Помощничек
Главная | Обратная связь


Археология
Архитектура
Астрономия
Аудит
Биология
Ботаника
Бухгалтерский учёт
Войное дело
Генетика
География
Геология
Дизайн
Искусство
История
Кино
Кулинария
Культура
Литература
Математика
Медицина
Металлургия
Мифология
Музыка
Психология
Религия
Спорт
Строительство
Техника
Транспорт
Туризм
Усадьба
Физика
Фотография
Химия
Экология
Электричество
Электроника
Энергетика

КОНЦЕПЦИИ, НА КОТОРЫХ ОСНОВЫВАЕТСЯ КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ



Перечисленные выше условия обеспечения успеха диверсификации устанавливают стандарты, которым должна удовлетворять любая корпоративная стратегия. Но многие компании не имеют четкой концепции стратегии диверсификации, а потому их руководство следует концепциям, в которых соблюдение указанных нами условий не предполагается. Неудачи других корпораций обусловлены бездарной реализацией стратегии.

Наше исследование позволило идентифицировать четыре подтвердившие свою ценность на практике концепции корпоративной стратегии: управление портфелем, реструктуризация, передача навыков и знаний и разделение видов деятельности. Пока концепции не носят взаимоисключающего характера, каждая из них опирается на специфический механизм, посредством которого корпорация создает акционерную стоимость, и для реализации каждой из них требуется оперирующая в различных отраслях компания. Первые две концепции не предполагают наличия связей между бизнес-единицами, следование двум другим во многом основывается на таких связях... Поскольку при определенных обстоятельствах к успеху может привести каждая из стратегических концепций, выбор конкретной во многом определяется ситуацией. А вот игнорирование хотя бы одной из них - верный путь к неудаче.

Управление портфелем

Наиболее распространенной корпоративной стратегией является управление портфелем, базирующееся на диверсификации через приобретение компаний. Корпорация поглощает сильные привлекательные фирмы с компетентным менеджментом, который не возражает против продолжения деятельности под ее «крылом». Поскольку приобретаемая фирма оперирует в новой для корпорации отрасли, лучшие портфельные менеджеры обычно ограничивают их сферы бизнеса, отчасти чтобы уменьшить объем необходимых высшему руководству корпорации новых специальных знаний.

Так как приобретенное подразделение находится в «автономном плавании», оплата труда его управленческой команды зависит прежде всего от результатов деятельности бизнес-единицы. Корпорация обеспечивает подразделения капиталом, стремится повысить уровень профессионализма менеджеров. В то же время ее руководство должно объективно и беспристрастно анализировать результаты деятельности подразделения. Управляющие портфелем менеджеры классифицируют подразделения в соответствии с их потенциалом и необходимостью перераспределения ресурсов из дивизионов, генерирующих денежные средства, в бизнес-единицы, обладающие высоким потенциалом и испытывающие потребность в дополнительных инвестициях...

Неэффективность концепции управления портфелем активов во многих странах постепенно снижается. На развитых рынках при приобретении перспективной компании с квалифицированным менеджментом ее акции продаются с максимальной надбавкой. Но простое вложение капиталов еще не означает, что корпорация делает крупный вклад. Эффективная стратегия не нуждается в привилегированном финансировании; малый и средний бизнес не испытывают особой нужды в щедрых родительских компаниях.

Постепенно эродируют и другие достоинства портфельной стратегии. К примеру, исчезает такое преимущество крупных компаний, как профессиональные навыки менеджеров; все больше и больше наблюдателей приходят к убеждению, что в отсутствие специальных знаний и опыта операций в конкретной отрасли эффективность менеджмента резко снижается...

Управленческие задачи портфельного менеджмента отличаются высокой сложностью. По мере укрупнения компании портфельным менеджерам для обеспечения плановых темпов роста приходится оценивать целесообразность все большего числа сделок. Инспектируя десятки или даже сотни не имеющих ничего общего между собой подразделений и находясь под давлением необходимости дальнейшего увеличения их количества, менеджеры неизбежно совершают ошибки. Одновременно возрастают присущие диверсифицированным компаниям скрытые издержки, что оказывает негативное влияние на такой показатель, как НВИ. В конечном итоге приходит новая управленческая команда, которая избавляется от неудачных приобретений. Нередко размеры компании возвращаются к первоначальным...

В развивающихся странах, в которых число крупных компаний относительно невелико, рынки капитала не столь развиты, ощущается недостаток высокопрофессиональных управленцев, концепция управления портфелем остается достаточно эффективной...

Реструктуризация

Если концепция управления портфелем предполагает пассивную роль менеджеров головного офиса, которые выполняют функции банкиров и инспекторов, компания, придерживающаяся концепции реструктуризации, оказывает активное воздействие на бизнес-единицы. При этом новые направления бизнеса необязательно должны быть взаимосвязаны с имеющимися предприятиями. Все, что необходимо, - наличие нереализованного потенциала.

Стратегия реструктуризации предусматривает идентификацию слабых, относительно неразвитых подразделений, а также таких, проблемы которых могут привести к нарушениям в нормальном функционировании корпорации в целом, что и становится отправной точкой для их реструктуризации. Родительская компания может периодически заменять управленческие команды подразделений, контролирует осуществление стратегии или внедрение новейших технологий. Возможно, для достижения критической массы потребуется приобретение новых предприятий либо продажа убыточных или выпадающих из общей цепочки подразделений, что приводит к усилению компании или преобразованию некой отрасли. Кроме того, родительская компания может принять решение о продаже относительно сильного подразделения, приобретение которого принесло ей единовременный положительный эффект...

Правильно реализованная концепция реструктуризации должна соответствовать трем условиям успешной диверсификации. Компания, в которой проводится реструктуризация, удовлетворяет условию минимизации издержек входа в отрасль посредством приобретения оперирующих в ней компаний. Предполагается, что она приобретает по наименьшим ценам проблемные и слабые компании или поглощает фирмы в отраслях, потенциал которых пока далек от раскрытия. Взаимодействия штаб-квартиры и бизнес-единиц должны соответствовать условию взаимной выгоды. Правильно осуществляемая реструктуризация способствует повышению привлекательности целевой отрасли и способствует значительному увеличению акционерной стоимости... Интересно, что эффективность реструктуризации во многом зависит от качества предшествующей стратегии управления портфелем активов компании.

Реализация стратегии реструктуризации предполагает наличие в корпорации управленческой команды, члены которой обладают хорошо развитой интуицией, необходимой для идентификации недооцениваемых компаний или готовых к преобразованиям отраслей. Не менее проницательными должны быть менеджеры, которым поручено добиться повышения результатов деятельности подразделений, пусть даже они занимаются новым, не связанным с основной сферой интересов управленца бизнесом...

Возможно, наибольшие проблемы связаны с тем, что компании с огромным трудом идут на продажу бизнес-единиц, которые однажды реструктурировались и продемонстрировали высокую эффективность...

Передача навыков

Цель первых двух концепций корпоративной стратегии заключается в создании акционерной стоимости посредством взаимодействий штаб-квартиры компании с каждым автономным подразделением. По отношению к бизнес-единицам корпорация выступает «сборщиком налогов», банкиром или контролером.

Но корпорация может использовать в своих интересах и взаимоотношения между подразделениями. Однако формулирование данной стратегии осложняется проблемой неопределенности концепции синергизма. Если верить ежегодным отчетам корпораций, практически всегда можно обнаружить что-нибудь, что будет связано еще с чем-нибудь! Но воображаемый синергизм весьма далек от реального. GM приобрела компанию Hughes Aircraft просто потому, что в автомобилях используется электроника, a Hugs - электронный концерн. Вскоре GM пришлось убедиться в несостоятельности «бумажного» синергизма. Во многих случаях синергизм выступает дымовой завесой рационального обоснования диверсификации, предпринимаемой совсем по другим причинам.

Далеко не просто использовать даже реальный потенциал синергизма. Нередко бизнес-единицы корпорации вступают в конкуренцию между собой. И все же потребность использования преимуществ взаимосвязей различных сфер бизнеса еще никогда не была столь важной. Совершенствование технологий и развитие конкурентных отношений способствуют возникновению новых взаимозависимостей различных направлений бизнеса, формированию новых основ конкурентных преимуществ. Взаимосвязи изначально столь далеких сфер, как финансовые услуги, производство офисного и компьютерного оборудования, программирования, здравоохранение, а также зрелища и развлечения, вероятно, будут способствовать возникновению многих новых стратегий.

Поэтому нам необходимо вновь обратиться к проблеме учета взаимосвязей различных сфер деятельности в корпоративной стратегии. Исходным пунктом анализа выступает цепочка создания ценности. Каждая бизнес-единица есть комплекс дискретных видов деятельности, от продаж до бухгалтерского учета, что создает основу для их самостоятельно участия в конкурентной борьбе и завоевания конкурентных преимуществ на уровне подразделений, а не компании в целом.

Мы группируем различные направления деятельности следующим образом. Первичные виды деятельности предполагают создание продукта или предоставление услуг, осуществление доставки и продаж, а также соответствующий послепродажный сервис. В категорию первичных направлений деятельности входит обеспечение поставок сырья и материалов, материально-техническое обеспечение, производство, доставка продукции на рынок, осуществление маркетинговых мероприятий и продаж, а также обслуживание. Вспомогательные направления обеспечивают наличие факторов производства и соответствующей инфраструктуры для осуществления первичных видов деятельности (формирование инфраструктуры компании, управление человеческими ресурсами, совершенствование технологий).

Цепочка ценности определяет два типа взаимоотношений, при которых может быть достигнут синергизм. Первый - способность компании распространять передовой опыт или экспертные знания в схожих ценностных цепочках; второй - возможность разделения видов деятельности. Например, два подразделения могут иметь единую службу сбыта или отдел материально-технического обеспечения.

Таким образом, введение понятия цепочки ценностей позволяет нам объяснить последние важнейшие концепции корпоративной стратегии. Базис одной из них - передача знаний и навыков между бизнес-единицами диверсифицированной компании. Поскольку каждое подразделение имеет особую цепочку создания ценности, они имеют возможность с пользой для себя и корпорации обмениваться знаниями и навыками выполнения определенных видов деятельности. Например, сотрудники специализирующегося на выпуске туалетных принадлежностей подразделения являются экспертами в маркетинге товаров повседневного спроса. Они могут быть привлечены для оценки и усовершенствования концепции позиционирования и технологии продвижения в новую бизнес-единицу корпорации, которая поставляет на рынок сиропы от кашля. Корпорация, вошедшая в отрасль посредством поглощения некой фирмы, может добиться увеличения прибыли, используя экспертные знания сотрудников других подразделений, и наоборот.

Возможности передачи знаний возникают в случаях, когда подразделения имеют одних и тех же покупателей или каналы распределения, выполняют схожие виды деятельности (например, управление сервисными организациями) или придерживаются одной и той же стратегической концепции (стремление к низким издержкам)...

Применение имеющихся знаний и навыков в другой области позволяет корпорации получить конкурентные преимущества только при выполнении следующих условий:

Значительная схожесть видов деятельности различных подразделений, что позволяет интенсифицировать обмен знаниями и опытом.

Передача знаний и опыта затрагивает важные для получения конкурентного преимущества виды деятельности. Передача опыта в такие периферийные виды деятельности, как отношения с государственными учреждениями или операции с недвижимостью в подразделениях по производству потребительских товаров, может оказаться выгодной, но не является основанием для диверсификации.

Передаваемый опыт является важным источником конкурентного преимущества, новые компетенции и профессиональный опыт позволяют превзойти конкурентов...

Передача опыта отвечает критериям диверсификации, если компания правильно использует свои знания и опыт во всех подразделениях, что находит выражение в снижении надбавок к ценам акций при поглощениях фирм или снижении издержек входа на рынок.

Выбираемые компанией для диверсификации отрасли должны соответствовать критерию привлекательности. Преодолеть их структурные слабости не позволяет даже близкое соответствие нового бизнеса другим направлениям деятельности компании (несмотря на то что имеются благоприятные возможности для передачи знаний и опыта). Но возможности для передачи знаний и опыта могут помочь компании преобразовать структуры новых для нее отраслей и направить их развитие в благоприятном направлении.

Передача опыта может быть единовременной или продолжающейся. Если возможности передачи опыта исчерпаны сразу по окончании первоначального периода адаптации нового бизнеса, такое подразделение подлежит немедленной продаже...

Компании могут сформировать стратегию передачи опыта и знаний на основе приобретения подразделений и собственного развития. Наличие значительного опыта иногда создает возможности для отказа от поглощения и проникновения в определенную отрасль собственными силами. С другой стороны, использующий концепцию передачи навыков успешный диверсификатор может приобрести фирму, оперирующую в целевой отрасли, и, используя ее как плацдарм, в дальнейшем развиваться на базе своих внутренних компетенций. Данная стратегия позволяет уменьшить некоторые риски самостоятельного проникновения на рынок и ускорить этот процесс. Например, успешно провели основанную на передаче опыта диверсификацию такие компании, как ЗМ и Pepsico.




©2015 studopedya.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.