Помощничек
Главная | Обратная связь


Археология
Архитектура
Астрономия
Аудит
Биология
Ботаника
Бухгалтерский учёт
Войное дело
Генетика
География
Геология
Дизайн
Искусство
История
Кино
Кулинария
Культура
Литература
Математика
Медицина
Металлургия
Мифология
Музыка
Психология
Религия
Спорт
Строительство
Техника
Транспорт
Туризм
Усадьба
Физика
Фотография
Химия
Экология
Электричество
Электроника
Энергетика

Процессы управления в системе процессов компании



С практической точки зрения важен вопрос определения и описания процессов управления. В качестве примера рассмотрим модель APQC, версия 5[118]. Содержит ли она процессы управления? В определенном смысле – да. Перечислю некоторые процессы, содержащие термин «управлять»:

1.3. Управлять стратегическими инициативами…

2.1. Управлять портфелем продуктов/услуг…

2.1.5. Управлять жизненным циклом продуктов/услуг…

3.5. Разрабатывать планы по продажам и управлять ими…

3.5.3. Управлять продажами…

4.1.2. Управлять спросом на продукты/услуги…

4.1.4.2. Управлять запасами незавершенного производства…

 

Процессы, содержащие термин «управлять», появляются в модели APQC без всякой системы, то есть в какой-то части модели они есть, где-то их нет, где-то использованы другие слова («разрабатывать»,

«развивать», «согласовывать» и т. п.). Обратим внимание, что модель APQC не привязана к какой-либо организационной структуре. Итак, APQC может содержать следующие процессы управления:

Вариант 1. Процессы управления объектами управления (стратегия, планы продаж, продукты и услуги, запасы и т. п.).

Вариант 2. Процессы управления процессами (управление процессами продаж, оперативное управление производством, управление процессами технического обслуживания).

Вариант 3. Процессы управления структурными подразделениями (управление отделом продаж).

 

На мой взгляд, модель AQPC содержит процессы управления объектами (вариант 1), причем они описаны весьма произвольно.

Как же описать процессы управления в системе процессов компании? Какие это процессы? Если модель была построена по процессному принципу (например, на основе ЦСЦ – цепочек создания ценности), то как отобразить в ней процессы управления структурными подразделениями? Это лишь некоторые вопросы, возникающие при попытке структурирования процессов управления организации.

На основе опыта построения системы процессов компаний было выбрано следующее методическое решение:

• включать в модель в качестве первой категории[119] системы процессов категорию «Управление компанией»;

• определять и показывать процессы управления процессами в виде отдельной процессной группы для каждой категории процессов;


 

 

• процессы управления структурными подразделениями (административное управление) определять и включать в отдельную от общей системы процессов модель (структура этой модели может соответствовать организационной структуре компании).

 

В качестве пояснения приведу следующий пример (табл. 6.1.1):

 

Таблица 6.1.1. Пример процессной категории «Инженерно-техническое обеспечение»[120]


 

 

Обратите внимание на процессную группу 8.1 – «Управление процессами инженерно-технического обеспечения». Бо́льшая часть процессов управления в ней сводится к планированию процессов обслуживания механического и энергетического оборудования, инфраструктуры предприятия. Явно


 

 

не хватает контроля, анализа и оперативного управления. Но это реальный пример, он отражает фактическую ситуацию в компании.

Другой пример – процессная группа «Управление процессами продаж» – представлен в табл. 6.1.2.

 

 

Таблица 6.1.2. Пример процессной категории «Продажи»


 

В табл. 6.1.2 есть категория 4.1 – «Управление процессами продаж». Фактически в ней представлены


 

 

процессы планирования, мониторинга и анализа, которые выполняет руководитель, отвечающий за продажи в целом. Это процессы управления процессами или процессы управления подразделениями? Скорее первое.


 

6.1.2. Определение процессов управления на основе временны́х контуров

Теперь рассмотрим подход, позволяющий структурировать процессы управления в разрезе временны́х контуров.

Отвлечемся ненадолго от классификации процессов и подумаем: а какую деятельность выполняет руководитель? Предлагаю типовой список, сформированный на основе временны́х контуров управления:

• Ежедневный (даже ежечасный) контур управления – управление оперативной деятельностью:

– личное выполнение ряда действий (операций) в операционных процессах (как правило, для руководителей среднего и нижнего уровня);

– оперативный контроль так называемых экземпляров процесса (если используется система Work Flow или BPMS);

– мониторинг и контроль операционных процессов (визуальный, по документам, по оперативным показателям); принятие оперативных управленческих решений (координация работы исполнителей, разрешение конфликтных ситуаций и т. д.).

• Еженедельный контур управления:

– анализ деятельности за неделю;

– анализ деятельности за неделю по отдельным сотрудникам и принятие решений по материальному стимулированию;

– планирование работы на неделю (определение целей и задач, определение требуемых ресурсов, координация работы сотрудников);

– выборочный контроль соответствия входящих и исходящих ресурсов по операционным процессам;

– контроль состояния оборудования и среды[121];

– управление проектами (планирование, контроль, координация и т. д.);

– согласование закупок ТМЦ для нужд подразделения (визирование счетов);

– …

• Ежемесячный контур управления:

– анализ деятельности за месяц и подготовка отчета;

– формирование плана на следующий месяц (квартал);

– закрытие табелей за месяц;

– разработка графика ТО[122] на месяц;

– …

• Ежеквартальный контур управления:

– анализ деятельности за квартал и подготовка отчета;

– уточнение плана и бюджета подразделения на следующий квартал;

– заключение договоров на поставку ТМЦ;


 

 

– …

• Ежегодный контур управления:

– анализ деятельности за год и подготовка отчета;

– формирование плана и бюджета отдела на следующий год;

– формирование графика отпусков сотрудников;

– формирование графика обучения сотрудников;

– …

В данном примере присутствуют как процессы управления процессами, так и процессы управления подразделениями. Полезно структурировать деятельность каждого руководителя компании подобным образом, выполнить анализ и понять, насколько эффективно он занимается управлением. Однако сложно включать такие списки процессов управления в общую систему процессов компании. Дело в том, что система процессов не совпадает (и не должна совпадать!) со схемой организационной структуры компании. Поэтому для описания процессов управления под конкретных руководителей желательно создавать отдельную модель.

Приведу несколько примеров структур процессов управления для руководителей, находящихся на различных должностях.

 

 

В этом примере отражены в основном административные процессы, то есть процессы управления подразделением. В меньшей степени – процессы управления процессами.

 

В этом примере встречаются как процессы управления процессами, так и процессы управления подразделениями.

 

Этот пример в основном содержит процессы управления подразделением.

 

Как видно из приведенных примеров, существенная часть работы руководителя связана с планированием ресурсов (человеческих в том числе), организацией работ, контролем, расчетом зарплаты сотрудников, формированием отчетов руководству. Деятельность по непосредственному управлению операционными процессами также занимает долю времени руководителя. Замечу, что структурное подразделение выполняет и/или участвует в нескольких операционных процессах, имея при этом одного


 

 

руководителя – начальника подразделения.

Чем ниже по иерархической лестнице находится руководитель, тем меньше у него процессов управления подразделением и тем больше процессов управления операционными процессами. На верхнем уровне руководства (директор, замдиректора, начальник департамента) доля работы руководителя, связанная с управлением операционными процессами, минимальна. На нижнем уровне управления (начальник отдела, руководитель сектора, группы, участка и т. п.) доля работы по управлению операционными процессами выше. Но она никогда не достигает 100 %. Случаи назначения руководителей нижнего уровня исключительно на управление операционными процессами встречаются очень редко (несмотря на рекомендации премудрых западных книжек по менеджменту). Чаще им приходится совмещать административное управление подразделением и управление операционными процессами.

Если мы определили процессы в рамках границ структурного подразделения, то вполне можем описать процессы управления в разрезе контуров (как было показано выше). Если же мы выделяем сквозные бизнес-процессы и назначаем их владельцев (с разной степенью полномочий), то описывать процессы управления этими сквозными бизнес-процессами лучше отдельно (то есть вне контуров управления структурным подразделением). (О назначении владельцев сквозных процессов я рассказал в главе 2.)

Вообще для компании наиболее важны, как правило, именно сквозные процессы. Процессы управления ими могут быть делегированы сотрудникам организации, занимающим должности заместителей начальников отделов, ведущих специалистов, специалистов. Таким образом, структурное управление деятельностью (работа руководителя) легко описать при помощи контуров, а чисто процессное управление – продумать при описании соответствующего сквозного процесса. Очевидно, что контуры управления могут применяться также для структурирования процессов управления сквозным процессом.


 

 




Поиск по сайту:

©2015-2020 studopedya.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.