Помощничек
Главная | Обратная связь


Археология
Архитектура
Астрономия
Аудит
Биология
Ботаника
Бухгалтерский учёт
Войное дело
Генетика
География
Геология
Дизайн
Искусство
История
Кино
Кулинария
Культура
Литература
Математика
Медицина
Металлургия
Мифология
Музыка
Психология
Религия
Спорт
Строительство
Техника
Транспорт
Туризм
Усадьба
Физика
Фотография
Химия
Экология
Электричество
Электроника
Энергетика

Уровень (этап) коммуникации



Если наше взаимодействие не завершилось на основе первого впечатления, то мы вступаем в общение для обсуждения целей сотрудничества и способов их достижения. (Если пирамида не оказалась миражом и мы видим уже ее середину, то можем точнее оценить ее размеры.) На этом уровне мы еще не начинаем действовать, мы только формулируем свои обязательства друг перед другом, согласовывая наши цели и взаимодействие. В процессе коммуникации мы прямо (что говорится) и косвенно (как говорится) даем друг другу обещания относительно будущего сотрудничества. При этом партнеры получают достаточно много информации о том, стоит ли доверять друг другу. Само то, как мы общаемся, формирует доверие или разрушает его.

Как говорилось выше, доверие складывается из оценки способ­ности и желания выполнять взятые обязательства или обещания. В ходе коммуникации наш партнер оценивает, насколько мы лояль­ны и компетентны.

Как и на этапе восприятия, на этапе коммуникации очень труд­но отделить друг от друга признаки, способствующие оценке ком­петентности и способностей, с одной стороны, и оценке лояльности и мотивации — с другой. Тем не менее в какой-то степени это можно сделать.

Доверие, основанное на оценке желания выполнять обещания, определяется двумя основными факторами: мотивацией достижения цели и лояльностью к партнеру.

1. Мотивация достижения целиозначает, насколько мы хо­тим достичь заявленной цели, насколько она выгодна и нужна нам.

Как мы можем показать партнеру свою мотивацию в ходе обще­ния? Что влияет на доверие партнера к нам?

· Искренность в выражении своих мотивов и интересов. Как ни странно, альтруизм и желание безвозмездно помогать другому в достижении его целей зачастую вызывают сомнения в искренно­сти и недоверие. Стремитесь искренне сообщать партнеру о сво­их выгодах от совместной работы, не скрывая их, это позволяет избежать ложных интерпретаций по поводу вашей мотивации сотрудничества и повышает доверие к желанию достигать заяв­ленных целей.

· Динамичность в высказывании своих интересов. Нашу мотива­цию и заинтересованность люди оценивают не столько по тому, что мы говорим, сколько на основании того, как мы это делаем. Если в глазах огонь, в словах убежденность, в движениях увле­ченность — сомнений в силе наших желаний не возникает. Впро­чем, это лишь другое проявление искренности — искренности наших чувств.

· Обоснованность в объяснении своих мотивов. Простое назы­вание мотивов может показаться неискренним. Поясняйте свои мотивы, приводите примеры, описывайте конкретную ситуацию, аргументируйте, апеллируйте к опыту вашего собеседника.

· Лояльность к партнеру означает нашу готовность учиты­вать его интересы при достижении целей, готовность действовать не только в своих, но и в его интересах. В процессе коммуникации доверие к нам формируют:

· Уважение к партнеру. Если мы хотим сформировать доверие меж­ду нами, то мы должны проявлять уважение к нашему партнеру. Во-первых, это уважение партнера как личности, принятие его с его качествами и особенностями. Уважение его ценностей, при­знание его достоинств и толерантность к недостаткам. Конечно, это удается лучше всего, когда мы сами разделяем те же ценности. Во-вторых, это учет его интересов, его желаний, его мнения при принятии решений. Сконцентрируйте свои усилия на поис­ке взаимовыгодного или интегрального решения, учитывающе­го интересы и мнение всех сторон, и доверие будет расти, даже если такое решение найти не удастся. Важны сами усилия, де­монстрирующие ваши намерения.

В-третьих, это равенство позиций. Общение «сверху вниз», доминирование воспринимается как принижение партнера, а значит, как его недооценка и игнорирование его потребности в признании. Конечно, равенство позиций не означает отказ от существующей организационной иерархии. Речь идет о равенстве в общении, когда каждый из партнеров имеет равные права на высказывание своего мнения и его рассмотрение. Общайтесь с партнером на равных. Просьба воспринимается лучше требования.

· Внимание к партнеру — внимательное слушание и стремление понять его. Каждый человек имеет потребность быть выслушан­ным и понятым. «Счастье — это когда тебя понимают», — на­писал в своем сочинении герой фильма «Доживем до понедель­ника». И в этом заложен глубокий смысл. Как много мы готовы доверить и рассказать о себе тем, кто нас внимательно слушает и понимает. Какую благодарность мы к ним часто испытываем. Мы доверяем тем, кто нас понимает. Поэтому для формирования доверия сначала слушайте и понимайте — ставьте себя на место другого и смотрите на вещи его глазами, пытайтесь вникнуть в мысли, чувства, позицию партнера — и лишь потом говорите и пытайтесь быть понятым.

· Честность. Говорить неправду или скрывать информацию озна­чает взращивать недоверие. Люди чувствуют, когда что-то недо­говаривается. А ложь имеет одно очень неприятное свойство — она рано или поздно выплывает наружу. Нет лучшего средства для разрушения доверия, чем ложь. Доверие растет с ростом от­крытости и раскрытия информации. Поэтому говорите правду, как бы трудно это ни было.

Но этого, к сожалению, зачастую бывает недостаточно. Наверное, каждому знакома ситуация, когда мы говорим правду, а нам не верят. Неясная коммуникация: нечеткие и двусмысленные высказывания, расплывчатые и размытые фразы, манипуляция информацией воспринимаются как попытка схитрить и вызывают недоверие. Нужно не только говорить правду, но и говорить ее понятно, чтобы нас понимали правильно и чтобы не возникало неверной интерпретации наших слов.

Это же относится к прояснению ожиданий. Много проблем воз­никает из-за того, что партнеры не обсудили свои ожидания и каж­дый из них по-своему представляет результат и воспринимает обе­щание другой стороны сотрудничества. Если вы чувствуете, что что- то не так или что-то может быть интерпретировано неправильно, стоит прояснить и открыто обсудить эти нюансы. Цели и ожидания нужно четко зафиксировать до начала работы.

• Честность— это и смелость смотреть правде в глаза. Говорите и обсуждайте неприятные факты и проблемы. Не делайте вид, что их не существует. Эта смелость окупается сторицей — люди дове­ряют тем, кто не имитирует, кто смело смотрит в глаза реальности. Доверие, основанное на оценке способности выполнить обеща­ния, также определяется двумя основными факторами: компетент­ностью и действенностью.

1. Компетентность— это то, что создает доверие к нам как к специалисту. Сюда относятся знания, умения, навыки, которыми мы обладаем и которые нам нужны для достижения целей сотрудничества. Понятно, как оценить компетентность в совместной работе. Ее видно по результатам. Но как оценивают нашу компетентность партнеры до того, как мы начали действовать? И как мы можем проявить ее в процессе коммуникации, чтобы снять их сомнения на этот счет? Что мы можем для этого сделать? Демонстрировать в поведении следующие качества:

· Достоверность.По сути, этодругая сторона честности. Быть достоверным означает говорить то, что знаешь, оперировать проверенными фактами, не пытаться манипулировать информа­цией. Ссылаться на источники. Разделять предположения и фак­ты, предупреждать собеседника, если оперируем непроверенной информацией.

· Объективность.Мы склонны больше доверять тому, кто про­являет объективность и нейтральность по отношению к разным идеям и точкам зрения. Кто не отстаивает свое мнение вопреки всему, а готов признавать факты и логику, даже если они ему не выгодны. Кто способен соглашаться с аргументами, если они свою точку зрения. В частности, это от­носится к умению приводить двустороннюю аргументацию: на­зывать не только плюсы, но и минусы своего предложения при обсуждении вариантов принятия решения.

· Убедительность.Конечно, нас воспринимают как компетент­ных специалистов, если мы умеем убеждать, являемся убеди­тельными. Но что делает нас убедительными? В первую очередь владение необходимой информацией в нужной области. При этом более убедительным, а значит, и более компетентным ка­жется тот, кто приводит цифры и конкретные факты, а не огра­ничивается общими фразами. Компетентность всегда конкретна. Поэтому не просто сообщайте информацию, а подтверждайте ее фактами, цифрами, деталями, ссылками, цитатами. И обязатель­но аргументируйте свои предложения. Мы доверяем обоснова­ниям, а не голословным утверждениям. Убеждают не высказы­вания, а аргументы: логика, факты, расчеты.

2. Действенность.Чтобы достичь цели, мало быть компетент­ным, нужно быть действенным, способным применить свои знания и умения. Способным действовать. Эта способность, как и предыду­щая, легко проверяется в реальной работе и в конечном счете только в работе и оценивается.

Наверное, многим читателям знакома ситуация собеседования при приеме на работу. В этой беседе невозможно окончательно оце­нить действенность кандидата (для этого, в конце концов, существует испытательный срок). Но по ее ходу происходит первичная оценка и прогноз, на основе которых формируется доверие (или недоверие) к кандидату. И если мы доверяем ему, то мы подписываем контракт о сотрудничестве — принимаем его на работу.

Так и наши партнеры в ходе общения формируют представле­ние о нашей способности достигать целей. Как можно оценить эту способность в процессе коммуникации еще до начала деятельности? Конечно, снова на основании того, что и как мы говорим. Для того чтобы партнер доверял нашей способности выполнить обязатель­ства, необходимо продемонстрировать ему умение действовать с по­мощью следующих качеств:

· Постановка целей.Уже само то, как ставятся цели, насколько они подробны и конкретны, во многом влияет на восприятие человека как деятельного. Если мы четко формулируем цели и умеем их объяснить, то сомнений в нашей действенности будет гораздо меньше. Как говорят, «постановка цели - это половина ее реализации». Используйте для этого инструмент, который действует безотказно, — Мишень Цели.

· Планирование. Вторая половина реализации — это последова­тельная и систематичная работа. Но перед этим нужно составить реалистичный план. И если мы это делаем в ходе коммуникации, то доверие к нашей способности действовать возрастает. Да, мы еще не начали работать над достижением целей, но уже то, что мы представляем, как нужно действовать, говорит в пользу нашей способности добиваться результатов. Если мы не просто обсуждаем намерения, а составляем план, мы начинаем действовать. Инструмент планирования, который поможет нам в этом, — Целевой Цикл.

· Конгруэнтность (аутентичность).В психологии под конгру­энтностью понимают согласованность, непротиворечивость вер­бальной и невербальной информации, сообщаемой человеком, а также взаимная непротиворечивость его высказываний, пред­ставлений, убеждений. Речь идет о том, что мы часто называем целостностью личности: наличием принципов и следованием им, соответствием внутреннего содержания и внешнего поведения. На стадии коммуникации эта целостность проявляется только в непротиворечивости наших высказываний. (Непротиворечивость в поведении оценивается на следующем этапе.) Чтобы продемонстрировать свою целостность, нужно быть таким. Все мы хотим казаться лучше, чем есть на самом деле. Перед другими и перед самим собой. Часто это желание приводит к неконгруэнтности — мы стараемся выставить себя в лучшем свете. И это чувствуется. Когда собеседник пытается выдать себя не за того, «кто он есть на самом деле», мы настораживаемся, и наше доверие к нему уменьшается. Самое главное — не изображать из себя того, кем мы хотели бы быть, не стараться казаться лучше, а вести себя естественно. Тогда у партнеров не возникнет ощущения обмана и разочарования ни в процессе коммуникации, ни в совместной работе.

· 3. Уровень (этап) действий - подтверждениедоверия. Можно произвести первое впечатление приятного человека, но показать себя компетентным и мотивированным партнером, но говорить правильные слова и вызвать доверие, но все это бывает обманчивым. Сколько мы встречали людей, которые красиво и убедительно обещали многое, но при реализации разочаровывали нас, не выполняя ничего из обещанного и теряя наше доверие. Кредит доверия, полученный на предыдущих этапах, нужно доказывать в совместной работе. Безусловное доверие можно завоевать, только действуя и подтверждая его делами. Для достижения безусловного доверия мы должны пройти все этапы пути и увидеть «Пирамиду Доверия» во всем объеме. Увидеть те же аспекты доверия, которые были перечислены выше.

Таблица 3.4

Подтверждение доверия

ЖЕЛАНИЕ Мотивация Лояльность
СПОСОБНОСТИ Компетентность Действенность

Поскольку доверие — это ожидание выполнения обязательств, самый простой способ подтверждения доверия — выполнение своих обязательств. Самый главный критерий очевиден: слова не должны расходиться с делами. Это и есть окончательное подтверждение на­шей целостности. Если происходит обратное — доверие уменьшает­ся очень быстро. Восстановить его гораздо сложнее, и уже не слова­ми, а только действиями. Причем этих действий требуется намного больше, чем тех, что привели к потере доверия. Поэтому не давайте невыполнимых обещаний, а данные обещания выполняйте.

Лучшее доказательство нашей действенности— результат. Лучшее проявление мотивации— готовность взять на себя от­ветственность за его достижение. Принятие на себя ответственности за ошибки и отсутствие результата повышает доверие еще больше.

Стивен Кови справедливо утверждает, что при достижении результата важно не только что достигнуто, но и как получен результат. Если вы в процессе сотрудничества учитывали интересы других и искали интегральные решения, если вы при совершениине искали, «кто виноват», а решали, «что делать», если по достоинству оценивали заслуги партнеров и проявляли справедливость оценке их вклада, то вам доверяют.

В процессе совместной работы вы подтверждаете свою компетентность.Если вы не заявляли о своих способностях в том, в чем не разбираетесь, то вам нечего опасаться за свою репутацию.

Когда ваши партнеры увидят вашу компетентность в ваших действи­ях, их доверие будет только расти. Поэтому будьте смелыми и созна­вайтесь в том, чего не знаете и чего не умеете. Иначе вы не пройдете испытание реальностью.

Лояльностьк партнерам из результата как такового не вытека­ет. Здесь важно, как мы этого результата достигаем. Лучшее доказа­тельство нашей лояльности — когда мы делаем вещи, не выгодные нам самим, но учитывающие интересы партнера только потому, что мы обещали ему это. Когда мы приходим ему на помощь, даже если он ее не просил. Когда мы предупреждаем заранее о возможных не­приятностях. Все мы ошибаемся. Совершить ошибку — это еще не повод для недоверия. Совершить ошибку, скрыть ее и не сообщить об этом — вот что катастрофично. К сожалению, отсутствие комму­никации о промахах (что по-человечески понятно, ведь посланни­ков, приносивших дурную весть, в древности убивали) — промах, разрушающий доверие. Пример из жизни: мы знаем, что не успеем вовремя подготовить материалы, необходимые другому подразделе­нию. Но до последнего надеемся на авось и не предупреждаем его руководителя о возможном срыве сроков. Когда же случается неиз­бежное, мы ставим его перед фактом, возникает скандал, и мы те­ряем доверие. Доверие страдает не из-за ошибки, а из-за того, что мы не предупредили о ее возможности. В процессе сотрудничества информируйте о происходящем и о том, что может случиться в бу­дущем, — это базис для роста доверия. Впрочем, для скоординиро­ванной и успешной работы тоже.

Еще одно проявление лояльности, повышающее доверие, — справедливость. Когда мы справедливо оцениваем ситуацию и ре­зультаты, принимая на себя ответственность за ошибки, когда спра­ведливо распределяем вознаграждение, отказываясь от своей выго­ды, мы взращиваем доверие. И надеемся, что партнер ответит тем же. Иначе уже он потеряет нас как партнера.

Частые изменения стратегии, отмена решений, пересмотр пла­нов, раскрытие конфиденциальной информации, непоследователь­ность и гибкость в соблюдении правил подрывают доверие.

Мы кладем камни в основание Пирамиды Доверия,

· если не меняем правила по ходу игры, а следуем договоренностям;

· если сохраняем конфиденциальность информации партнера;

· если ведем себя последовательно и соблюдаем свои принципы

независимо от ситуации и выгоды для нас.

Собственно, повышают доверие все элементы сотрудничества - открытая и ясная коммуникация с учетом мнений партнера четкое формулирование и понимание цели, включающее его интересы, составление и, самое главное, выполнение плана действий.

Если мы хотим, чтобы Пирамида Доверия была высокой и прочной, нам нужно основательно укрепить ее фундамент нашими действиями, построить среднюю часть на партнерской коммуникации и увенчать уровнем восприятия, не допускающим ложных интерпретаций. Все части пирамиды должны быть согласованы друг с другом и видны нашим партнерам.

Нельзя сказать, что доверие можно завоевать раз и навсегда. Даже пирамиды разрушаются, и за ними нужно ухаживать. Дове- рие — это процесс, который нужно постоянно поддерживать.

И при этом стоит помнить слова Джеральда Вайнберга: «Трюк зарабатывать доверие состоит в том, чтобы избегать всех трюков».

 

 

СЛЕПОЕ ДОВЕРИЕ

Не думай дурно обо всех ближних сразу, думай по очереди.

Дон Аминадо

Доверие повышает эффективность сотрудничества. А неоправданное доверие его разрушает. И иногда навсегда. Обманутое доверие переживается очень тяжело. Но здесь возникает вопрос: а было ли доверие изначально обоснованным? Мы знаем, что люди сильно различаются по своей готовности доверять другим. Некоторые из нас очень осторожны в установлении отношений, другие излишне доверчивы. Осторожность тормозит сотрудничество. Но слепое доверие может оказаться еще опаснее. Манипуляция нашим доверием основана на стереотипах восприятия, влияющих на первое впечатление.

Мошенники, аферисты, циничные продавцы используют в своих, скажем прямо, нечистых целях именно этот механизм.

Один мой хороший знакомый хотел приобрести загородный участок для строительства дома. Он обращался к различным по недвижимости вместе с ними выезжал на осмотр многочисленных вариантов

предложений, наконец, выбрал предложение, одного из агентов

Участок не совсем устраивал по своей форме, да и условия его обеспечения инфраструктурой были недостаточными. Но агент обещал, что форму участка можно скорректировать, а условия он

поможет улучшить после завершения сделки. Знакомый поверил ему, а потом пожалел об этом. После получения денег агент был недосягаем, ссылался на занятость и постепенно совсем исчез из поля зрения. Знакомый понял, что оказался жертвой банального обмана. Он вспомнил, что в процессе обсуждения покупки с агентом постоянно чувствовал неудовлетворенность и нехватку информации, по которой мог бы окончательно убедиться в качестве участка. Но агент успокаивал его и находил различные объяснения. Самое главное, что при отсутствии обоснованной информации знакомый просто верил тому, что говорит агент. Поразмышляв о причинах такого влияния на себя агентского обаяния, он понял, что главное - это то доверие, которое агент смог вызвать. Что сформировало это доверие? Во-первых, агент, по сравнению со всеми остальными, производил впечатление профессионала. Он знал все дороги, хорошо описывал объекты еще до того, как показывал их, и, главное, даже брал с собой резиновые сапоги и предупреждал клиента о необходимости надевать соответствующую обувь. Последним он просто покорил знакомого. Кроме того, агент был очень предупредителен, доброжелателен, всегда выполнял в срок все свои обещания, сам связывался с клиентом и делал по его просьбе много дополнительной мелкой работы, чего не хватало остальным. Они вязли в грязи вместе с покупателем, пробираясь по участку, который часто сами видели впервые, сбивались с дороги по пути к нужному объекту, не перезванивали вовремя, ждали, когда им позвонит сам клиент... В общем, в отличие от последнего, доверия не

вызывали.

Сформированное таким образом доверие, основанное на демонстрации профессионализма (компетентности) и желания помочь клиенту (лояльности), понизило порог критичности и повысило уровень доверия к обещаниям, не подтвержденным фактами. Знакомый чувствовал, что «что-то не так», но успокаивал себя тем, что «такой приятный и ответственный человек не может обманывать».

Понимая, что привлекательная внешность партнера, его профессионализм, доброжелательность, сходство с нами или с нашими друзьями могут понизить нашу критичность, нужно, учитывая это, искать дополнительную информацию, подтверждающую его мотивацию, лояльность, компетентность и действенность. При приеме сотрудника на работу (фактически, при заключении с ним контракта о сотрудничестве) мы просим его, как минимум, предоставить резюме, которое можем проверить. Главное — доверие следует обосновывать, а не полагаться только на свои чувства. Если в дополнение к нашим чувствам по отно­шению к партнеру мы обладаем подтверждающей их информацией, то вероятность последующего разочарования снижается.

Другой аспект чрезмерного доверия — так называемое группомыслие. Оно заключается в некритичном отношении членов сплоченной группы к информации и решениям группы, что, конечно, может приводить к ошибкам. Такое негативное влияние преувеличенного доверия можно преодолеть за счет формальных процедур контроля, когда в самом взаимодействии заложен механизм проверки, независимый от отношений между партнерами. Например, прежде чем решение вступит в силу, оно отдается на рецензию независимому эксперту. Или при предоставлении информации должен быть обязательно указан ее источник. Или процесс и промежуточные результаты работы контролируются с помощью периодических отчетов. Такие меры позволяют снизить опасность излишнего доверия, особенно в организациях, поскольку там гораздо легче внедрить формальные процедуры и регламенты, чем в межличностных отношениях. Попытка одного из партнеров контролировать другого обычно воспринимается как признак недоверия к себе, что уменьшает встречное доверие и ухудшает отношения. Если же процедуры контроля заданы извне — организацией, — то, как говорится, «ничего личного», это не вызывает изменения отношений между партнерами, поскольку процедура не исходила ни от кого из них.

В конечном итоге следует стремиться к тому, чтобы согласовать механизмы контроля и взаимодействия, позволяющие избежать ошибок необоснованного или излишнего доверия, и действовать независимо от него. Как это ни парадоксально, но нужно действовать, доверяя друг другу и, доверяя друг другу, контролировать друг

друга.


 

Глава 4.




©2015 studopedya.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.