Помощничек
Главная | Обратная связь


Археология
Архитектура
Астрономия
Аудит
Биология
Ботаника
Бухгалтерский учёт
Войное дело
Генетика
География
Геология
Дизайн
Искусство
История
Кино
Кулинария
Культура
Литература
Математика
Медицина
Металлургия
Мифология
Музыка
Психология
Религия
Спорт
Строительство
Техника
Транспорт
Туризм
Усадьба
Физика
Фотография
Химия
Экология
Электричество
Электроника
Энергетика

Составляли – веселились, подсчитали – прослезились»: технология составления HR-бюджета



Выработка бюджета есть искусство равномерного распределения разочарований.

Морис Станс

Основываясь на собственном опыте, мы можем сказать, что, когда наступает время составления бюджета, служба персонала напоминает большой муравейник, в котором каждый сотрудник, называемый в бюджетном планировании центром финансовой ответственности, старается взять на себя этой ответственности столько, сколько может унести, и еще прихватить немножко про запас. Менеджер по подбору персонала судорожно пытается подсчитать свои расходы на размещение объявлений в СМИ с учетом обязательного 30 %-ного роста цен, при этом включает в бюджет еще и 50 %-ный рост числа подбираемых кандидатов. Менеджер по внутреннему PR и корпоративным мероприятиям представляет себя Человеком-Праздником и в соответствии с только одному ему ведомыми представлениями о необходимости проведения корпоративных мероприятий выдает на-гора план проведения различных тусовок, из которого при ближайшем рассмотрении можно понять, что развлекать и объединять компанию он предполагает в следующем году 24 часа в сутки семь дней в неделю. Отдел кадров не отстает от своих собратьев и предполагает в следующем году повысить выпуск приказов и распоряжений по персоналу на 200 %. Сей вывод делается из их бюджета на канцелярские товары. В конце ставится робкая приписка о насущной необходимости поменять всем сотрудникам мониторы. «А то в бухгалтерии уже поменяли, а мы что, хуже других?» – говорит вам начальник отдела кадров и тихо кладет на край стола свои насущные пожелания. Завершает парад менеджер по компенсациям, почему-то решивший облагодетельствовать всех работников созданием новейшей системы мотивации, в которой улавливаются недвусмысленные намеки на его тяжелое, нищенское существование. Картину дополняют руководители структурных подразделений, то и дело заглядывающие в дверь и робко кладущие на стол служебные записки с просьбами «в связи с производственной необходимостью» внести в новом году «незначительные» изменения в оклады своих «особо ценных» сотрудников.

В итоге, когда жужжание заканчивается, на столе директора по персоналу оказывается ворох бумаг с заголовком «Бюджет на… год». И наступает момент истины, когда директору по персоналу приходится, достав из стола бюджет предыдущего года и красный карандаш, ужаснуться размаху своей службы и, отогнав от себя мысли типа «как все же много мы делаем для нашей компании и как низко нас ценят», сесть за вымарывание и урезание предполагаемых расходов. Далее проводится обсуждение бюджета с участием всех заинтересованных сторон в службе персонала и вырабатывается окончательный вариант для передачи в финансовую службу.

Как правило, такая картина характерна для первых двух лет после внедрения в организации бюджетного планирования, потом страсти постепенно утихают и планирование становится одним из элементов организационной и корпоративной структуры. Люди начинают понимать достоинства данного процесса, если он хорошо налажен, имеет конкретные точки контроля, а главное, исполняется, пусть и с небольшими погрешностями. Руководители, ощутив преимущества самостоятельного распоряжения деньгами, в пределах выделенного бюджета учатся считать и тратить деньги. Необходимо отметить, что это значительно повышает мотивацию менеджеров среднего и низшего звена, способствует повышению их самооценки и, как следствие, повышению лояльности данной группы работников.

Сам бюджет службы персонала никогда не имеет доходной части. Это обусловлено тем, что подразделение фактически всегда является обслуживающим относительно подразделений, занимающихся ведением основного бизнеса компании. Поэтому обоснованность бюджета службы персонала, представляемого на утверждение или рассмотрение, должна быть высокой. Размер бюджета на управление персоналом определяется теми функциями, которые на данную службу возлагаются. В главе, касающейся организационных структур, мы подробно описали эти функции, но хотелось бы более конкретно описать те особенности, которые необходимо учитывать при формировании бюджета.

Итак, мы знаем, что в функциональные обязанности службы персонала в зависимости от типа и размера организации могут входить следующие основные блоки.

1. Подбор, расстановка и адаптация персонала.

2. Обучение и развитие персонала.

3. Оценка, сертификация и аттестация персонала.

4. Мотивация и оплата труда персонала.

5. Анализ различных сторон деятельности персонала.

6. Кадровая статистика и делопроизводство.

7. Разработка процедур и регламентов.

8. Контроль за дисциплиной труда.

9. Работа с молодыми специалистами.

10. Корпоративные и социальные мероприятия.




Поиск по сайту:

©2015-2020 studopedya.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.