Помощничек
Главная | Обратная связь


Археология
Архитектура
Астрономия
Аудит
Биология
Ботаника
Бухгалтерский учёт
Войное дело
Генетика
География
Геология
Дизайн
Искусство
История
Кино
Кулинария
Культура
Литература
Математика
Медицина
Металлургия
Мифология
Музыка
Психология
Религия
Спорт
Строительство
Техника
Транспорт
Туризм
Усадьба
Физика
Фотография
Химия
Экология
Электричество
Электроника
Энергетика

Единственное направление атаки



В любой момент времени в стратегических планах компании должнадоминировать одна-единственная цель. Эта цель должна прежде всего быть связана с ресурсами фирмы. Такуюконцепцию можно назвать "единственным направлением атаки". Децентрализация менеджмента и отсутствие единой корпоративной стратегииприводит к появлению множественных направлений атаки, что очень характернодля современного американского бизнеса. На некоторых направленияхдостигается успех, на отдельных имеет место поражение; но ни одно из них некоординируется так, чтобы вести бизнес долгое время. Возьмем злополучное предприятие компании Еххоп по выходу на рынокофисных продуктов и систем: Qwip, Qwyx, Zilog, Vydec, Daystar, Dialog иDelphi. Вот некоторые из имен, которыми компания атаковала рынок. Но где вэто время была ее корпоративная стратегия? Все там же, в нефтедобыче. Сравните безуспешную попытку Еххоп с тем, как IBM запустила свой PC.При этом она имела важную стратегическую цель: компания хотела защитить свойбизнес мэйнфреймов от фланговых атак в низшем секторе. И для ее достиженияне пожалела большой доли своей энергии и ресурсов. (Примерно такое жемышление привело к появлению мэйнфреймов серии 360/370 за несколькодесятилетий до этого.) Компании часто снабжают свои подразделения деньгами и материалами, азатем выпускают их в бой, не указав, в каком направлении следует двигаться."Вот, возьмите деньги и что там еще нужно" - обычное дело для компании,которая проводит сразу несколько различных атак. По мере того как подразделения компании углубляются в мир бизнеса, ониначинают ограничивать свои атаки лишь "удобными целями". Возможно, этопроисходит потому, что "удобные цели" легче поразить. К тому же у продукта,например, может не быть будущего. Взять хотя бы текстовые процессоры. После того как IBM целиком ушла всферу универсальных компьютеров для офисов, этот рынок оказался относительносвободным. Поэтому на "удобную цель" немедленно набросились Lanier, CPT, NBIи другие фирмы. И где они будут завтра? Имела ли Warner Communications долгосрочную корпоративную стратегию,когда компания купила Atari? Или это было всего лишь игрой? Был ли у General Mills стратегический план, когда она потеряла все наIzod? И как вы полагаете, о чем мечтает Mobil в отношении Montgomery Ward? В прошлом эти корпоративные шаги оправдывались модным словом"диверсификация". Все они нисколько не считаются с главной военной аксиомой,с концентрацией сил. Зачем MCI, загнанной в угол гигантской корпорацией AT&T, открыватьвторой фронт выпуском MCI Mail? С военной точки зрения это глупость, котораяне имеет объяснения. Впрочем, и с маркетинговой тоже, поскольку ничего,кроме убытков, MCI Mail не приносит. Что пыталась сделать General Motors, когда заплатила Россу Перо $2,5млрд за его Electronic Data Systems'? Ничего стратегического, можете бытьуверены. Плохо, когда такие шаги совершают по неосторожности. (Нам сделалипредложение, от которого мы не смогли отказаться.) Хуже, когда компанииотходят от своего пути и начинают создавать стратегию диверсификации. Возьмем Sony. Согласно журналу Fortune, она разработала стратегию"50-50". К 1990 году компания хотела наполовину выпускать товары широкогопотребления, наполовину - промышленного назначения вместо прежней пропорции,которая составляла 80-20. Есть в этом смысл? Нет. Это переброска ресурсов с поля битвы, где выигрываешь, в бой,который проиграешь. Более того, Sony делает это в момент, когда испытываеткризис в сфере потребительских товаров и не знает, что ей делать стехнологией Betamax, которая стабильно уступает стандарту VHS.

Атака и контратака

Для каждого действия, гласит закон физики, существует своепротиводействие. Многие маркетинговые командиры составляют планы так, будтовраг не станет на них реагировать. Ничто не может быть дальше от истины,нежели это. Как раз наоборот. Урежьте свою цену вдвое - и конкурент сделает то жесамое. На каждое ваше действие конкуренты найдут противодействие, пускай ине повторяющее в точности ваши шаги. Не действуйте слепо. Хорошая маркетинговая стратегия должнапредугадывать контратаки конкурентов. Многие принципы маркетинговой войныучитывают это обстоятельство. Принцип наступления No2: найдите слабое местов силе лидера и атакуйте его. Чтобы заблокировать такой маневр, лидерыдолжны ослаблять свою силу, на что они порой решиться не могут. Другой способ предсказать сильную контратаку - проанализироватьпрогнозы изменения долей рынка. Некоторые компании, например, нахальнозаявляют, что отнимут половину рынка у лидера. Только забывают о том, чтотот будет при этом кусаться и царапаться. Раненый орел всегда отвечает. Контратаку нужно ждать. Конкуренты потратят гораздо больше денег ипринесут больше жертв, защищая то, что имеют, чем если бы сами атаковаливаши позиции.



©2015 studopedya.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.