ОТ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ - К КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГИИ. Майкл Портер

(Печатается по: Michael E. Porter, From Competitive Advantage to Corporate Strategy, Harvard Business Review, May-June 1987. Удостоена приза компании McKinsey как лучшая публикация HBR1987 г. Copyright © 1987. С разрешения Harvard Business Review).

Корпоративная стратегия и общий план диверсифицированной компании одновременно являются и заветными желаниями, и «приемными детьми» современного менеджмента. Заветными желаниями потому, что руководители компаний изрядно намучились с диверсификацией в начале 1960-х гг., а отношение к ним как к пасынку и падчерице вызвано разногласиями относительно ответов на вопросы о том, что же такое корпоративная стратегия и как она должна формулироваться?

Корпоративная стратегия диверсифицированных компаний существует как бы на двух уровнях: стратегия (конкурентная) бизнес-единиц и корпоративная (для компании в целом) стратегия. Конкурентная стратегия определяет пути достижения конкурентных преимуществ подразделений компании на соответствующих рынках. Сущность корпоративной стратегии сводится к ответу на два вопроса: какие направления деятельности будут осуществляться компанией и как головной офис корпорации будет руководить бизнес-единицами?

Корпоративная стратегия есть то, что превращает корпорацию из набора различных видов бизнеса в единое целое.

История развития корпоративных стратегий весьма печальна. Изучение посвященных диверсификации отчетов тридцати трех известных компаний США за 1950-1986 гг. позволило сделать вывод, что большинству из них пришлось отказаться от значительной части приобретенных в этот период фирм. Осуществляемые корпоративные стратегии привели к уменьшению, а никак не к увеличению акционерной стоимости компаний.

Необходимость переосмысления корпоративных стратегий является как никогда актуальной. Объединяющие и расчленяющие компании корпоративные рейдеры процветают на потерпевших фиаско стратегиях. Обладая собственным капиталом (в основном в виде бросовых облигаций, «макулатуры») и пользуясь возросшей сговорчивостью компаний, рейдеры могут «прибрать к рукам» любую фирму, вне зависимости от ее размеров или статуса...

РЕАЛЬНАЯ КАРТИНА

...Наше исследование тридцати трех компаний, многие из которых, как принято считать, управляются высококвалифицированными менеджерами, - уникальный анализ результатов деятельности ведущих корпораций США... В течение рассматриваемого периода каждая компания вступала в среднем в 80 новых отраслей и в 27 новых областей. В 70% случаев вход осуществлялся посредством поглощения одной из компаний отрасли, в 22% - посредством начала производства новых видов продукции и в 8% - посредством создания совместных предприятий. Если IBM, Exxon, Du Pont и ЗМ предпочитают освоение новых видов продукции, то ALCO Standard, Beatrice и Sara Lee осуществляют диверсификацию исключительно в форме поглощений...

Полученные данные позволяют представить весьма объективную картину... Было обнаружено, что в среднем корпорации отказались примерно от половины своих приобретений в новых отраслях и более чем от 60% поглощений в совершенно новых для них сферах. У 14 компаний показатель отказов от связанных с новыми видами деятельности приобретений превысил 70%. Наблюдение за развитием ситуации дает еще более впечатляющую картину (средний уровень отказов составляет 74%). Даже у такой авторитетнейшей компании, как General Electric, имел место весьма значительный процент дивестиций, причем практически все они были связаны с новыми сферами деятельности... В то же время некоторым компаниям удалось минимизировать показатели отказов от новых видов бизнеса. Низкий процент дивестиций у других фирм объясняется тем, что они просто не сталкивались (пока) с проблемами в новых подразделениях...

Хотелось бы прокомментировать использование показателя акционерной стоимости для оценки результатов деятельности корпорации. Анализ количественной связи акционерной стоимости и результатов диверсификации правомерен только в том случае, если вы сравниваете акционерную стоимость после осуществления диверсификации с акционерной стоимостью в ее отсутствие. Поэтому такое сопоставление всегда будет носить гипотетический характер. Мы предлагаем использовать в качестве показателя успешности диверсификации количество остающихся в компании подразделений, связанных с новыми направлениями бизнеса.

Полученные нами данные свидетельствуют о несовершенстве корпоративных стратегий. В период нашего исследования в 6 из 33 компаний произошла смена собственников... От большинства слияний выигрывают адвокатские фирмы, инвестиционные банки и первичные продавцы, но только не акционеры.

Поиск по сайту: