Можливості застосування стратегії ніш для одержання конкурентної переваги

Фірма-продавець концентрує свої зусилля на одному або декількох нечисленних сегментах ринку, розробляє маркетингові підходи і випускає товари, розраховані на задоволення потреб саме цих груп покупців.

Відповідно до такої стратегії товар повинен повністю відповідати потребам даної групи споживачів. Фірма детально вивчає ринок з метою виявлення оптимального сегмента своєї діяльності й аналізує сегменти по економічних, комерційних і соціальних характеристиках. По кожному сегменту ринку фірма конструює окрему маркетингову програму, хоча це пов'язане з побудовою довгострокових стратегічних цілей і збільшенням витрат.

Концентрування починається з вибору ринкової ніші, що характеризується певними вимогами й перевагами покупців. Вона може бути виділена в силу географічного положення, особливих вимог до використання продукції або в силу специфічних властивостей продукції, що задовольняють споживачів ніші. Основою для успішної конкурентної боротьби при застосуванні стратегії концентрування в обслуговуванні ніші є або менші, ніж у конкурентів витрати, або здатність запропонувати споживачам щось відмінне від продукції конкурентів. Успіх стратегії концентрування, заснованої на знижених витратах, залежить від наявності цільового сегмента ринку, потреби якого можна задовольнити з меншими витратами в порівнянні з іншою частиною ринку. А успіх цієї ж стратегії, тільки заснованої на диференціюванні, залежить від наявності цільового сегмента ринку, який вимагає, щоб продукція мала особливі якості.

Стратегія концентрованого маркетингу досить приваблива для підприємств із обмеженими ресурсами, малих підприємств, коли замість концентрації зусиль на невеликій частині великого ринку, фірма концентрує свої зусилля на великій частині одного або декількох ринкових сегментів. Фірма забезпечує міцну ринкову позицію в обраних сегментах, оскільки має найдокладнішу інформацію про їх вимоги, добре знає особливості запитів споживачів і користується гарною репутацією. Їй вдається домогтися певної економії в багатьох сферах своєї діяльності за рахунок вузької спеціалізації й спрямованості своєї роботи.

Виявити конкурентну перевагу, як правило, простіше, ніж її утримати. М. Портер розглядає три чинники утримання конкурентної переваги.

Перший чинник визначається джерелом переваги. Існує ціла ієрархія конкурентних переваг з погляду їхньої утримуваності. Переваги низького рангу (наприклад, дешева робоча сила, сировина) досить легко можуть одержати і конкуренти. Наприклад, провідні західноєвропейські компанії розмішують виробництво своєї продукції у країнах Азії, де ціна робочої сили значно дешевша за ціну аналогічного ресурсу у країнах Західної Європи.

Переваги більш високого порядку (патентована технологія, диференціація на основі унікальних товарів і послуг, репутація фірми, заснована на посиленій маркетинговій діяльності, тісні зв’язки з клієнтами та ін.) можна утримувати більш тривалий час, але вони пов’язані зі значними інвестиціями, ризиком одержання додаткового прибутку.

Другий чинникутримання переваги визначається кількістю наявних у фірми явних джерел конкурентної переваги перед конкурентами.

Третій чинник – постійна модернізація виробництва й інших видів діяльності. Надія на низькі якість і ефективність нової технології, застосовуваної конкурентом, ігнорування нового сегмента ринку або каналу збуту – явні ознаки того, що підприємство втрачає конкурентну переваг.

На можливості утримання конкурентних переваг впливають споживчі властивості товару, досвід та кваліфікація персоналу, успіх на ринку, тобто всі чинники, що впливають на прибутковість бізнесу або за визначенням А. А. Томпсона і А. Дж. Стрікленда, ключові чинники успіху у галузі. Класифікацію ключових чинників успіху у галузі наведено у таблиці 1.1.

Таблиця 1.1.

Класифікація ключових чинників успіху у галузі.

Правильне визначення ключових чинників успіху у галузі є певним гарантом забезпечення утримання конкурентної переваги в довгостроковій перспективі.

Формування багаторівневої системи управління конкурентоспроможністю потенціалом вітчизняних підприємств передбачає розробку і реалізацію відповідних заходів як на рівні держави, так і на рівні окремих підприємств.

На державному рівні з позицій забезпечення умов для розвитку сприятливого конкурентного середовища необхідно:

· вдосконалення (а в окремих сферах - створення) нормативної бази управління конкурентоспроможністю, забезпечення стабільності вимог нормативних документів на усіх рівнях управління;

· формування ефективної конкурентної політики та її постійна адаптація до світових господарських процесів;

· формування сприятливого інвестиційного клімату та створення умов для ефективного залучення інвестицій, в першу чергу вітчизняних, що дасть можливість розпочати ліквідацію інвестиційної кризи;

· розвиток приватизаційних процесів, у тому числі з виходом на міжнародні ринки капіталу, вирішення проблеми приватизації стратегічних галузей за гроші, а також продажу об'єктів приватизації разом із земельними ділянками, сприяння процесам реструктуризації та диверсифікації виробництва;

· зменшення вхідних бар'єрів, пов'язаних із започаткуванням і функціонуванням суб'єктів підприємництва;

· вирішення проблеми амністії певної частини тіньового сектора, а також боротьба з корупцією, організованою злочинністю та несумлінною конкуренцією;

· стимулювання інноваційної діяльності у напрямку розробки продукції, орієнтованої не лише на споживача (маркетинговий підхід), а й на цінність соціального, економічного та природного середовищ;

· сприяння формуванню системи моніторингу зовнішнього середовища підприємств, а також інформаційних банків з метою розвитку і реалізації ідей стратегічного менеджменту.

На рівні підприємства основним напрямком формування і вдосконалення системи управління конкурентоспроможністю його потенціалом повинен стати акцент на стратегічних пріоритетах системи менеджменту, оскільки саме тут забезпечується розробка і реалізація конкурентних переваг. Втрата переважною більшістю підприємств Українисвоєї конкурентоспроможності свідчить про відсутність у них досвіду формування конкурентних стратегій. Тому конкурентоспроможність потенціалу підприємства слід розглядати як важливе стратегічне завдання. Стратегічне управління конкурентоспроможністю потенціалу підприємства можна уявити як складну конструкцію його елементів, які характеризуються принципами, етапами, методами оцінки та прогнозування, видами стратегії.

Поиск по сайту: