Помощничек
Главная | Обратная связь


Археология
Архитектура
Астрономия
Аудит
Биология
Ботаника
Бухгалтерский учёт
Войное дело
Генетика
География
Геология
Дизайн
Искусство
История
Кино
Кулинария
Культура
Литература
Математика
Медицина
Металлургия
Мифология
Музыка
Психология
Религия
Спорт
Строительство
Техника
Транспорт
Туризм
Усадьба
Физика
Фотография
Химия
Экология
Электричество
Электроника
Энергетика

СТАДИИ ПЕРЕХОДА К ДИВЕРСИФИЦИРОВАННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ



Проблема перехода корпораций от функциональной формы к диверсифицированной - предмет множества исследований, материалы одного из которых мы используем для описания четырех его стадий (см. рис. 2). Исходный пункт - чистая функциональная структура корпорации, деятельность которой представляет собой одну интегрированную неразрывную цепочку от снабжения сырьем, через производство, к рынку и продажам. Потребителям предлагается единственный конечный продукт.(Следует отметить, что по сути мы имеем дело с определением функциональной структуры. Каждый вид деятельности - звено в цепочке, направленной на создание конечного продукта. Так, например, в фирме, которая предлагает рынку собственные разработки, инженерные исследования сконцентрированы в функциональной организационной единице, в то время как в консалтинговой фирме, которая предоставляет клиентам различные услуги, и в частности дизайнерские, они обеспечиваются рыночно организованной единицей.) Таким образом, наделение организационных единиц автономией нецелесообразно, и организация принимает форму всеобщей механистической конфигурации.

Рис. 2. Стадии диверсификации фирмы.

Выход интегрированной фирмы на новые рынки предполагает выпуск новых конечных товаров и переход к чистой диверсифицированной форме. Менее рискованная стратегия - маркетинг промежуточного продукта на открытом рынке, что минимизирует разрыв в производственной цепочке и создает предпосылки к началу процесса дивизионализации. Возникает форма производства побочного продукта. Поскольку производственная цепочка остается более или менее взаимосвязанной, централизованная координация сохраняется. Такие организации, как правило, являются вертикально интегрированными; осуществляемые операции основываются на использовании одного вида сырья (древесина, нефть, алюминий), перерабатываемого в различные пользующиеся спросом конечные товары. Примером может служить деятельность компании Alcoa (см. рис. 3).

В дальнейшем некоторые компании диверсифицируют рынки побочных продуктов до тех пор, пока конечные товары подразделений не становятся более важными, чем продукция, которую они поставляют друг другу, что означает возникновение формы взаимосвязанных (реляционных) продуктов. Например, фирма, выпускающая стиральные машины, может создать подразделение по производству электродвигателей. Если оно продает внешним покупателям больший объем продукции, чем поставляет подразделениям компании, мы имеем дело с развитой формой дивизионализации. Но почему подразделения такой фирмы «держатся» вместе? В силу существования некой связующей их деятельность «незримой нити»; возможно - наличия стержневых производственных или технологических процессов, возможно - глобальной маркетинговой задачи (как в случае с корпорацией ЗМ, которая воспринимает себя как представителя «материального» и «связующего» бизнеса). Значительная часть функций управления рыночными товарными стратегиями может быть передана в подразделения (маркетинг, исследования и разработки).

Рис. 3. Объем продаж побочного и конечного продуктов компании Alcoa Источник: Rumelt (1974 :21)

В тех случаях, когда выпускающая реляционную продукцию компания проникает на новые рынки посредством поглощений других, в меньшей степени стремящихся к централизованным стратегиям фирм, организация движется к конгломератной форме и чистой диверсификационной конфигурации. Каждое ее подразделение обслуживает свой собственный рынок, выпускает продукцию, никак не связанную с товарами других дивизионов (например, фарфоровые изделия и паровые турбины). (Этот несколько эксцентричный пример заимствован из реальной жизни: одна из финских фирм выпускает как самые большие в мире ледокольные суда, так и керамические изделия). В такой фирме система планирования и контроля штаб-квартиры превращается в аппарат регулирования результатов деятельности различных производств, и ее штат может быть сокращен до нескольких генеральных и групповых менеджеров, поддерживаемых финансовыми аналитиками, с минимумом вспомогательных функций.




©2015 studopedya.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.