Помощничек
Главная | Обратная связь


Археология
Архитектура
Астрономия
Аудит
Биология
Ботаника
Бухгалтерский учёт
Войное дело
Генетика
География
Геология
Дизайн
Искусство
История
Кино
Кулинария
Культура
Литература
Математика
Медицина
Металлургия
Мифология
Музыка
Психология
Религия
Спорт
Строительство
Техника
Транспорт
Туризм
Усадьба
Физика
Фотография
Химия
Экология
Электричество
Электроника
Энергетика

В отрасли появляется свет(лое)



Первой крупной компанией, которая попыталась влиться в созданный Liteпоток, была Schlitz. Причем не просто влиться, а, скорее, попытаться залитьвсе, поскольку на рекламу своей марки она тратила почти столько же, сколькои Miller. Schlitz заплатила $500 тыс. упрямому Джеймсу Кобурну только за паруслов, сказанных в телевизионных роликах. К несчастью для компании, однослово оказалось лишним. "Schlitz Light", - сказал Кобурн. Итак, компанияпошла по пути линейного расширения. "Концентрация", - говорит Клаузевиц, нокакое дело американским маркетологам до пруссака? Результаты были слишком предсказуемы. Вскоре пиво SchUtz Light быловытеснено с рынка другим конкурентом Lite, продуктом компании Anheuser-Buschпод названием Natural Light. Серьезное имя, но, опять же,труднопроизносимое. Поэтому Anheuser-Busch воспользовалась услугами НормаКросби, этого мастера словесности, чтобы тот сказал людям: "СпрашивайтеNatural. He опьяняйте себя". Если над маркой смеются, значит, она точно слаба. ("Что делают /suzu?""Как поживает ваша старая ISUZU?" Всем было ясно, что эти два заголовка врекламе японских автомобилей никогда не вызовут у американцев чувствогордости.) Естественно, через некоторое время Natural Light также осталасьдалеко позади. Однако существовал еще один производитель, которому предстояло сказатьсвое слово. У него имелся потенциально выигрышный билет на забеги в "светломклассе". Этим производителем 6ыла Adolph Coors Company из Голдена, штатКолорадо. Ее марка называлась Coors. Пиво варилось с использованием чистойродниковой воды из Скалистых гор в крупнейшей пивоварне мира. Coors была очень успешной маркой-партизаном на региональном уровне. (Кчислу аналогичных марок относились, помимо прочих, еще и Olympia наСеверо-западе, Heileman Old Style на Среднем западе, Dixie на Юге,Rheingold, Schaefer и Ballantine на Востоке, Utica Club и Genesee в штатеНью-Йорк, Iron City в Питсбурге.) Coors добилась невероятного: пиво, которое продавалось только в 12западных штатах, было лидером рынка в 9 из них. Coors пили знаменитости: ПолНьюман, Клинт Иствуд, Джеральд Форд. Генри Киссинджер из каждой поездки вКалифорнию привозил в Вашингтон несколько ящиков Coors. "Самый изящныйнапиток, который варят в стране", - писала The New York Times.

Лекарство из Колорадо

Coors изначально было светлым пивом. (В нем меньше калорий, чем вMichelob Light.) Жители Денвера любили подшучивать над продуктом, говоря:"Дайте мне колорадский Keel-Aid. (Kool-Aid, детское лекарство. - Прим.перев.). При этом на банке Coors было написано: "Превосходное американскоесветлое пиво". Появление Lite было для Coors шансом - такой выпадает только раз вжизни, - который также мог разрешить одну проблему. Проблема заключалась в давлении на региональную марку Coors со стороныкрупных общенациональных марок с их большими рекламными кампаниями. Числокомпаний, производивших пиво, постепенно сокращалось. После отмены сухогозакона в Америке было 786 пивоваренных заводов. Сегодня осталось всего около40. В одном только Нью-Йорке когда-то действовала 121 пивоварня. Сегодня -одна. В Чикаго их было 45. Сегодня - ни одной. В 1960 году шести ведущим пивоваренным компаниям принадлежало 37%рынка. Сегодня они владеют 92%. Поэтому марка Coors должна была стать национальной и получить выгоды отувеличения масштабов рекламы. И такая возможность у нее появилась с приходомLite. "Мощь, в нужный момент направленная против соответствующегонеприятеля, - пишет Клаузевиц, - дает еще большую мощь". Coors могла бы начать действовать еще на заре успеха Lite, а затемвоспользоваться слабостью в силе этой марки, то есть ключевым принципомнаступательной войны. Иными словами, у нее была возможность перейти отпартизанской стратегии к наступлению. Самое сложное для компании - смена направления. Это неудобно дляработников, для дилеров и для дистрибьюторов, которые привыкли безмятежношествовать по пути наименьшего сопротивления. И если на этом пути вдругоказывается перекресток, где следует повернуть, на помощь необходимопризвать принципы маркетинговой войны. У Coors было все необходимое для захвата позиции "первого светлогопива". (Еще более поэтичным названием было "пионер светлого пива",предложенное нами маркетинговому руководству Coors в 1978 году.) Эта идеяиспользовала преимущество западного происхождения пива, его производства вСкалистых горах и даже грубую индивидуальность основателя компании и егосемьи. До этого времени Coors обходилась практически без рекламы. Светлое пивобыло окутано мраком. Рекламная кампания Lite стала для него прекраснойстартовой площадкой, чтобы торжественно раскрыть секрет своего успеха. Но руководство Coors решило по-другому и вместо этого выпустило пивоCoors Light, которое ничем не отличалось от 23 других аналогичных сортов.Оправдание этому шагу состояло в том, что "публика не относится к Coors какк светлому пиву". Еще бы, ей же никто об этом не говорил. (Кто читает, чтонаписано на этикетке? Кроме "превосходного американского светлого пива" тамеще значилось "Coors Banquet". Наверное, даже сам Генри Киссинджер не знал,что эта марка Coors называется Banquet.) Теперь у компании было две марки, обе предназначенные для продажи внациональном масштабе, и две рекламные кампании в их поддержку. Кроме развечто Miller, никто никогда не создавал двух великих марок для одного великогопива.

Слабость Lite

В мире печатной продукции Lite было хорошим названием длянизкокалорийного пива. К сожалению для Miller, мы живем в мире, которымправит широкое вещание в эфире. На радио и телевидении гораздо важнеезвучание слов, нежели их написание. Звучание марки также очень важно вестественной среде обитания потребителя пива, то есть в "баре на углу". - Бармен, налейте мне Lite. - Что именно, сэр: "Лайт" с большой буквы или просто "лайт" (англ.светлое). - Да Бог с ним, пусть будет Miller. Шло время, Lite становилось все более популярным пивом, и постепеннофраза "пусть будет Miller" стала означать Miller Lite, а не Miller HighLife. Телевизионная реклама ничего не могла с этим поделать, хотя в ней иговорилось о "пиве "Лайт" от Miller". На банке-то не найти надпись, что это"Miller", только "Lite". Хотя сбоку есть традиционный знак Miller, которыйобычным мелким шрифтом указывал: "Miller Brewing Co., Milwaukee, WI". Одноимя не может обозначать две разные марки. Рано или поздно, так или иначе, нокомпания должна была заплатить за свою ошибку с Lite. Все же это случилось позднее и не с Lite, а с High Life. В 1979 году,через 4 года после выхода Lite, Miller High Life достигло своего пика. В тотгод оно всего на 21% отставало от Budweiser.

Упадок High Life

Сначала медленно, а потом все быстрее Miller High Life начало уступать"королю пива": на 32, 40, 49, 59 и, наконец, в 1984 году на 68%. Этоозначала, что Budweiser продается в 3 раза лучше, чем High Life. Точкой необратимости стал 1983 год, когда Miller Lite опередило MillerHigh. Теперь, говоря "Miller" в баре или на оптовом складе, уж точноподразумевали Lite. Пресса была в недоумении. "Miller занялась пивным таинством", - писалаThe New York Times в своем типичном рассказе о проблемах High Life.Казалось, никто не видел взаимосвязи между двумя марками. В военном смысле то, что сделала компания Miller, было фланговой атакойна саму себя. Использовав одно и то же имя для двух продуктов (такое можнодопустить разве что по неосторожности), она подорвала собственные позициивместо позиций Budweiser. "Мы повстречали врага, а он и есть мы", - сказалПого. В Трентоне, штат Огайо, стоит совершенно новая пивоварня Millerстоимостью $450 млн, в которой не сварили ни единого барреля пива. Этопечальный памятник глупости фланговой атаки на самого себя. Когда бьешь по собственным флангам, могут быть два исхода: один плохой,а другой очень плохой. Либо вам удается защитить свою основную марку, и тогда потериограничиваются затратами на собственно атаку, либо маневр оказываетсяуспешным, и вы уничтожаете основную марку, что и произошло с Miller. Линейное расширение напоминает детские качели. Под одним именем немогут скрываться два разных продукта. Когда один из них идет вверх, второйнеминуемо опускается. Коварство линейного расширения в том, что долгосрочныйэффект является полной противоположностью эффекта краткосрочного. В краткосрочном периоде линейное расширение практически всегда приноситуспех, как было с Miller Lite. (И с Diet Coke.) Но в долгосрочнойперспективе оно обычно становится стратегией проигравших. Это как алкоголь. В долгосрочном плане он является депрессантом дляцентральной нервной системы. Но на начальном этапе эффект может быть такимже эйфористическим, как реакция Coca-Cola. И все же, кажется, что Miller так и не увидела связи между двумя своимимарками. Пытаясь спасти High Life, она сделала то, что обычно делаютзаказчики: дала отставку своему рекламному агентству и устроила емупубличный трибунал, обвинив в нарушении служебного долга. Новое агентство быстренько придумало другую тему: "Пиво Miller создалоамериканский путь". Какое пиво? Lite или High Life? Реклама ничего об этом не говорила. Вней демонстрировалась банка, надписи на которой никто не читает, даже самдиктор в ролике. Miller попала в неловкое положение. "High Life" не произносят,поскольку это имя не для рабочего класса. Много ли любителей пива, способныхдонести свое пузо до стойки бара и сказать; "Дайте мне High Life?" Думаете, то, что случилось с Miller, стало предупреждением остальным?Попробуйте угадать еще раз.

Атака легкой бригады

Одна за другой пивоваренные компании спотыкались о самих себя, пытаясьповторить действия Miller. В дополнение к Schlitz и Schlitz Light, Coors и Coors Light пивныебароны выпустили Michelob и Michelob Light, а также и другие Light. Давайте посмотрим, что произошло с каждой из этих марок, осуществившихфланговую атаку на самих себя. Schlitz Light была второй по счету маркой в категории светлого пива.Вообще говоря, такой успешный старт должен был бы обеспечить компаниибольшое преимущество. Не обеспечил. В 1976 году, через год после выпускаSchlitz Light, было продано 24 млн баррелей оригинального пива Schlitz.Сегодня продается менее 3 млн баррелей, причем Schlitz и Schlitz Lightвместе взятых. Фланговый маневр оказался полностью успешным. Обе марки былиуничтожены. Даже если вы думаете, что добиваетесь успеха, знайте, что это не так.Возьмем Coors Light - благополучную марку. В год появления на рынке объемыее продаж составили 1,6 млн баррелей. Каждый год объемы росли и в 1984 годудостигли 4,5 млн. В настоящее время Coors Light является второй маркой пивапосле Miller Light. Прекрасно, но что случилось с обычным Coors? Продажи упали. А что ещеможно ожидать от успешной фланговой атаки со "светлой" маркой? Кстати говоря, в 1976 году, когда компания Coors работала с одноймаркой в 12 штатах и тратила $12 млн на рекламу, она продала больше пива,чем в 1984, когда у нее было две марки в 44 штатах и рекламы на 33 миллиона.Вот вам еще один пример воровства из собственного кошелька. Michelob полностью повторила путь Miller. Через три года послепоявления Michelob Light продажи обычного Michelob пошли вниз. С тех поркаждый год компании становилось все хуже. Диагноз: виновато агентство,уволить. Продажи Michelob Light упали уже на следующий год, да так больше и неподнимались. Обе марки скатились в никуда всего за 4 года - чем не гимнэффективности линейного расширения? А худшее, быть может, еще впереди. Теперь Budweiser и Bud. Light. Компании Anheuser-Busch повезло. BudLight оказался, скажем так, всего лишь разочарованием. Пока что продажиэтого пива никогда не превышали 10% от продаж "короля". Не то чтобы Anheuserне пыталась их поднять. Компания ежегодно тратит $50 млн на рекламу BudLight. В расчете на баррель это в 9 раз больше, чем тратится на основнуюмарку. Budweiser продолжает литься рекой. Это пиво продается в 2,5 раза лучше,чем марка No2 (Miller Lite). И это несмотря на засаду Bud Light. Что случилось с множеством других Light? Что ж, пока не существует ниодного доказательства того, что наши предупреждения относительно линейногорасширения были услышаны хоть кем-то в пивной отрасли. Как раз наоборот.Владельцы продолжают поджигать свои марки. Сектанты, которые собираются где-нибудь в горах в определенный день,чтобы встретить конец света, спускаются оттуда назавтра не отошедшими отсвоих идей. Они спускаются и благодарят Всевышнего за проявленноемилосердие. Когда марка пива не продается, компания-производитель не уходит с рынкаи не винит имя. Она винит продукт или его рекламу. Это еще одноподтверждение того, как глубоко в нас сидит убеждение, что тайное станетявным. "Должно быть, - высказываются предположения, - что-то не так совкусом пива или с творчеством наших рекламщиков". "Тот, кто не помнит прошлого, - сказал Джордж Сантайана, - обречен наего повторение".

Атака тяжелой бригады

В настоящее время пивная промышленность набирает обороты и готовитсясовершить ту же ошибку... только в противоположном направлении. Первыми кандидатами на звание тяжелой бригады являются Michelob ClassicDark и Coors Extra Cold. Обе марки попадают прямо в классическую ловушкулинейного расширения. Кто-кто, а Coors должна бы это знать. Пивоваренная компания No5 неможет себе позволить две марки национального масштаба, что уже говорить отрех.

* Глава 13. Война гамбургеров *

Не слушайте генералов, которые победили без кровопролития. Есликровавая резня является ужасным зрелищем, то это еще одна причина уважатьвойну. Карл фон Клаузевиц В 1984 году один только McDonald's потратил свыше четверти миллиардадолларов на телевизионную рекламу. Это почти $685 тыс. в день или $29 тыс. вчас. Нужно продать очень много гамбургеров, чтобы вернуть такие деньги. Откуда пошло это гигантское, как мамонт, предприятие? Все началось скафе - заведения, популярного в любой деревушке и городке Америки. Обычное кафе представляет собой семейный магазинчик с кассой и 6-7столами, где уделяют мало внимания ассортименту блюд и напитков. Вы можетезаказать ветчину и яйца, бекон и сэндвич с салатом, да еще мороженое с"топом". И, конечно, гамбургер или чизбургер с картофелем-фри. В каждом городе или местности свои особенности. В Филадельфии вампредложат сэндвич с сыром и мясом. В Бостоне - суп из моллюсков. На юге -овсянку. Это маркетинговая война, в которой все сражающиеся стороны былипартизанами, ревностно охранявшими свои земли. (Принцип партизанской войныNo1: найдите достаточно маленький сегмент рынка, который вы смогли бызащищать.)

На сцене - McDonald's

Вскоре все должно было радикально перемениться: Рэй Крок открыл свой первый McDonald's в городке Дэ-Плэйнс, штатИллинойс. Крок провел успешную атаку на местное кафе, а затем быстро развилдеятельность по всей стране. И то и другое ему отлично удалось. В то время, как мы уже говорили, в кафе подавали всяческие простые инедорогие блюда. В военном смысле, линия предложения была растянутой и,следовательно, слабой. Крок сделал очевидный выбор: ударил в середину.(Какой пункт меню любого кафе пользовался наибольшей популярностью?Гамбургер и его троюродный брат - чизбургер.) Родилась сеть заведений, торгующих "бургерами". При условии, что уКрока не было конкурентов (кроме слабенького сопротивления со стороны кафе),но амбиций хватало с избытком, сеть эта стремительно разрасталась. Дляфинансирования своей мечты Крок даже занимал деньги под заоблачные проценты. Самое главное быстрое расширение обеспечило успех McDonald's ипозволило компании занять доминирующую позицию в развивающейся индустрии. Сегодня объемы ее продаж превосходят доходы Burger King, Wendy's иKentucky Fried Chicken вместе взятых. Объясняя успех McDonald's, эксперты-маркетологи любят говорить ожестких стандартах и процедурах, принятых в компании, ее фанатичной заботе очистоте и интенсивном обучении, которое проходят владельцы новыхфранчайзинговых отделений McDonald's в "Гамбургер-ском университете" вгороде Элк Гроув, Иллинойс. (Каждый выпускник получает степень бакалаврагамбургерологии и вторую специальность по картофелю-фри.) Все это - роскошные "бантики" лидера, которыми он пользуется благодаряпринципу силы. Компания McDonald's является лидером, поскольку первой вышлана арену "бургеров" и никому ее не отдавала за счет быстрого расширения. В войне гамбургеров нельзя стать новым лидером только потому, чтобудешь готовить более вкусные "бургеры". Однако можно им оставаться, дажеесли твои "бургеры" не самые вкусные. Лидерство дает еще одну роскошь -время, за которое можно успеть исправить все возникающие проблемы. Вернемся в 70-е годы. Конфиденциальный внутренний документ McDonald'sтупо признавал, что согласно опросу общественного мнения "качество продукцииBurger King значительно выше, чем у McDonald's". Многие маркетинговые мифы являются порождением прессы, занятой поискамипричин, объясняющих успех лидера. Наверное, по каким-то этическим причинаммы не можем просто поверить, что McDonald's была первой компанией и оказаланаибольшее давление на рынок, то есть грубо применила принцип силы. Гораздо приятнее считать, что это произошло благодаря "Гамбургерскомууниверситету". Или Рональду Мак-Дональду. Или танцующим клоунам со швабрамив телевизионных роликах. Умные лидеры не развенчивают этот обман - напротив, они егостимулируют. Они знают, что хорошее настроение создает запас движения ипомогает побеждающей армии развивать успех и дальше. Говоря словами Джорджа Скотта в роли Паттона, "итак, у нас есть лучшаяеда, лучшее обмундирование, лучший дух и лучшие люди на свете. Знаете,положа руку на сердце, мне жаль тех несчастных ублюдков, против которых мывыступаем". Это лидерство, а не стратегия. "Мы не смогли бы достичь этого без вас",- говорит лидер. "Смогли бы", - говорит стратег, который (или которая), надеемся, держитэто мнение при себе. Менеджеры маркетинга продолжают смешивать эти две позиции, что,впрочем, не вредит лидеру. Однако разница между лидерством и стратегией,похоже, существенно влияет на более слабых конкурентов-партизан: Hardee's,Burger Chief и других. Маркетинговые мифы создают обманчивые иллюзии. Вот если бы мы смоглисоздать гамбургер лучше, чем у Burger King, или обслуживать покупателейлучше, чем в McDonald's, мы бы... и так далее. В войне гамбургеров, как и в любой другой маркетинговой войне, продукт- это средство для уяснения стратегии. Не следует размышлять о том, чтолучше или хуже, нужно думать о различиях.

Путь Burger King

Первой сетью, которая применила эффективную стратегию борьбы сMcDonald's, стала Burger King. После того как McDonald's заняла позицию крупнейшей сети закусочныхбыстрого питания в стране, она перешла в оборону. У No2, то есть у BurgerKing, появилась возможность начать наступление. Принцип наступления No2: найдите слабое место в силе лидера и атакуйтеего. Сила McDonald's заключалась в гамбургере, в единообразии, встабильности работы и дешевизне. Или, как говорила реклама, в вершине ассортимента - "Биг Маке": "Дваслоя настоящей говядины, специальный соус, салат, сыр, соленые огурцы, лук ибулочка с семенами сезама (кунжут. - Прим.. ред.)". Вообще-то, всепроизносилось так, будто у вас забит рот:"Дваслоянасто-ящейговядиныспециальныйсоуссалатсырсоленыеогурцылукибулочкассеменамисезама".(В печатной рекламе к этому еще добавлялся маленький значок ТМ, дабыподчеркнуть, что торговая марка зарегистрирована.) Где в этой силе присущая ей слабость? Очевидно, в конвейерной системе,благодаря которой McDonald's удается быстро и недорого готовить гамбургеры.Если вам захотелось чего-то особого, нужно встать в отдельную очередь иждать, пока работник отправится на задворки кухни и поколдует над системой. В начале 70-х годов Burger King вышла со стратегией, которая как раз иосновывалась на этой слабости. "Сделайте по-своему, - предлагала реклама. -Без огурцов, без специй". Сделайте то, что хотите. В Burger King, как обещала реклама, к вам не отнесутся как ксумасшедшему, если вы попросите что-то особенное. Продажи на это отреагировали. "Сделайте по-своему" провело хорошуюразделительную черту между двумя сетями закусочных в смысле обслуживанияпосетителей и приправ. Обратите внимание и на то, что McDonald's пришлосьподвинуться. Она не могла позволить себе вмешиваться в работу своейотлаженной системы, чтобы пообещать клиентам то же, что и Burger King. Вот показатель хорошего наступления. Спросите себя: сможет лиобороняющийся повторить это, не подорвав собственные позиции? Сила - это одновременно и слабость. Нужно только найти шов, который ихсоединяет.



©2015 studopedya.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.