И DEC, и IBM пассивно наблюдали за тем, как в отрасли рождалосьпоколение 8-битных процессоров или "компьютеров в одном чипе". Вскоре было уже десятка два компаний, производивших микро-, илиперсональные, или домашние компьютеры. Что представляли собой эти звери? Что можно было с их помощью делать?Играть в компьютерные игры дома? Изучать вычислительную технику?Редактировать тексты и вести бухгалтерский учет? Оказалось, можно делать все это и еще многое другое. Микрокомпьютер(или персональный компьютер) был действительно маленьким многоцелевымустройством. Эта штука, стоившая несколько тысяч долларов, могла заменитьсобой огромную ЭВМ стоимостью в $1 млн. Эта территория принадлежала DEC. Оглядываясь назад, мы можем слегкостью сказать, что компании следовало защищать свою позицию в сферемалых компьютеров. И не надо быть пророком, чтобы определить корректныемаркетинговые шаги, если есть понимание стратегии. К концу 70-х годов у DEC была исключительно сильная позиция. Возможно,отсутствие контратак IBM на раннем этапе и сделало DEC излишнесамоуверенной. Говоря языком военных, DEC завершила свой фланговый маневр и должнабыла занять оборону, защищать завоеванную территорию. Принцип обороны No2:лучшая стратегия обороны - это смелость атаковать самого себя. DEC должнабыла первой атаковать свою позицию в сфере миникомпьютеров с помощьюмикрокомпьютера. Но у DEC не было смелости или, возможно, дара предвидения. Вот,например, что сказал президент компании Кеннет Олсен: "Персональныйкомпьютер для бизнеса не будет иметь успеха". Пожалуй, это был самый ошибочный взгляд на будущее в историиамериканского бизнеса с того времени, когда Генри Форд не смог блокироватьфланговую атаку General Motors в высшем секторе автомобильного рынка. Кен Олсен - компьютерный гений, конечно, но даже гении могут ошибаться.Как сказал однажды Фиорелло Ла Гуардия, "я изредка допускаю ошибки, но еслидопускаю, то самые лучшие". DEC могла бы стать компьютерным гигантом, возможно, даже большим, чем"Голубой гигант", если бы вышла на рынок персональных компьютеров рано и сумом. Поскольку был в той ситуации один важный фактор, который многиемаркетологи не учли. Персональный компьютер покупался для бизнеса и мог использоваться какдома, так и в офисе. А производителей персоналок, которым бы доверял бизнес,на рынке не было. Все они имели репутацию изготовителей товара "для дома"или "для развлечения". Что, General Motors и правда намеревалась оборудовать офисы компьютеромRadio Shack TRS-80? (Который многие увлеченные ласково называли по созвучиюслов Trash-80 - "мусор".) Или использовать Commodore Pets или Apple IP DECхлопала глазами, а в это время в "Бока Ратоне" допоздна горел свет в окнах:там готовились представить новый IBM PC. В то время, когда нужно было концентрировать силы на защите позиций всфере малых компьютеров, DEC распределила свои усилия по четырем никак несвязанным между собой областям. 1. DEC открыла несколько десятков розничных магазинов в противовесRadio Shack, ComputerLand и тысячам независимых. Слабое наступление нахорошо окопавшихся противников. 2. DEC ударилась в разработку текстовых процессоров, идя против сильнойв этой области компании Wang и некоторых других, таких как СРТ, NBI иLanier. 3. DEC продолжала толкать свои миникомпьютеры все выше и выше, пока онипрактически не начали конкурировать с мэйнфреймами IBM. На эту битву ушливсе ее таланты и ресурсы. 4. DEC потратила много усилий и ресурсов на разработку сложныхавтоматизированных систем для офисов. На финансовом фронте DEC выложила $24 млн на поддержку Trilogy, Ltd. -компании, основанной Геном Амдалем и занятой в сфере высоких технологийразработкой сверхбыстрого компьютера, способного соперничать с самымискоростными мэйнфреймами IBM. С одной стороны, вся эта деятельность DEC велась где-то на периферии ееосновного бизнеса - компьютерного. С другой, DEC отказалась от выпускапродукта, который мог защитить основу ее существования. В 1980 году DEC была крупнейшим в мире производителем малыхкомпьютеров. В 1981 IBM выпустила свой PC.
