Особливості вітчизняної та західної системи обліку витрат

Одна із основних цілей діяльності підприємства, отримання максимально можливого прибутку, що можливо за умови раціонального управління витратами. Тобто витрати є таким фактором, який визначає величину прибутку і прийняття управлінських рішень не можливо без діагностики уже існуючих витрат і тих, які виникнуть в результаті реалізації проектів.

В практиці застосування методів розрахунку витрат у нас в країні і в західних країнах є спільні риси і відмінні. У нас широко використовується поняття собівартості. Теоретично собівартість повинна містити нормативні або економічно – обґрунтовані виробничі витрати. На практиці до неї відносять також понаднормові витрати сировини, матеріалів і.т.д., що ускладнює аналіз і багато експертів починає говорити про непрозорість балансів вітчизняних підприємств. Мають певні недоліки і так званий метод поділу на прямі і не прямі витрати. Слід зазначити, що більшість робіт, які пов’язані з аналізом витрат, спрямовані на перспективний аналіз, відповідно повинні враховуватись найсуттєвіші витрати.

На заході в системі «стандарт кост» діяло правило, всі витрати повинні відноситись на винних осіб і ні коли не включали в статті затрат. інакше зявляється так звана фабрикація або спотворення даних. Тоді і виник управлінській облік і аналіз, який ставив задачі та майбутнє. Практичний досвід показав переваги методу : він дозволяє оптимізувати запаси, допомагає виявити резерви, забезпечує спів ставність і стимулює роботу підприємства.

Але ця система застосовується лише в тих господарствах де є механізм зясування відхилень і діють правилу: є посилання на нормативи, при відхиленні на нормативи вказують на причини.

В подальшому розвиток отримали такі підсистеми як : метод прямого розрахунку, центр відповідальності.

Метод прямого розрахунку полягає в поділі затрат на ПВ і ЗВ. При цьому частина витрат відноситься до ЗВ а частина до ПВ. Інколи перша частина непрямих витрат виокремлена в окрему групу тому ці витрати змінюються не прямо пропорційно обсягу.

Основна ідея цієї моделі полягає в тому, що витрати виникають тільки в момент реалізації товару. Поки продукція не продана немає виручки і витрат, а господарські процеси які відбуваються на підприємстві, лише змінюють форму капіталу : продукція на складі є частиною оборотних засобів, амортизація не є елементом витрат, поки продукція на складі, а фактично вартість ОЗ переноситься в ОбЗ (те саме з грошовими коштами). Загальна думка про цю систему не є однаковою. Одні вчені вважають, що це обліковий прийом, інші що це універсальна система управління, насправді система директ – костинг, дозволяє провести групування затрат у відповідності зі складовими економічної діяльності підприємства і виміряти вплив цих складових.

Метод центру відповідальності - ця концепція виникла як розвиток про те, щоб використовувати відхилення від розрахованих нормативів, для оцінки роботи відповідних менеджерів. Для цього необхідно визначити границі і міри відповідальності осіб, які приймають рішення за результатами своєї роботи. На приклад працюючий в цеху вентилятор - центр затрат, а електрик, який контролює за витратами електроенергії – центр відповідальності.

Концепція відповідальності центрів дозволяє сувмістити методи стандарт – кост з європейською юридичною школою, яка регламентує відповідальність кожного працюючого.

В даній концепції кожну структурну одиницю підприємства, включають тільки ті витрати або доходи, які вона може контролювати і за якими може відповідати. Кожен з центрів відповідальності може бути або центром затрат або центром доходів або центром інвестицій.

В першому випадку аналізується звіт про витрати, в 2 – звіт про доходи, в 3 - терміни окупності. Відображення в структурі виробництва центрів відповідальності дозволяє обєднати централізоване керівництво з максимально можливою ініціативою менеджерів, структурою підрозділів що сприяє досягненню загальної мети. Різновидом центрів відповідальності був створений метод ТЧМ (тариф час машина). Суть : за кожним центром відповідальності закріплюється машина і визначено вартість машино – годин. На теперішній час не тільки на заході, але й в Україні використовують не лише фактичні або грошові матеріальні затрати, але й альтернативні затрати. Наприклад якщо на ринку існують різні ціни то альтернативна вартість продажу товару буде найвища ціна, а альтернативні затрати - - найвища ціна.

23. Особливості проведення управлінської діагностики

Складною методологічною проблемою в управлінській діагностиці є визначення кола досліджуваних показників. Виділяють два напрямки економічного аналізу на підприємстві й відповідно дві групи показників:

•показники, що характеризують економічний потенціал підприємства;

•показники, що характеризують господарську діяльність фірми.

В основі управлінської діагностики діяльності підприємства повинні лежати наступні принципи:

•системний підхід, відповідно до якого підприємство розглядається як складна система, що діє в середовищі відкритих систем і складається, у свою чергу, з ряду підсистем;

• принцип комплексного аналізу всіх складових підсистем, елементів підприємства;

• динамічний принцип і принцип порівняльного аналізу;

• принцип врахування специфіки підприємства (галузевий і регіональний).

Важливе значення в управлінській діагностиці приділяється аналізу витрат, що є складовим елементом функції контролю, допомагає оцінити ефективність використання всіх ресурсів підприємства, зібрати інформацію для підготовки планів і прийняття раціональних управлінських рішень в області витрат.

Ефективне управління витратами на різних рівнях забезпечується використанням методичної єдності, що припускає однакові вимоги до інформаційного забезпечення, планування, обліку, аналізу витрат на підприємстві. Це забезпечує система управлінського обліку, що з'єднує всі ці елементи в єдиному методологічному й методичному просторі й виступає як комплексне, системне дослідження витрат на виробництво.

Управлінська діагностика необхідна для рішення питань формування витрат, ефективності використання ресурсів, а також виробництва й реалізації продукції.

Управлінський рівень відображає внутрішні проблеми підприємства: розміри, вартість й ефективність використання ресурсів виробництва, вимір витрат, формування центрів виробництва продукції, її якість, конкурентоздатність, ціну, сферу реалізації, тобто всі ті моменти, від яких залежать фінансові результати. Об'єкти управління представлені на рис. 1.

Управлінська діагностика, як і управлінський облік, покликана забезпечити управлінський апарат організації, підприємства інформацією, необхідною для управління й контролю за діяльністю організації який би допомагав управлінському апарату у виконанні його функцій. Більша частина аналітичної інформації, пов'язана з аналізом ресурсів виробництва, являє собою проміжну інформацію, що в остаточному підсумку відображається в певних результативних показниках.

Ресурси виробництва проходять стадії постачання й виробництва, перетворюючись в основні підсумкові результати - продукцію, виторг і витрати.

Об'єкти управлінської діагностики набагато ширші, ніж тільки облік й аналіз витрат. Це дозволяє сформулювати систему цілей управлінської діагностики: 1) оцінити місце підприємства на ринку даного товару; 1.1) визначити організаційно-технічні можливості підприємства; 1.2) виявити конкурентоздатність продукції, місткість ринку; 2) проаналізувати ресурсні можливості збільшення обсягу виробництва й продажів за рахунок кращого використання засобів праці, предметів праці, трудових ресурсів; 3) оцінити можливі результати виробництва й реалізації продукції й шляхи прискорення процесів виробництва й реалізації; 4) ухвалити рішення щодо асортиментів й якості продукції, запуску у виробництво нових зразків продукції; 5) виробити стратегію управління витратами на виробництво по відхиленнях, по центрах витрат, відповідальності;

6) визначити політику ціноутворення; 7) проаналізувати взаємозв'язок обсягу продажів, витрат і прибутку з метою управління беззбитковістю виробництва.

Від правильності й результативності внутрішньої управлінської діагностики залежить основний результат - прибуток, що потім стає об'єктом фінансового аналізу. У цьому єдність цілей, але розходження об'єктів управлінської й фінансової діагностики.

Вироблення управлінського рішення становить одну з головних завдань процесу управління підприємством.

Внутрішня управлінська звітність складається насамперед для управлінця, несучого відповідальність за досягнення цілей, і вже в другу чергу - для його начальника, рівні управлінської діагностики показані на рис. 2.

До вищих рівнів управління обсяг інформації скорочується, а відповідальність (значимість) прийнятих рішень збільшується, якпоказано на малюнку.

Внутрішня управлінська звітність є поряд із планом рахунків управлінського обліку системо утворюючим елементом, тим основним хребтом, на якому тримається вся управлінська структура.

Поиск по сайту: