаційної структури компанії. Будь-яка організація має 5 ознак, різноманітні форми прояву цих ознак впливають на її структуру:

1. Ступінь розподілу праці - розподіл завдань між співробітниками впливає на характер, складність та ієрархічність структури.

2. Ступінь департаменталізації (об’єднання схожих завдань до функціональних блоків, наприклад до відділів маркетингу, фінансів, виробництва тощо) також впливає на складність та ієрархічність структури.

3. Делегування повноважень (розподіл функції прийняття рішень між різними рівнями менеджменту) впливає на ступінь централізації керівництва.

4. Діапазон контролю (кількість людей, якими керують окремі менеджери) впливає на встановлені норми керованості

5. Існуючий механізм координації може вимірюватися ступенем його формалізації (тобто наявністю встановлених процедур, стандартів, нормативів діяльності та інших видів регламентація).

Організаційна структура компанії - система управління, описана у вигляді структурних підрозділів, посадових осіб та їх взаємозв'язків між собою. 3 метою зручності аналізу введено поняття механістичних та органічних структур. Механістичні структури відрізняються більшим ступенем централізації, жорсткості, жорсткою ієрархічністю, формалізацією та є найбільш придатними до функціонування за стабільних умов, в той час як органічні структури менш формалізовані, не мають чіткої ієрархії, використовують колективні методи прийняття рішень, і завдяки цьому є більш динамічними та можуть успішніше адаптуватися до умов мінливого зовнішнього середовища.

Перелік головних чинників впливу на організаційну структуру:

1. Зовнішнє середовище. Чим вищим є ступінь складності (наявність багатьох компонентів), динамічності (часта мінливість складових) та невизначеності, тим придатнішою буде органічна структура, та навпаки, за умов стабільності можна застосовувати механістичні структури. 2. Характер виробничих технологій. За умов одиничного (ексклюзивний одяг) та процесного (судно будівництво) виробництва має сенс застосування органічних структур, в той час як за умов масового (товари широкого вжитку, наприклад автомобілі) виробництва успішні механістичні структури. 3. Розмір компанії. Чим більшим є розмір компанії, тим придатнішою буде механістична структура. 4. Стратегія. За умов обраної стратегії фокусування успішнішою може виявитися механістична структура, в той час як для створення конкурентних переваг шляхом диверсифікації придатнішою може виявитися органічна структура. Заходи, що проводяться підчас аналізу організаційної структури

Аналіз організаційної структури полягає у здійсненні таких заходів:

- графічне моделювання організаційної структури у вигляді ієрархічної структури, що демонструє відносини підлеглості структурних підрозділів та посадових осіб підприємства;

- кількісна характеристика організаційної структури:

а) кількісний опис рівнів управління компанії та її структурних підрозділів;

б) визначення середньої норми керованості (середня кількість підлеглих одного керівника структурного підрозділу);

в) визначення кількості підрозділів із зазначенням їх територіального

розподілу;

г) визначення чисельності працівників управління та інші показники.

- якісна характеристика організаційної структури:

а) самостійність підрозділів ;

б) маневреність ресурсів;

в) оперативність контролю;

г) своєчасність прийняття рішень.

- оцінка відповідності організаційної структури стану зовнішнього середовища;

- оцінка відповідності організаційної структури технологіям виробництва головних продуктів;

- оцінка відповідності організаційної структури розмірам компанії оцінка відповідності організаційної структури стратегії компанії.

Види організаційних структур

Нижче наведено перелік типових видів організаційних структур, що використовуються компаніями на практиці:

1. Проста або лінійна структура. Схема із низьким ступенем департаменталізації, низьким рівнем формалізації, високою нормою керованості та централізації влади в руках однієї людини, що має практично буди універсалом

2. Лінійно-штабна структура. Різновид лінійної структури, особливість якої полягає в тому, що навколо керівника формується певний штаб із спеціалістів різних видів діяльності, функції штабу полягають в розробці рекомендацій. Керівництво здійснюється однією людиною, але із врахуванням порад штабу

3. Функціональна структура. Спеціалісти схожих або суміжних напрямків об'єднуються до груп.

4. Лінійна-функціональна структура. Різновид функціональної структури, де відповідальність та завдання розподіляються за функціями, а рішення приймаються вертикально.

5. Дивізіональна структура. Виокремлюються напівавтономні бізнес-одиниці або підрозділи за різними ознаками, наприклад за географічним, продуктовим або іншим принципом.

Наведені вище типи структур є найбільш характерними для українських підприємств, в особливості функціональна структура. Їх головний недолік полягає в тому, що вони є недостатньо гнучкими в умовах динамічного зовнішнього середовища. Наступна група структур більшою мірою відповідає вимогам гнучкості та маневреності за динамічних умов зовнішнього середовища.

6. Матрична структура. Принцип полягає у призначенні спеціалістів різних напрямків для роботи над одним або кількома проектами, якими керують менеджери проектів .

7. Проектна структура. Співробітники постійно працюють над v ; , тим чи іншим проектом

8. Метод СГО (стратегічні господарські одиниці). Виокремлення автономних бізнес-одиниць, що ведуть самостійну діяльність

9. Організація без меж. Повне зняття ієрархії, вертикальних та горизонтальних бар'єрів між компанією, її партнерами та клієнтами, тобто відсутність будь-якої жорсткої конкретної схеми

10. Мережеві структури (телеробота та інше).

35. Аналіз функціональної структури

Функціональна структура - це система управління, описана у вигляді взаємопов'язаних цільових одиниць управління та їх інформаційних взаємозв'язків.

Організаційна структура - це зовнішня форма управління, в той час як функціональна структура є внутрішнім змістом управління.

Аналіз функціональної структури полягає у здійсненні таких заходів:

- складання функціональної блок-схеми;

- розробка діаграми взаємодії структурних підрозділів в ході діяльності компанії оцінка результативності управління (ступеню відповідності продукції, що виготовляється, потребам клієнтів):

а). якість виробів в балах.

б). виконання термінів у порівнянні із запланованими,

в). продуктивність праці,

г). ступінь браку у виготовленій продукції та інше;

- оцінка ефективності управління (ступеню мінімізації Вйкористання ресурсів, що споживаються):

• вартість ресурсів на одиницю виготовленою продукції та в цілому,

• відношення доданої вартості до загальної вартості виробів та інше. оцінка адаптивності управління (здатності компанії до змін в залежності від вимог клієнтів):

• тривалість головних бізнес-процесів компанії,

• періоди вимушеного технологічного очікування,

• кваліфікація персоналу та інше.

36. Аналіз ефективності керівництва

Аналіз ефективності керівництва полягає в аналізі ефективності координації процесів, що відбуваються між стадіями введення ресурсів та виходу продукції із організації. Можна виокремити три головних напрямки такого аналізу:

1. Аналіз стшіїв та методів керівництва.

2. Аналіз системи мотивації персоналу.

3. Аналіз організаційної культури.

Нижче наведено перелік чинників, що впливають на ці складові системи керівництва:

- історія;

- форма власності;

- організаційна та функціональна структури;

- технології

- сфера діяльності;

- зовнішнє середовище

Аналіз стилів та методів керівництва

Стилі та методи керівництва визначають здатність компанії швидко адаптуватися до зовнішніх конкурентних та внутрішніх факторів середовища, що оточують компанію.

Аналіз стилів та методів керівництва полягає у здійсненні

наступних заходів:

§ характеристика стилю управління вищого керівництва (власників) компанії (демократичний, авторитарний тощо);

§ характеристика методів управління (вертикальний, горизонтальний, матричний, проектний та інше);

§ аналіз системи стимулювання персоналу;

§ аналіз системи відповідальності персоналу;

§ аналіз системи підбору персоналу в компанії;

§ аналіз системи навчання кадрів;

§ аналіз психологічного клімату в компанії;

o аналіз організаційної культури

37.Основні показники ефективності економічної структури підприємства.

Середн.авотоном організ.підряд. трудомісткість робіт які виконують підрозділом до трудомісткості робіт які виконують підприємством.

Коефіцієнт контролю показує к-сть підлеглих на 1-го керівника,що дає змогу робити висновки про раціональ.розподілу повноважень та функцій контролю.

Показ.кваліф.управління спеціальн.навчання за даною фахом до тривалості практичного досвіду роботи за спеціальністю.

Х-зує гнучкість органівз.структури-чисельність прац.що можуть виконувати не тільки свої безпосередньо функції,а й суміжні до загальн.чисельн.працівн.певного підрозділу.Відобраз.здатність прац.орган.структури.замінюваи один в разі потреби.

Рівень фондоозброєності управлінського персоналу-балнс в-сті оргтехніки до чисельності управління за період.

Коефіцієнт децентралізації структури-розрахоується як відношення чисельн.управління первинної ланки до управлінців вищої ланки.

Коефіцієнт еластичності структури-к-сть реорганіз.до кількості впроваджених нових стратегій.

Коефіцієнт раціональності структури-фактична чисельність управлінців до нормативної,х-зує забезпеченість підприємства управлінським персоналом.

Поиск по сайту: