Помощничек
Главная | Обратная связь


Археология
Архитектура
Астрономия
Аудит
Биология
Ботаника
Бухгалтерский учёт
Войное дело
Генетика
География
Геология
Дизайн
Искусство
История
Кино
Кулинария
Культура
Литература
Математика
Медицина
Металлургия
Мифология
Музыка
Психология
Религия
Спорт
Строительство
Техника
Транспорт
Туризм
Усадьба
Физика
Фотография
Химия
Экология
Электричество
Электроника
Энергетика

ОТ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ - К КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГИИ. Майкл Портер



(Печатается по: Michael E. Porter, From Competitive Advantage to Corporate Strategy, Harvard Business Review, May-June 1987. Удостоена приза компании McKinsey как лучшая публикация HBR1987 г. Copyright © 1987. С разрешения Harvard Business Review).

Корпоративная стратегия и общий план диверсифицированной компании одновременно являются и заветными желаниями, и «приемными детьми» современного менеджмента. Заветными желаниями потому, что руководители компаний изрядно намучились с диверсификацией в начале 1960-х гг., а отношение к ним как к пасынку и падчерице вызвано разногласиями относительно ответов на вопросы о том, что же такое корпоративная стратегия и как она должна формулироваться?

Корпоративная стратегия диверсифицированных компаний существует как бы на двух уровнях: стратегия (конкурентная) бизнес-единиц и корпоративная (для компании в целом) стратегия. Конкурентная стратегия определяет пути достижения конкурентных преимуществ подразделений компании на соответствующих рынках. Сущность корпоративной стратегии сводится к ответу на два вопроса: какие направления деятельности будут осуществляться компанией и как головной офис корпорации будет руководить бизнес-единицами?

Корпоративная стратегия есть то, что превращает корпорацию из набора различных видов бизнеса в единое целое.

История развития корпоративных стратегий весьма печальна. Изучение посвященных диверсификации отчетов тридцати трех известных компаний США за 1950-1986 гг. позволило сделать вывод, что большинству из них пришлось отказаться от значительной части приобретенных в этот период фирм. Осуществляемые корпоративные стратегии привели к уменьшению, а никак не к увеличению акционерной стоимости компаний.

Необходимость переосмысления корпоративных стратегий является как никогда актуальной. Объединяющие и расчленяющие компании корпоративные рейдеры процветают на потерпевших фиаско стратегиях. Обладая собственным капиталом (в основном в виде бросовых облигаций, «макулатуры») и пользуясь возросшей сговорчивостью компаний, рейдеры могут «прибрать к рукам» любую фирму, вне зависимости от ее размеров или статуса...

РЕАЛЬНАЯ КАРТИНА

...Наше исследование тридцати трех компаний, многие из которых, как принято считать, управляются высококвалифицированными менеджерами, - уникальный анализ результатов деятельности ведущих корпораций США... В течение рассматриваемого периода каждая компания вступала в среднем в 80 новых отраслей и в 27 новых областей. В 70% случаев вход осуществлялся посредством поглощения одной из компаний отрасли, в 22% - посредством начала производства новых видов продукции и в 8% - посредством создания совместных предприятий. Если IBM, Exxon, Du Pont и ЗМ предпочитают освоение новых видов продукции, то ALCO Standard, Beatrice и Sara Lee осуществляют диверсификацию исключительно в форме поглощений...

Полученные данные позволяют представить весьма объективную картину... Было обнаружено, что в среднем корпорации отказались примерно от половины своих приобретений в новых отраслях и более чем от 60% поглощений в совершенно новых для них сферах. У 14 компаний показатель отказов от связанных с новыми видами деятельности приобретений превысил 70%. Наблюдение за развитием ситуации дает еще более впечатляющую картину (средний уровень отказов составляет 74%). Даже у такой авторитетнейшей компании, как General Electric, имел место весьма значительный процент дивестиций, причем практически все они были связаны с новыми сферами деятельности... В то же время некоторым компаниям удалось минимизировать показатели отказов от новых видов бизнеса. Низкий процент дивестиций у других фирм объясняется тем, что они просто не сталкивались (пока) с проблемами в новых подразделениях...

Хотелось бы прокомментировать использование показателя акционерной стоимости для оценки результатов деятельности корпорации. Анализ количественной связи акционерной стоимости и результатов диверсификации правомерен только в том случае, если вы сравниваете акционерную стоимость после осуществления диверсификации с акционерной стоимостью в ее отсутствие. Поэтому такое сопоставление всегда будет носить гипотетический характер. Мы предлагаем использовать в качестве показателя успешности диверсификации количество остающихся в компании подразделений, связанных с новыми направлениями бизнеса.

Полученные нами данные свидетельствуют о несовершенстве корпоративных стратегий. В период нашего исследования в 6 из 33 компаний произошла смена собственников... От большинства слияний выигрывают адвокатские фирмы, инвестиционные банки и первичные продавцы, но только не акционеры.




©2015 studopedya.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.