В ході процесу маркетингового стратегічного планування широко застосовуються моделі прийняття стратегічних рішень, основними серед яких вважаються:
— матриця розвитку товару/ринку (І. Ансоффа);
— матриця конкуренції (М. Портера);
— матриця росту/ частка ринку (матриця BCG);
— модель привабливість – конкурентоспроможність (матриця Мак Кінзі).
Матриця "товар – ринок" придатна для генерації стратегій в умовах ринку, який зростає, і передбачає використання чотирьох альтернативних стратегій маркетингу для збереження або збільшення збуту, що представлені на рисунку 5.1. Стратегія глибокого проникнення передбачає: більше продавати сталим покупцям; завойовувати покупців конкурентів; схиляти до покупки нових покупців.
РИНОК
ТОВАР
СТАРИЙ
НОВИЙ
НАЯВНИЙ
Проникнення на ринок
Розвиток ринку
НОВИЙ
Розроблення товару
Диверсифікація
Матриця розвитку «товар – ринок»
Стратегія розвитку ринку – підвищується ризик роботи на нових ринках внаслідок відсутності досвіду; витрати на маркетинг набагато вищі. Стратегія розроблення продукту Характерно, що ризик полягає в самих товарах; витрати на маркетинг концентруються на виведенні на ринок нового або вдосконаленого товару. Стратегія диверсифікації великий ризик; високі витрати на маркетинг.
Переваги розглянутої моделі в тому, що вона забезпечує наочне структурування справжнього стану справ та дуже простота і зручна у використанні, між тим вона однобічно орієнтована на зростання та має обмеження лише за двома характеристиками - продукт і ринок.
Основна ідея моделі конкуренції М. Портера - для отримання прибутку вищого за середнє підприємство повинно мати сильну позицію щодо конкурентів. Рушійні сили конкуренції: конкуренти в середині галузі; потенційні нові конкуренти; постачальники; покупці; продукти-замінники. Лише за умови, що великі підприємства з великою часткою ринку і невеликими спеціалізованими підприємствами зможуть досягти певного рівня рентабельності доцільно займатися проблемою конкурентоспроможності підприємства.
Зв'язок між часткою ринку та рентабельністю свідчить про небезпеку середньої позиції: п-вам, які не мають коштів або можливостей для досягнення лідерства на ринку, потрібно сконцентрувати свою д-сть на певному сегменті і нарощувати там переваги щодо конкурентів.Таким чином, щоб випередити конкурентів, потрібно сконцентруватися на одній з 3 стратегій: лідерство за витратами; диференціювання; концентрація на сегменті.
Матриця "Бостонської консультативної групи" (BCG) –– призначена для класифікації стратегічних бізнес одиниць (СБО) організації за допомогою двох параметрів:
1. Темпи зростання цільового сегмента (привабливість ринку); 2. Частка ринку щодо найнебезпечнішого конкурента (конкуренто-спроможність фірми).
Підприємство може розглядатися як сукупність так званих самостійних бізнес-одиниць (самостійних господарських підрозділів) – незалежних одна від одної сфери діяльності підприємства.
СБО розміщуються в матриці, яка складається з 4-х зон (квадрантів). За термінологією BCG вони отримали назву:
"Зірки" ("швидке зростання – висока частка") – товари-лідери із високими темпами росту і значною часткою ринку, який швидко зростає.
"Дійні корови" ("повільне зростання – висока частка") – СОБ в галузях з низькими темпами зростання, що мають проте високу частку на ринку. Вони забезпечують більше коштів, чим це необхідно для їхнього функціонування.
"Знаки запитання" або «Проблемні діти» ("швидке зростання – мала частка") – СОБ із низькою часткою на ринках, що швидко зростають. Їхнє майбутнє проблематичне і фірма вирішує, чи розвивати ці напрямки і перетворювати їх у зірок або звільнятися від них.
"Собаки" ("повільне зростання – мала частка") – СОБ із низкою часткою ринку і невисокими темпами росту. Якщо нема вагомих причин, від цих СБО варто позбавитися,
На основі аналізу товарного портфеля визначають можливі стратегії: "Зірки" – збереження лідерства. "Собаки" – покинутий ринок або низька активність. "Знаки запитання" – інвестування і селективний розвиток. "Дійні корови" – отримання максимального прибутку.
Майстерність керівника полягає в тому, щоб забезпечити безперервну появу нових "зірок", використовуючи те, що дають "дійні корови".
Матриця "привабливість – конкурентоспроможність" розроблена спеціа-лістами "Дженерал Електрик Кампані" та консалтинговою фірмою "Мак Кінзі". Для точнішого вимірювання потенціалу привабливості та конкурентоспроможності в матриці взято до уваги набір критеріїв, що представлені у таблиці 5.2
В результаті отримуємо двомірну систему класифікації, подібну до матриці БКГ: три рівні привабливості ринку і три рівні конкурентоспроможності. Кожна з дев'яти отриманих комбінацій відповідає певній стратегічній позиції підприємства та представлена на рисунку 5.2.
Конкурентоспроможність
визначається за характеристиками
Привабливість визначається за характеристиками
- частка ринку;
- динаміка зміни частки ринку;
- величина прибутку;
- якість продукції;
- конкурентноздатність цін;
- можливості маркетингу;
- потенціал виробництва;
- фінансові ресурси;
- можливості розподілу;
- ефективність продажів;
- використання потужностей;
- технологічний рівень;
- ступінь конкурентоспроможності ціни.
- розмір і темп зростання ринку;
- кількість конкурентів;
- величина прибутку в середньому в галузі;
- циклічність попиту;
- темп зміни технології;
- бар'єри на шляху доступу;
- економія на масштабі виробництва;
- необхідна капіталізація;
- законодавче регулювання.
Кожна позиція визначається за допомогою чинників, що відбивають істотні елементи внутрішнього і зовнішнього середовища, на яких базуються сильні і слабкі сторони, можливості і небезпеки. Відносність цих чинників особливо суттєва при порівнянні різноманітних фірм і галузей. Матриця визначає діловий вплив підприємства (конкурентноздатність ) як сильне, середнє або слабке; оцінює привабливість галузі виробництва як високу, середню або низьку. Аналогічно моделі BCG, розроблені пропозиції щодо визначення стратегічних дій з інвестицій, ліквідації товарів, вибіркового росту, фінансування.
Компанія також може застосувати більш конкретні портфельні стратегії в рамках кожного з трьох названих варіантів. Стосовно до інвестицій для росту можна використовувати три стратегії:росту, розвитку і підкріплення. Стратегія росту виправдана стосовно до нового СОБ у стратегічному вікні можливостей.
Стратегія розвитку - якщо ринок дуже привабливий, але у фірми немає достатньо ресурсів, щоб цим скористатися.
Стратегія підкріплення застосовна до більш зрілого СОБ, що займає сильне положення, але зіштовхується зі зростаючою конкуренцією.
Безперечною перевагою моделі "привабливість – конкурентоспроможність" є диференційована оцінка стратегічних бізнес-одиниць, але поряд з цим існують і хиби - визначення характеристик моделі потребує великої кількості інформації; можлива різна оцінка стратегічних бізнес-одиниць різними користувачами.