Помощничек
Главная | Обратная связь


Археология
Архитектура
Астрономия
Аудит
Биология
Ботаника
Бухгалтерский учёт
Войное дело
Генетика
География
Геология
Дизайн
Искусство
История
Кино
Кулинария
Культура
Литература
Математика
Медицина
Металлургия
Мифология
Музыка
Психология
Религия
Спорт
Строительство
Техника
Транспорт
Туризм
Усадьба
Физика
Фотография
Химия
Экология
Электричество
Электроника
Энергетика

Моделі прийняття стратегічних рішень



В ході процесу маркетингового стратегічного планування широко застосовуються моделі прийняття стратегічних рішень, основними серед яких вважаються:

— матриця розвитку товару/ринку (І. Ансоффа);

— матриця конкуренції (М. Портера);

— матриця росту/ частка ринку (матриця BCG);

— модель привабливість – конкурентоспроможність (матриця Мак Кінзі).

Матриця "товар – ринок" придатна для генерації стратегій в умовах ринку, який зростає, і передбачає використання чотирьох альтернативних стратегій маркетингу для збереження або збільшення збуту, що представлені на рисунку 5.1. Стратегія глибокого проникнення передбачає: більше продавати сталим покупцям; завойовувати покупців конкурентів; схиляти до покупки нових покупців.

РИНОК
ТОВАР СТАРИЙ НОВИЙ
НАЯВНИЙ Проникнення на ринок Розвиток ринку
НОВИЙ Розроблення товару Диверсифікація

Матриця розвитку «товар – ринок»

Стратегія розвитку ринку – підвищується ризик роботи на нових ринках внаслідок відсутності досвіду; витрати на маркетинг набагато вищі. Стратегія розроблення продукту Характерно, що ризик полягає в самих товарах; витрати на маркетинг концентруються на виведенні на ринок нового або вдосконаленого товару. Стратегія диверсифікації великий ризик; високі витрати на маркетинг.

Переваги розглянутої моделі в тому, що вона забезпечує наочне структурування справжнього стану справ та дуже простота і зручна у використанні, між тим вона однобічно орієнтована на зростання та має обмеження лише за двома характеристиками - продукт і ринок.

Основна ідея моделі конкуренції М. Портера - для отримання прибутку вищого за середнє підприємство повинно мати сильну позицію щодо конкурентів. Рушійні сили конкуренції: конкуренти в середині галузі; потенційні нові конкуренти; постачальники; покупці; продукти-замінники. Лише за умови, що великі підприємства з великою часткою ринку і невеликими спеціалізованими підприємствами зможуть досягти певного рівня рентабельності доцільно займатися проблемою конкурентоспроможності підприємства.

Зв'язок між часткою ринку та рентабельністю свідчить про небезпеку середньої позиції: п-вам, які не мають коштів або можливостей для досягнення лідерства на ринку, потрібно сконцентрувати свою д-сть на певному сегменті і нарощувати там переваги щодо конкурентів.Таким чином, щоб випередити конкурентів, потрібно сконцентруватися на одній з 3 стратегій: лідерство за витратами; диференціювання; концентрація на сегменті.

Матриця "Бостонської консультативної групи" (BCG) –– призначена для класифікації стратегічних бізнес одиниць (СБО) організації за допомогою двох параметрів:

1. Темпи зростання цільового сегмента (привабливість ринку); 2. Частка ринку щодо найнебезпечнішого конкурента (конкуренто-спроможність фірми).

Підприємство може розглядатися як сукупність так званих самостійних бізнес-одиниць (самостійних господарських підрозділів) – незалежних одна від одної сфери діяльності підприємства.

СБО розміщуються в матриці, яка складається з 4-х зон (квадрантів). За термінологією BCG вони отримали назву:

"Зірки" ("швидке зростання – висока частка") – товари-лідери із високими темпами росту і значною часткою ринку, який швидко зростає.

"Дійні корови" ("повільне зростання – висока частка") – СОБ в галузях з низькими темпами зростання, що мають проте високу частку на ринку. Вони забезпечують більше коштів, чим це необхідно для їхнього функціонування.

"Знаки запитання" або «Проблемні діти» ("швидке зростання – мала частка") – СОБ із низькою часткою на ринках, що швидко зростають. Їхнє майбутнє проблематичне і фірма вирішує, чи розвивати ці напрямки і перетворювати їх у зірок або звільнятися від них.

"Собаки" ("повільне зростання – мала частка") – СОБ із низкою часткою ринку і невисокими темпами росту. Якщо нема вагомих причин, від цих СБО варто позбавитися,

На основі аналізу товарного портфеля визначають можливі стратегії: "Зірки" – збереження лідерства. "Собаки" – покинутий ринок або низька активність. "Знаки запитання" – інвестування і селективний розвиток. "Дійні корови" – отримання максимального прибутку.

Майстерність керівника полягає в тому, щоб забезпечити безперервну появу нових "зірок", використовуючи те, що дають "дійні корови".

Матриця "привабливість – конкурентоспроможність" розроблена спеціа-лістами "Дженерал Електрик Кампані" та консалтинговою фірмою "Мак Кінзі". Для точнішого вимірювання потенціалу привабливості та конкурентоспроможності в матриці взято до уваги набір критеріїв, що представлені у таблиці 5.2

В результаті отримуємо двомірну систему класифікації, подібну до матриці БКГ: три рівні привабливості ринку і три рівні конкурентоспроможності. Кожна з дев'яти отриманих комбінацій відповідає певній стратегічній позиції підприємства та представлена на рисунку 5.2.

Конкурентоспроможність визначається за характеристиками Привабливість визначається за характеристиками
- частка ринку; - динаміка зміни частки ринку; - величина прибутку; - якість продукції; - конкурентноздатність цін; - можливості маркетингу; - потенціал виробництва; - фінансові ресурси; - можливості розподілу; - ефективність продажів; - використання потужностей; - технологічний рівень; - ступінь конкурентоспроможності ціни. - розмір і темп зростання ринку; - кількість конкурентів; - величина прибутку в середньому в галузі; - циклічність попиту; - темп зміни технології; - бар'єри на шляху доступу; - економія на масштабі виробництва; - необхідна капіталізація; - законодавче регулювання.

Кожна позиція визначається за допомогою чинників, що відбивають істотні елементи внутрішнього і зовнішнього середовища, на яких базуються сильні і слабкі сторони, можливості і небезпеки. Відносність цих чинників особливо суттєва при порівнянні різноманітних фірм і галузей. Матриця визначає діловий вплив підприємства (конкурентноздатність ) як сильне, середнє або слабке; оцінює привабливість галузі виробництва як високу, середню або низьку. Аналогічно моделі BCG, розроблені пропозиції щодо визначення стратегічних дій з інвестицій, ліквідації товарів, вибіркового росту, фінансування.

Компанія також може застосувати більш конкретні портфельні стратегії в рамках кожного з трьох названих варіантів. Стосовно до інвестицій для росту можна використовувати три стратегії:росту, розвитку і підкріплення. Стратегія росту виправдана стосовно до нового СОБ у стратегічному вікні можливостей.

Стратегія розвитку - якщо ринок дуже привабливий, але у фірми немає достатньо ресурсів, щоб цим скористатися.

Стратегія підкріплення застосовна до більш зрілого СОБ, що займає сильне положення, але зіштовхується зі зростаючою конкуренцією.

Безперечною перевагою моделі "привабливість – конкурентоспроможність" є диференційована оцінка стратегічних бізнес-одиниць, але поряд з цим існують і хиби - визначення характеристик моделі потребує великої кількості інформації; можлива різна оцінка стратегічних бізнес-одиниць різними користувачами.

 

 




Поиск по сайту:

©2015-2020 studopedya.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.