Корпоративные и социальные мероприятия

Бюджет на корпоративные и социальные мероприятия – единственный из бюджетов не поддающийся никакому прогнозированию, как правило, целиком зависит от доброй воли владельцев бизнеса и сложившихся традиций. Единственная зависимость, присущая данному бюджету, – это количество денег, которые на него готова выделить компания. Есть, как правило, два типа пожеланий, которые можно кратко изложить так:

• «Хочу все за три копейки»;

• «У нас все будет, как у людей».

Тем не менее к формированию данного бюджета необходимо подходить очень серьезно, так как руководство компании редко прощает испорченный корпоративный праздник его организаторам.

Резервные статьибюджета закладываются обычно в случае, когда остается неясность со сроками внедрения новых проектов или запуска новых структурных подразделений.

Разработка корпоративной политики выплаты заработной платы– при всей громкости названия данный документ не всегда обретает письменную форму и доводится до всех работников компании. Иногда это может быть просто устное пожелание собственников или руководителей компании, которое учитывается при составлении бюджетных документов. Тем не менее это достаточно важный этап построения бюджета предприятия. В компаниях, не имеющих глубоких традиций в вопросах бюджетирования, этот процесс напоминает действия Государственной думы после Бюджетного послания президента. Если президент попросил уделить в бюджете больше внимания социальным вопросам, Дума с готовностью поддерживает все бюджетные поправки, с эти вопросом связанные.

Анализ ситуации на рынке труда обычно резюмируется пояснительной запиской руководству с приложением официальных комментариев. Имеет большое значение качество исследований рынка труда, так как ошибочный прогноз уровня зарплат и компенсаций специалистов при необходимости их привлечения приведет к изменению бюджетных показателей, что, в свою очередь, негативно скажется на контрольных показателях службы персонала.

Предложения по изменению соотношения постоянной и переменной частей заработной платы особенно актуальны для организаций торгового профиля и подразделений, оплата труда которых производится по сдельным расценкам.

Разработка корпоративной политики в области премий, бонусов и компенсаций (или других компенсаций, относящихся к статье заработная плата по бухгалтерскому учету) актуальна для работников отделов, в которых присутствует смешанная форма выплаты заработной платы.

Организации, в которых процесс бюджетного планирования происходит впервые, обычно делают ошибки, которых становится все меньше и меньше в процессе приобретения опыта бюджетного планирования.

В нашей практике мы сталкивались с тем, что отдельные топ-менеджеры, не понимая сути вопроса, всячески тормозили процессы внедрения бюджетов, опасаясь того, что они могут потерять определенные позиции управления, если их лишить денег или, точнее, возможности ими бесконтрольно распоряжаться.

Особенно трудно внедрять информационные системы и системы учета на предприятиях, где ранее был только «ручной» учет и не было никаких попыток автоматизации. В последнее время таких предприятий становится все меньше и меньше, но они еще присутствуют на всем бывшем советском пространстве. Еще труднее проводить обучение сотрудников, если они никогда не работали с компьютером. Первые уроки даются с большим трудом, и часто возникают курьезы с меткостью попадания курсором в нужную иконку. Но, несмотря на трудности, внедрение новой системы учета занимает приблизительно месяц на каждое рабочее место (включая процессы наладки и обучения).

Риск отторжения новой системы персоналом компании всегда высок, но разъяснительная работа, сила убеждения и соответствующая мотивация, пусть с некоторым опозданием, обычно приносят свои плоды. Во время работы в одной из клиник в должности заместителя начальника отдела кадров автору в качестве консультанта пришлось заниматься разработкой системы, позволявшей автоматизировать кадровый учет и вести определенную статистику. Основная идея заключалась в создании мини-системы, которая бы позволяла не трудиться всем отделом из 10 человек над составлением годового отчета, перелопачивая карточки Т-2 в поисках информации по 75 позициям, а регулярно внося данные в компьютерную систему, получать отчетность в любой необходимой форме в течение 15 минут, затрачивая на это минимум бумаги и сил. Многоуважаемый руководитель подразделения относился к самой идее с недоверием и осторожностью, но, надо отдать ему должное, идею поддержал и содействовал ее осуществлению. Сотрудники отдела, проработавшие на этих должностях более 15–20 лет и настолько привыкшие к ежегодной двухнедельной «отчетной муке» сразу после новогодних праздников, были искренне изумлены тем, что их никто не дергал первый раз в жизни, и у них даже зародилась мысль о том, что если молодой «зам» сам решит все вопросы с отчетом, то их необходимость будет под сомнением. Но ничего страшного не произошло, отчет был составлен в течение четырех часов, причем основное время ушло на распечатывание отчетных форм на стареньких принтерах. После проверки оказалось, что в отчете всего одна ошибка, связанная с неверным заполнением данных на одного сотрудника. Но все равно было ощущение, что до конца систему не приняли и были ею недовольны. Каково же было удивление автора, когда по прошествии нескольких лет он посетил бывшую работу и услышал слова благодарности за то облегчение, которое принесла программа.

Серьезные ошибки может вызвать нечеткая формулировка целей компании или их отсутствие. Бюджет такой компании составляется практически вслепую и носит декларативный характер, что приводит к восприятию его сотрудниками как документа, который не влияет на конечный результат.

Поиск по сайту: