Национальные премии качества

Если стандарты ISO серии 9000 рассматривают внутренние проблемы компании в вопросах обеспечения качества, то премии качества нацелены в основном на внешние проблемы компании, являющиеся результатом ее внут­ренних проблем . В этом и состоит наиболее существенная разница между моделями ISO 9000 и премией качества.

Наиболее престижными премиями каче­ства являются: приз Деминга (Deming Application Prize — DAP) в Японии, национальная награда за качество Мэлкома Болдриджа (Melcom Baldrige National Quality Award — MBNQA) в США и Европейская награда за каче­ство (European Quality Award — EQA) для компаний Европы [10].

Прежде чем рассматривать эти премии качества, следует обратить вни­мание читателя на различный подход к вопросу качества в Европе, США и Японии.

В Европе большое внимание уделяется в настоящее время Системе Ка­чества и соответственно качеству процесса. Этот подход и лежит в основе стандарта ISO серии 9000. В то же время как в США, так и в Японии вопросы качества представляют в более высоком его понятии: качество, удовлетворя­ющее потребителя. В этом случае под качеством, удовлетворяющим потреби­теля, понимается качество цели и качество исполнения. На этом базируются и стандарты этих стран. Европейские же страны в своем развитии, как уже неоднократно подчеркивалось в предыдущих главах, несколько отстали в воп­росах обеспечения качества. И поэтому они вынуждены начинать с Системы Качества, которая для Японии и США является пройденным этапом и "само собою разумеющимся" для компаний, выживших в жесткой конкурентной борьбе. Поэтому требования по ДАР и MBNQA выше, чем по EQA.

Приз Деминга за качество(премия Деминга) был учрежден в 1951 г. в честь большого вклада Эдварда Деминга в развитие качества в Японии. К этому времени контроль качества широко применялся в японской промышленности, а в некоторых компаниях даже трансформировался во Всеобщий Контроль Качества компании (Company Wide Quality Control — CWQC), ба­зирующийся на статистическом контроле качества (SQC). Компании, кото­рые награждались призом Деминга за качество, достигали наибольших успе­хов именно за счет эффективного внедрения CWQC и были признанными лидерами не только японской, но и мировой промышленности. Приз Демин­га присуждался также отдельным лицам или группам, внесшим значитель­ный вклад в развитие и популяризацию контроля качества.

Подача заявлений на получение приза Деминга похожа на экзамен. Пре­тендент выдержит экзамен только в том случае, если спроектированное и примененное им управление качеством в наибольшей степени соответствует именно его типу и размеру бизнеса, давая наибольший эффект в конкретном случае. Если до 1984 г. рассматривались только японские компании и наиболее отличившиеся люди этой страны, то в 1984 г. Комитетом по присуждению приза Деминга было принято решение о присуждении приза Деминга и для зарубежных компаний, для чего был учрежден специальный приз Японского Комитета — приз Деминга для зарубежных компаний (The Deming Application Prize for Oversea Companies — DAPOC), условия присуждения которого были объявлены впервые в 1987 г. О высоких требованиях, предъявляемых этим призом, говорит тот факт, что за период с 1987 по 1994 гг. только две зару­бежные компании были отмечены призом Деминга. Одной из них стала ком­пания Florida Power & Light в США, которая получила DAPOC в 1989 г. за свою программу качества под названием "Процесс улучшения качества" (Quality Improvement Process), практическое применение которой началось в этой компании в 1981 г.

Как отмечалось Японским Комитетом по присуждению приза Деминга, эта программа представляет собой "никогда не заканчивающее путешествие в качество, базирующееся на принципах удовлетворения потребителя, цикла Деминга PDCA, управления только на основании фактов и уважении людей". Второй компанией была Philips Taiwan со штаб-квартирой в г.Тайпей (Тай­вань), производящая всевозможную электронную продукцию и насчитываю­щая около 8200 рабочих. Эта компания была удостоена приза Деминга в 1991 г. за наиболее успешное практическое применение Всеобщего Контроля Ка­чества среди зарубежных компаний.

Программа Всеобщего Контроля Качества, начатая этой компанией в 1985 г., включала: политику; организацию и ее управление; образование и распространение знаний; сбор, распространение и использование информа­ции о качестве; анализ; стандартизацию; контроль; обеспечение качества; результаты; планирование на будущее.

Эта программа, по мнению Комитета по присуждению приза Деминга, в наибольшей степени соответствовала на период начала 1990-х годов японс­кой идеологии CWQC.

Рис. 29. Разница в вопросах, рассматриваемых при сертификации на соответствие ISO 9000 и при присуждении премии качества

Среди 129 компаний Японии, которые получили приз Деминга в пери­од с 1951 по 1993 гг., такие всемирно известные компании, как Nippon Electric Co., Kawasaki Steel, Hitachi Ltd., Fugi Photo Film Ltd., Nissan Motor Co., Toyota Limited, Kansai Electric Power Company и Fuji Xerox Co.

В настоящее время Японский Комитет по присуждению премий Демин­га присуждает пять следующих премий:

• премия Деминга для крупных компаний (The Deming Application Prize), которые достигли значительных успехов за счет применения CWQC с ис­пользованием статистических методов;

• премия Деминга для малых предприятий (The Deming Application Prize for Small Enterprise), достигших значительных успехов также за счет приме­нения CWQC с использованием статистических методов;

• премия Деминга для подразделений (The Deming Application Prize for Devision), отличившихся в применении статистических методов и CWQC;

• персональная премия Деминга отдельным лицам или группам (The Deming Prize for Individual Person), внесшим выдающийся вклад в изучение и/или распространение CWQC, используя статистические методы или изуче­ние и/или распространение статистических методов для CWQC;

Рис.30. Развертка 1-го уровня и пример развертки 2-го уровня в модели оценки DAP (1989 г.)

• премия Деминга для зарубежных компаний (The Deming Application Prize for Oversea Companies), внесших выдающийся вклад в развитие и приме­нение CWQC.

Критериями оценки претендующей компании на приз Деминга явля­ются десять ключевых моментов в деятельности претендента:

• политика и цели;

• организация и ее функционирование;

• образование и его развитие;

• сбор, распространение и использование информации;

• анализ;

• стандартизация;

• контроль;

• обеспечение качества;

• результаты;

• дальнейшие планы.

Эти ключевые моменты составляют в модели оценки соответствующих категорий 1-го уровня. Однако для более детального анализа деятельности компании, претендующей на приз Деминга, модель оценки DAP предусмат­ривает развертывание наиболее важной с ее точки зрения категории 1-го уровня на 2-м уровне, как это показано на рис. 30.

Национальная премия (награда) качества М. Болдриджав США была учреждена и утверждена указом президента США Рональда Рейгана в августе 1987 г. Этому предшествовала большая работа по подготовке критериев оцен­ки претендентов на премию, которая началась в 1982 г. по настоятельной просьбе Р. Рейгана, который всемерно поддерживал и помогал в этом вопро­се Американскому Обществу Контроля Качества (American Society for Quality Control — ASQC). Целью премии являлось повысить значимость качества в работе американских компаний. В соответствии с требованиями, установлен­ными этой премией, компании, которые ее получают, должны информиро­вать другие компании через публикации и лекции о ходе и результатах своей работы по улучшению качества. Так (как надеялся ASQC) можно повысить значимость качества в работе американских компаний и обеспечить распрос­транение знаний в области качества, которые будут давать практические ре­зультаты для улучшения экономики США. Премия была названа именем Мэл-кома Болдриджа (Malcom Baldrige), который являлся Секретарем Торговли (Secretary of Commerce) с 1981 г. и вплоть до своей трагической смерти в 1987 г. в результате несчастного случая. Считается, что М. Болдридж оказал огром­ное влияние на улучшение и продуктивность работы правительственной ад­министрации. Он также был активным сторонником идеи присуждения пре­мии качества по результатам работы. Было решено присуждать премию М. Болдриджа трем категориям компаний:

• производственным компаниям;

• сервисным компаниям;

• компаниям малого бизнеса, под которыми понимаются производ­ственные или сервисные компании с числом служащих не более 500 человек.

В ближайшее время этот список, возможно, пополнится еще двумя ка­тегориями: организацией образования и здравоохранения.

Премия М. Болдриджа присуждается не более чем двум компаниям в каждой категории. Национальная премия М. Болдриджа была инспирирована DAP (призом Деминга), и поэтому требования этих двух премий близки, например в части критериев, оценивающих работу претендента. Однако кри­терии премии М. Болдриджа более детализированы, чем критерии приза Де­минга, а системы оценки претендентов различны.

Просьба (заявление) компании, претендующей на премию М. Бэлдрид­жа, рассматривается группой людей из Совета ревизоров (экзаменаторов — examiners board), состоящего примерно из 150 экспертов по качеству, пред­ставляющих промышленность, правительство и университеты. Процедура рас­смотрения претендентов, считающих себя достойными получить национальную премию М. Болдриджа, приведена на рис. 31.

От компаний, претендующих на премию, требуется представить до­кументацию на свою Систему Качества. Компании, прошедшие первую стадию рассмотрения, подлежат более тщательному рассмотрению на пос­ледующих стадиях.

Анализ претендентов на премию М. Болдриджа проводится в соответ­ствии со следующими семью критериями. Для каждого критерия в скобках приводится его вес в процентах (данные на 1994 г.).

1. Руководство (10 %). Оцениваются успехи высшего руководства (top management) в создании культуры качества внутри компании.

2. Информация и анализ (7,0 %). Оцениваются успехи компании в сборе и анализе информации и как эта информация используется для улучшения ка­чества и в планировании качества работы.

3. Стратегия планирования качества (6 %). Оцениваются успехи компа­нии в интеграции требовании потребителя для улучшения качества работы компании.

Рис. 31. Процедура оценки претендентов на национальную премию М.Болдриджа в США

4. Человеческие ресурсы (15 %). Ревизорами изучается вопрос о том, на­сколько успешно компания вовлекает своих служащих в работу по улучше­нию качества и как их знания и опыт используются компанией.

5. Уверенность в качестве товаров и услуг (14 %), обеспечиваемая соот­ветствующим управлением качеством процесса, которое и должно создавать уверенность в качестве товаров и услуг. Оцениваются деятельность компании в достижении хорошего качества всех операций

технологического процесса и цель компании в постоянных улучшениях.

6. Результаты качества (18 %). Изучаются успехи компании в работе по качеству и его улучшению, оцениваемые соответствующими количественны­ми показателями качества и подтвержденные результатами измерений.

7. Фокус на потребителя и удовлетворение его нужд и пожеланий (30 %). Анализируется вопрос о том, насколько хорошо компания определяет требо­вания потребителей своей продукции и насколько хорошо эти требования удовлетворяются.

Все эти семь критериев составляют важнейшую часть работы любой организации в области качества, делая при этом основной упор на предуп­реждающие (превентивные) действия и непрерывное улучшение.

Приведенный в скобках процентный вес каждого критерия соответ­ствует тому максимальному числу очков, которое могут дать эксперты, уча­ствующие в рассмотрении претендентов на премию М. Боддриджа. Так, 10 % веса критерия "Руководство" соответствует максимум 100 очкам, которые могут быть даны ревизорами при оценке работы претендента, в то время как удовлетворенность потребителей оценивается максимальным числом очков, равным 300 (рис. 32).

Рассмотрение включает в себя изучение представленных претендента­ми документов на премию М. Боддриджа и ознакомление группы ревизоров с работой компании непосредственно в самой компании и за ее пределами у потребителей. Ревизоры ищут, например, доказательства того, что высшее руководство широко использует "ценности" качества в повседневном управ­лении; являются ли продукты или услуги претендента, по крайней мере, та­кими же хорошими, как у конкурентов, или лучше; обучены ли сотрудники компании статистическим методам и методам совершенствования качества; работает ли компания с поставщиками по улучшению качества; удовлетворены ли потребители. Придавая большое значение вопросу удовлетворения потреби­теля, модель оценки МВА (как и модель оценки ДАР) предусматривает развер­тку этой оцениваемой категории 1-го уровня на 2-м уровне (см. рис. 32).

Все претенденты получают письменный отчет о результатах работы груп­пы ревизоров с обязательным указанием сильных и слабых сторон управления качеством у претендента и с предложениями этой группы по улучшению деятельности компании в области качества.

Процесс прохождения конкурса может потребовать много усилий как для рабочих, так и для администрации при существенных затратах компании. Одна­ко участие в конкурсе мотивирует работу компании по улучшению качества. В результате некоторые из участвующих в конкурсе компаний делают гигантские шаги в улучшении качества и конкурентоспособности своей продукции.

Каждая компания, претендующая на награду, а не только победители, может впоследствии изучить оценку и комментарии, как и в случае с DAP. Обратной связью будет то, что точка зрения экспертов (ревизоров) действи­тельно очень важна в непрерывном процессе улучшения качества.

Первая премия М. Болдриджа была присуждена в 1988 г. В группу произ­водственных компаний, получивших премию, вошла компания Motorola с примерно 99 000 служащими, известная всеми миру своими коммуникаци­онными системами и полупроводниковыми приборами. Целью компании, как заявил ее руководитель Роберт Гэлвин на церемонии присуждения премии, является "нуль дефектов во всем, что мы делаем". Для достижения этой цели компания создала свой центр обучения и потратила более 170 млн. дол. США на подготовку своих рабочих по программе улучшения качества в течение 1983-1987 гг.

Среди компаний малого бизнеса премия была присуждена компании Globe Metallurgical Inc., которая в первой половине 1985 г. провела успешную подготовку руководящего состава в области статистического контроля про­цесса, а уже к концу года разработала широкомасштабную фундаментальную систему улучшения качества, названную "Качество, эффективность и сто­имость" (QEC -Quality, Efficiency and Cost). Цели по улучшению качества были интегрированы в стратегическое планирование, исследования и дея­тельность.

Рис. 32. Развертка 1-го уровня и примеры статей (категорий) при развертке 2-го уровня в

модели оценки МВА (1991 г.)

Руководство компании, возглавившее систему QEC, еженедельно встречалось со служащими для уточнения и корректировки хода выполнения работ. Тесное взаимодействие всего коллектива, задействованного в системе QEC, дало результаты уже к середине 1987 г., когда компания, насчитываю­щая около 200 человек, стала выпускать примерно 100 тонн высококачествен­ных ферросплавов и кремниевых металлов для более чем 300 потребителей по самым низким в США ценам.

Однако, как показали результаты конкурсов с 1988 по 1993 гг., приве­денные в табл. 6 многим компаниям США оказались не по плечу требова­ния премии М. Болдриджа, что свидетельствовало о том, что они еще не перешли в полной мере на работу в условиях TQM, хотя и были сертифици­рованы. Как видно из табл. 6 были даже неоднократные случаи (для сервис­ных компаний), когда ни одному претенденту не была присуждена премия М. Болдриджа. И только тогда, когда даже всемирно известные и ранее преуспе­вающие компании почувствовали, что они начинают вытесняться из рынка компаниями с более конкурентоспособным качеством продукции, они вы­нуждены были перейти на работу в условиях TQM. Так, американская компа­ния Xerox Business Products and Systems, которая в начале 1970-х годов была практически абсолютным монополистом в копировальном бизнесе, уже че­рез 10 лет потеряла почти 50 % своего рынка, который заняли в первую очередь японские компании. Чтобы исправить создавшееся критическое поло­жение, компания к 1982 г. разработала программу "Руководство через качество" (Lidership Through Quality — LTQ), которая к концу 1980-х годов позволила ей вновь занять лидирующее положение на мировом рынке, а в 1989 г. стать одним из победителей премии М. Болдриджа. К этому времени компания удвоила про­изводительность и резко снизила издержки на несоответствия.

Общим для всех победителей конкурса премии М. Болдриджа является тот факт, что они все концентрировали свои усилия на обучении служащих и предупредительной (превентивной) деятельности. В компании Xerox, напри­мер, все служащие имели 28 часов подготовки в решении проблем улучше­ния качества. Компания инвестировала более 125 млн. дол. США на эти цели, обращая особое внимание на решение проблем улучшения в специально об­разованных для этих целей командах улучшения качества, которые получили название "Команда Xerox". Результатом создания и дальнейшего развития концепции "Команда Xerox" стало то, что 75 % всех работающих в компании были включены в постоянно действующие команды улучшения качества. Ре­ализация предложенных этими командами различных превентивных действий позволила компании в 1988 г. сэкономить 115 млн. дол. США на исправлении несоответствий, одновременно повысив производительность на 75%.

Наиболее важным эффектом от учреждения статуса премии М. Болдриджа стало то, что многие компании в США при разработке Системы Качества и дальнейшем ее совершенствовании для конкретных условий работы компании ориентировались на критерии премии М. Болдриджа. О большом интересе к этим критериям говорит хотя бы такой факт, что в 1990 и 1991 гг. было затребо­вано 180 000 копий критериев оценки претендентов на премию М. Болдриджа, а в конкурсе участвовало за этот же период всего около 100 компаний.

В то же время премия М. Болдриджа дополнительно стимулировала аме­риканские компании на их сертификацию на соответствие ISO 9000. Соответ­ствие ISO 9000, как видно из табл. 7 является первоочередным.

Получив сертификат, компания получает возможность претендовать на премию М. Болдриджа. Премия М. Болдриджа за 1992 г. присуждена Ко­митетом тем фирмам, которые были сертифицированы на соответствие ISO 9000 в числе первых. Комитет должен быть уверен в том, что процесс у претендента находится под контролем, и связывает с этим факт при­суждения премии.

Основное отличие между ISO 9000 и премией М. Болдриджа состоит в том, что ISO 9000 сфокусирован прежде всего на внутреннем рассмотрении процесса, особенно на производстве, управлении, техническом обеспече­нии, продаже и обслуживании. В то же время ISO 9000 совершенно не затра­гивает уровень конкурентоспособности. Главное для получения премии М. Болдриджа — удовлетворение потребителя, успехи в бизнесе и конкурентос­пособность, увеличение объема продаж и прибыльность.

Во всех компаниях, получивших премию М. Болдриджа, администрация убедительно показала, что качество для нее очень важно и что она сама ак­тивно участвует в процессе его улучшения.

В заключение следует обратить внимание читателя на то, что премия М. Болдриджа не означает, что вся продукция награжденной компании имеет высшее качество или что все проблемы качества после награждения решены. Следует остерегаться того, что за награждением может последовать расслаб­ление с уверенностью, что "мы сделали это".

Европейская премия(награда) качества(EQA) была учреждена в 1992 г. Европейским Фондом Управления Качеством (The European Foundation for Quality Management — EFQM) при поддержке Европейской Организации Ка­чества (The European Organisation for Quality — EOQ) и Европейской Комис­сии (The European Commission). Это решение было обусловлено самим ходом развития европейского бизнеса.

В начале 1980-х годов европейские компании начали реализовывать свои собственные пути выживания в бизнесе, что привело к огромному вниманию к качеству, ибо оно стало критерием конкурентоспособности. Это не ограни­чивалось только качеством продукции или услуги. Качество учитывалось и в доставке (логистике), администрировании, сервисе заказчика и других ас­пектах деятельности компаний. Реализуя необходимые требования TQM, боль­шинство компаний в Европе начали деятельность по улучшению их управле­ния и деловых процессов. Стала очевидной значительная выгода работы в условиях TQM: увеличилась конкурентоспособность, снизились цены, полу­чили большее удовлетворение клиенты и другие заинтересованные стороны.

Признавая необходимость стимулирования дальнейшего развития про­цесса TQM, 14 ведущих западноевропейских компаний в 1988 г. сформирова­ли Европейский Фонд Управления Качеством (EFQM). К июлю 1993 г. число членов EFQM возросло и составило более 280.

EFQM играет важную роль, способствуя улучшению позиции запад­ноевропейских компаний на мировом рынке. Это достигается двумя путями:

возрастанием числа компаний, воспринявших качество как стратегию для обеспечения преимущества в мировой конкуренции;

стимулированием и содействием развитию деятельности компаний, направленной на улучшение качества.

В соответствии со вторым путем EFQM разработал и опубликовал в 1992 г. положение о новой награде европейскому бизнесу — EQA, базирую­щейся на модели деятельности компании, которая, по мнению разработчи­ков, в наибольшей степени соответствует модели TQM для Западной Европы. Компания, получающая награду, должна превосходить другие компании на европейском рынке. Чтобы получить награду, претендент за последние не­сколько лет должен продемонстрировать, что его подход к TQM вносит зна­чительный вклад в удовлетворение потребителей, служащих и других заинте­ресованных сторон, а применяемая им модель направлена на продолжение улучшения.

Первая награда была вручена в Мадриде в 1992 г. европейскому отделе­нию американской фирмы Xerox — Rank Xerox Limited, которая насчитывает около 28 000 служащих и имеет свои производства в Испании, Франции и Нидерландах. Сама же американская фирма Xerox, как уже отмечалось ранее, была награждена премией М. Болдриджа в 1989 г.

Оценка претендентов на EQA производится по девяти критериям с раз­личными их весовыми значениями, показанными на рис. 33, а Как видно из логической модели оценки, приведенной на рис. 33,б все эти критерии могут быть условно разбиты на две группы, одна из которых оценивает воз­можности компании, а другая — результаты ее бизнеса. К критериям, оцени­вающим возможности компании, относятся:

• руководство, т.е. роль всех руководителей в продвижении компании к TQM;

• управление людьми, учитывающее не столько методы и формы управ­ления работниками компании, сколько чувства всех сотрудников по отноше­нию к своей компании;

• политика и стратегия, которые оцениваются виденьем компанией своих целей, понятиями ценностей для нее и направлением развития, а сле­довательно, путями достижения поставленных целей;

• ресурсы — управление, применение и сохранение финансовых, ин­формационных и технологических ресурсов;

• процессы — управление всевозможной деятельностью внутри компа­нии, которая добавляла бы ценность ее продукции.

Результаты деятельности компании оцениваются степенью:

• удовлетворения людей, т.е. удовлетворенности сотрудников компании (внутреннего потребителя) условиями и результатами своей работы в компа­нии, выражающейся в тех чувствах, которые они питают к той организации, в которой работают;

• удовлетворения потребителя, которое оценивается восприятием вне­шним потребителем (прямым и косвенным) как самой компании, так и ее продукции или сервиса;

• воздействия на общество, оцениваемого тем, как общество воспри­нимает компанию в целом, т.е. мнение различных людей и организаций на роль компании в обеспечении качества жизни людей, соприкасающихся с результатами ее работы, в сохранении окружающей среды, включая сохране­ние ресурсов мирового масштаба;

• деловых результатов (результатов бизнеса), оцениваемых степенью соответствия фактических результатов бизнеса компании запланированным ею к исполнению.

Основная идея оценочной модели EQA, приведенной на рис. 5.56, со­стоит в том, что удовлетворение покупателей, удовлетворение рабочих, и влия­ние на общество достигаются через лидерство в политике и стратегии, управле­нии персоналом, ресурсами и процессами, приводящее в конце концов к выдаю­щимся результатам в бизнесе.

Девять категорий (критериев), показанных в модели, используются для оценки прогресса компании. Для удобства понимания роли приведенных кри­териев в модели использованы понятия результатов и возможностей для груп­пировки этих критериев.

Критерии результатов имеют отношение к тому, что компания достиг­ла в настоящий момент, а процессы, которые в приведенной модели являют­ся выходом критериев возможности компании, — средства, посредством ко­торых компания управляет своими рабочими для получения результатов. Дру­гими словами, процессы и люди — это возможности компании, обеспечива­ющие ей получение результатов.

Критерии возможностей имеют отношение к тому, как достигаются результаты.

Для оценки компании на премию девяти критериям модели должна быть приписана относительная ценность. Возможности и результаты, как видно из рис. 33, оцениваются в одинаковой степени, т.е. по 50 %.

Результаты бизнеса — 15% — следующий из наиболее важных критери­ев, позволяющий: компании преуспевать в решении:

• своих финансовых целей и задач;

• своих нефинансовых целей и задач: это может иметь отношение к внутренним процессам и усовершенствованию продуктов/сервиса, жизнен­но необходимых для преуспевания компании.

Рис. 33. Развертка первого уровня (а) и логическая модель (б) оценки EQA (1992 г.)

Удовлетворение покупателей имеет наивысшую оценку — 20 %. Люди (включая управление людьми и их удовлетворение) набирают 18 %.

С 1994 г. EQA включает:

Европейскую Награду за качество (The European Quality Award), которой награждается наиболее успешный исполнитель TQM в Западной Европе. На­града находится у победителя номинально в течение одного года.

Европейские призы за качество (The European Quality Prizes), присужда­емые тем компаниям, которые продемонстрировали выдающееся мастерство в управлении качеством, как их основного процесса в непрерывном улучше­нии. Для участия в конкурсе на EQA каждый кандидат направляет в EFQM заявку об участии в конкурсе с соответствующим приложением, составлен­ным по форме. Процесс составления прило­жения к заявке об участии в конкурсе имеет существенное значение для пре­тендующей на награду компании, даже если компания не получит ее в ко­нечном результате. Составление приложения позволит компании оценить с позиций TQM своей уровень. Знаменательность процесса составления обзора состоит в том, что он заставляет компанию для обоснования своей специфи­ки применения TQM, позволяющей ей претендовать на награду, тщательно проанализировать, в какой мере положения TQM разворачиваются по вертика­ли на каждом уровне организации и по горизонтали для всех сфер деятельности компания. Помимо этого проведение самооценки (с привлечением экспертов) позволяет компании взглянуть со стороны на ключевые черты стратегии бизне­са и программу по усовершенствованию своей деятельности. Поэтому, как пра­вило, выгода от самооценки превышает затраты компании на подготовку доку­ментов, представляемых для участия в конкурсе. Более того, подача заявки для участия в конкурсе может быть полезным средством сосредоточения усилий всего персонала на улучшении качества как пути к процветанию бизнеса. После завершения оценки приложения конкурсным Комитетом компания получает отчет, показывающий сильные ее стороны и области деятельности, подлежа­щие дальнейшему совершенствованию в управлении качеством. В этом также заключается положительный эффект участия в конкурсе EQA.

Процесс оценки претендента на премию EQA осуществляется командой экспертов, состоящей из шести человек, каждый из которых предварительно прошел идентичную подготовку, обеспечив тем самым максимальную согла­сованность в подсчете очков. В качестве экспертов используются ученые уни­верситетов и

профессионалы в области качества из числа опытных менедже­ров западноевропейских фирм. Команда экспертов изучает представленные претендентами документы и оценивает их по критериям, приведенным на рис. 33 (от 1 до 1000 очков). Так, максимальное число очков за "Политику и Стратегию", как видно из рис.33, бможет быть 80, в то время как за "Удов­летворение потребителя" — 200.

Если число очков, составляющих 50 %, соответственно для возможнос­тей и результатов (см. рис. 33,б) принять за 100 % для каждой группы критери­ев, то подсчет очков осуществляется экспертами с учетом масштаба применения используемого организацией подхода к выполнению соответствующего критерия оценки EQA.

Оценивающие пользуются счетом для взвешивания каждого критерия. Для оценки возможностей и результатов используются различные факторы.

Возможности. Каждая часть критериев возможностей оценивается со­гласно подходу и степени его применения (табл. 8).

Под подходом подразумеваются методы, используемые компанией для адресации частей критериев. Счет будет зависеть от:

степени соответствия используемых методов и инструментов;

степени, в которой подход систематичен и предупредителен;

использования циклов пересмотра; проведения улучшений по результа­там циклов пересмотра;

степени, в которой подход интегрирован в нормальные операции.

Под масштабом применения подразумевается степень, в которой под­ход реализован к полному потенциалу. Счет будет зависеть от соответствую­щего и эффективного применения подхода:

вертикально через все задействованные уровни;

горизонтально через все задействованные сферы деятельности;

во всех процессах, имеющих отношение к делу; ко всем видам продук­ции и сервиса.

Результаты. Каждая часть критериев результатов оценивается согласно степени отличия и масштабу результатов (табл. 9).

Отличие результатов будет зависеть от:

наличия положительных тенденций;

сопоставления с собственными целями;

сопоставления с внешними организациями, включая "лучшие в классе";

способности компании поддерживать свои характеристики;

показателей того, что результаты вызваны соответствующими подходами.

Масштаб применения результатов будет зависеть от:

степени, в которой результаты покрывают все задействованные облас­ти компании;

степени, в которой представлен весь диапазон результатов, имеющих отношение к критерию;

степени, в которой осознано это отношение результатов.

На базе этой начальной оценки жюри, выявившее наиболее перспек­тивных претендентов, принимает решение о посещении претендентов. Эти визиты должны прояснить возникшие у жюри вопросы и подтвердить соот­ветствие представленных в документах данных действительности. Визиты вклю­чат беседы экспертов с сотрудниками компании и наблюдение качества на практике у ведущих кандидатов на награду.

После окончательного решения жюри призы EQA присуждаются ком­паниям, подтвердившим наилучшее применение TQM.

Презентация победителей проводится на Форуме Европейского Управ­ления Качеством — EFQM. Победитель признается лучшей компанией Запад­ной Европы в текущем году, продемонстрировавшей наиболее успешное прак­тическое применение TQM в конкретных для данной компании условиях. Победителю предоставляется возможность использовать знак награды EFQM в рекламных целях.

Признание достижений победителя в TQM позволяет считать его образ­цовым поставщиком.

После присуждения награды победитель делится опытом по TQM на конференциях и семинарах, организуемых EFQM, что служит отличной рек­ламой для повышения статуса компании как лидера в Западной Европе по TQM. Результатом, как правило, является приток новых покупателей и рас­ширение возможностей для бизнеса.

Однако следует еще раз подчеркнуть, что все без исключения компа­нии, участвующие в конкурсе, оказываются в выигрыше и в первую очередь за счет того, что они вынуждены проводить самооценку с оглядкой на Коми­тет по присуждению награды.

Процесс самооценки качества очень полезен для любой компании, желающей развиваться и демонстрировать свой уровень качества. Этот процесс систематического пересмотра и контроля состояния компании — один из наиболее важных видов управленческой деятельности для любой системы Все­общего Управления Качеством.

Самооценка позволяет компании четко локализовать свои сильные сто­роны и сферы совершенствования, фокусируясь на взаимоотношениях меж­ду людьми, процессами и результатами.

В организации, понимающей значение качества, самооценка может идеально выполнять функции регулирования ее деятельности. Приложение к заявке на премию первым делом требует самооценки, так что для компании не должно составить трудностей использовать ее собственные исследования в модели, на которой основана оценка премии.

Национальные награды за качество создают благоприятные условия для:

• привлечения внимания ведущих организаций страны к стратегичес­кой роли качества: правительство, экономические учреждения, ассоциации управления и т.п.;

• подключения прессы;

• стандартизации и сертификации;

• появления консалтинговых центров;

• появления лидирующих национальных организаций.

Вот почему наряду с рассмотренными престижными наградами за ка­чество во многих странах мира существуют свои награды за качество.

Российская премия (приз) качества.Премия Правительства Российской Федерации в области качества была учреждена постановлением Правитель­ства РФ от 12 апреля 1996 г. № 423, что явилось результатом масштабного комплекса работ отечественных специалистов по изучению и обобщению за­рубежного опыта в области управления качеством и совершенствования ме­тодов его обеспечения.

Премия присуждается ежегодно, начиная с 1997 г., на конкурсной ос­нове за достижение организацией значительных результатов в области обес­печения безопасности и качества продукции или услуг, а также за внедрение организацией высокоэффективных методов управления качеством.

Ежегодно присуждается не более 12 премий, которые вручают лауреа­там конкурса (во время Европейской недели качества).

Присуждение премий оформляется постановлением Правительства Рос­сийской Федерации, которое публикуется в средствах массовой информации ко дню проведения Всемирного дня качества (второй четверг ноября).

В качестве премии организациям-лауреатам вручается приз с эмблемой премии и диплом. Церемония премирования проводится в рамках Всемирно­го дня качества.

В конкурсе на право получения премий все организации принимают участие на добровольной основе. Они самостоятельно решают, проводить ли самооценку своей деятельности на соответствие критериям премий, подавать ли заявку и оформлять ли документы в соответствии с установленными тре­бованиями.

Критерии присуждения премий устанавливаются в Руководстве для уча­стников конкурса, утверждаемом ежегодно Советом по присуждении премий Правительства РФ в области качества.

Совет по присуждению премий Правительства РФ в области качества формируется из числа руководителей федеральных органов исполнительной власти, ведущих ученых и специалистов в области управления качеством, представителей общественных организаций. Персональный состав Совета ут­верждается Правительством РФ и пересматривается через каждые три года. Организационно-техническое обеспечение деятельности Совета осуществля­ет Госстандарт России.

Организации, желающие участвовать в конкурсе, подают заявку уста­новленного образца. Совет направляет указанным организациям Руководство для участников конкурса, в соответствии с которым организации представ­ляют на конкурс необходимые материалы.

В Руководстве изложены основные принципы Российской премии по качеству, порядок подачи заявок, проведения анализа представленных зая­вителем документов, критерии и методы самооценки конкурсантами работы в области качества, процедуры награждения.

Модель оценки организации, претендующей на Российскую премию в области качества (рис. 34) характеризуется девятью критериями, которые дают возможные направления (совершенствования) деятельности организа­ции и ориентиры для ее улучшения. Участники конкурса оцениваются в бал­лах по приведенной на рис. 34 модели, включающей две группы критериев.

Первая группа, состоящая из пяти критериев, характеризует возможно­сти организации, т.е. как организация добивается результатов в области каче­ства и что делается для этого.

Вторая группа, состоящая из четырех критериев, характеризует резуль­таты, т.е. что достигнуто организацией.

Цифры у каждого критерия модели оценки (см. рис. 34) показывают максимальное число баллов, которое может получить организация по этому критерию, и какой процент это составляет от общей суммы баллов.

Содержание составляющих критериев заключается в следующем.

Критерии возможностей:

1. Роль руководства в организации работ:

а) как и в какой степени руководство демонстрирует свою при­верженность культуре качества;

б) как и в какой степени руководство содействует процессам улуч­шения качества, обеспечивая персоналу помощь и выделяя ресурсы;

в) как и в какой степени руководство участвует в работе с потре­бителями, поставщиками и другими организациями;

г) как и в какой степени руководство оценивает и поощряет уси­лия и достижения персонала.

2. Использование потенциала работников:

а) как планируется и совершенствуется работа с персоналом;

б) как поддерживаются и развиваются способности и повышается квалификация работников;

в) как и в какой степени обеспечивается согласованность целей отдельных работников, групп и организации в целом;

Рис. 34.. Модель премии Правительства Российской Федерации в области качества

г) как поощряются и признаются инициатива и участие персона­ла в совершенствовании работы по качеству;

д) как осуществляется обмен информацией между разными кате­гориями работников и руководителей;

ё) как обеспечивается в организации социальная защита работников.

3. Планирование в области качества:

а) как и в какой степени осуществляется планирование работ на основе разносторонней информации о качестве;

б) каким образом осуществляется планирование;

в) как и в какой степени цели организации доводятся до подраз­делений и персонала;

г) каким образом обеспечиваются регулярный анализ и коррек­тировка планов и целей организации.

4. Рациональное использование ресурсов:

а) как осуществляется управление финансовыми ресурсами;

б) как осуществляется управление информационными ресурсами;

в) как осуществляется управление закупками;

г) как осуществляется управление зданиями, оборудованием и другим имуществом;

д) как осуществляется управление интеллектуальной собственно­стью и использованием технологий.

5. Управление технологическими процессами и процессами выпол­нения работ:

наиболее важные для результатов работы организации, и как оценивается их влияние;

б) как осуществляется систематическое управление процессами;

в) как осуществляется анализ процессов и учитываются цели по их совершенствованию;

г) как совершенствуются процессы на основе нововведений и ис­пользования творческой активности работников;

д) как вносятся изменения в процессы и оценивается их эф­фективность.

Критерии результатов:

6. Удовлетворенность потребителей:

а) как потребители воспринимают организацию, ее продук­цию и услуги;

б) как сама организация оценивает удовлетворенность потреби­телей ее деятельностью и продукцией.

7. Удовлетворенность персонала работой в организации:

а) как персонал оценивает свою удовлетворенность работой в организации;

б) как сама организация оценивает удовлетворенность персонала.

8. Влияние организации на общество:

а) как общество воспринимает деятельность организации;

б) как сама организация оценивает свое воздействие на общество.

9. Результаты работы организации:

а) финансовые показатели работы организации;

б) результативность процессов.

В соответствии с правилами участия в конкурсе каждая организация представляет в конкурсную комиссию отчет с описанием своих достижений по каждому критерию.

Критерии и их составляющие не носят характера обязательных одно­значных требований, которые надо выполнять буквально. Работники органи­зации, проводящие самооценку, могут представлять в своем отчете такую информацию, которая, по их мнению, в большей степени соответствует со­держанию критерия применительно к особенностям организации.

Дополнительную информацию по областям деятельности организации, которые могут подходить под содержание составляющих каждого критерия, можно найти в Руководстве по самооценке.

Информация должна представляться отдельно по каждому составляю­щему критерию. Она должна быть сжатой, выразительной и содержать факти­ческий материал.

Для критериев, характеризующих возможности организации, инфор­мация в отчете должна касаться двух аспектов.

Во-первых необходимо описать формы и методы работы и насколько

систематически они применяются в рамках деятельности, которую характери­зует критерий. Этот аспект оценивается экспертами как совершенство подхода.

Во-вторых необходимо показать, насколько широко в рамках организа­ции указанные формы и методы работы применяются в вертикальном разре­зе — по уровням управления и в горизонтальном — в каких подразделениях и областях деятельности организации. Этот аспект оценивается экспертами как полнота подхода.

Для критериев, характеризующих результаты, информация должна со­держать показатели, которыми организация оценивает свои результаты, и тенденции изменения этих показателей, которые желательно представить за последние три года. Тенденции изменения фактически достигнутых показате­лей следует показывать в сопоставлении с планированием.

Там, где это возможно, следует сравнить показатели организации с аналогичными показателями других организаций, конкурентов, лучших из­вестных организаций. Такая информация оценивается экспертами как дости­жение целей.

Кроме того, должны быть данные о том, насколько приведенные пока­затели охватывают различные направления деятельности организации.

Данная информация оценивается экспертами как полнота охвата на­правлений деятельности.

Целесообразно иллюстрировать информацию о результатах просты­ми графиками, диаграммами. Желательны также краткие комментарии, которые позволят понять важность и особенности представленных коли­чественных данных.

Финансовые результаты можно представлять в относительных единицах, а не в абсолютных — по соображениям конфиденциальности информации.

При составлении отчета следует учитывать весомость критериев, а так­же то, что составляющие каждого критерия (например, 1a, 16,1в,1г) имеют одинаковую весомость, за исключением критериев 5, 6, 7 и 8, в которых баллы распределены следующим образом:

5а — 30 баллов, 56 — 25 баллов, 5в — 25 баллов, 5г — 25 баллов, 5д — 26 баллов;

6а — 135 баллов, 66 — 25 баллов;7а — 65 баллов, 76 — 25 баллов;

8а — 15 баллов, 86—45 баллов.

Оценка конкурсантов проводится группой экспертов во главе с ведущим экспертом. Оценка выражается числом баллов по каждому крите­рию и общей суммой баллов.

Оценка по группе критериев возможности проводится по двум аспек­там: совершенство подхода и полнота подхода.

При оценке совершенства подхода учитывается: насколько обоснованы применяемые методы и формы работы, относящиеся к определенному кри­терию; насколько систематично они применяются; насколько они нацелены на предупреждение ошибок; проводится ли с определенной периодичностью анализ применяемых форм и методов; внедряются ли улучшения после тако­го анализа; в какой степени внедряемые передовые подходы интегрированы в рабочие процессы.

При оценке полноты подхода учитывается, насколько широко приме­няются методы и формы работы, относящиеся к определенному критерию, в том числе: на разных уровнях управления организацией; в разных подразде­лениях и областях деятельности; применительно к соответствующим процес­сам; применительно к соответствующим видам продукции и услуг.

Оценка по группе критериев результаты проводится по значениям до­стигнутых показателей, т.е. достижение целей по полноте охвата этими пока­зателями различных направлений деятельности организации.

При оценке достижения целей учитываются: позитивные тенденции или стабильность хороших значений показателей; сравнение с планировавшими­ся целями; сравнение с показателями других организаций, включая конку­рентов и лучшие организации (там, где это возможно); доказательства того, что результаты обусловлены применяющимися подходами.

При оценке полноты охвата направлений деятельности учитывается: на­сколько представленные показатели охватывают все соответствующие направ­ления деятельности организации; насколько полно представленные показатели охватывают результаты, относящиеся к каждому составляющему критерия; на­сколько представленные показатели характерны для организации.

Шкалы оценок по составляющим приведены в Руководстве для участ­ников конкурса.

Следует учитывать, что хорошие результаты не всегда означают поло­жительные тенденции. Например, удержание сегмента рынка или объема про­дажи на постоянном уровне в период общего спада производства можно рас­сматривать как хороший результат. В таких случаях организация, участвующая в конкурсе, должна представить соответствующее объяснение в своих мате­риалах, которое прояснит ситуацию для эксперта.

Сравнение с другими организациями (конкурентами или лучшими) поощряется, однако такое сравнение не всегда возможно или имеет смысл. Это часто может быть отнесено, например, к финансовым показателям.

При проведении конкурса на соискание премии имеются ограничения на право участия. На соискание премии могут претендовать организации раз­личных форм собственности, занимающиеся производством товаров и оказа­нием услуг (за исключением производства вооружений и военной техники).

Организация или ее филиал имеют право на участие в конкурсе только в том случае, если их практическая деятельность в области совершенствова­ния качества осуществляется в России.

Филиал организации имеет право на участие в конкурсе, если по край­ней мере 50 % всей выпускаемой филиалом продукции и/или услуг (в руб­лях) свободны от непосредственного контроля материнской организации. Например, филиал не имеет права на участие в конкурсе, если его материн­ская организация или другой филиал материнской организации являются потребителем более половины его продукции и/или услуг.

Результаты работы организаций в области качества, представляемые на конкурс, принимаются к рассмотрению при условии, что эти результаты ре­ализованы на практике не позднее чем за год до объявления конкурса.

Филиал и его материнская организация не могут претендовать на пре­мию одновременно. Только один филиал организации может подавать заявку на участие в конкурсе в той же категории претендентов.

Филиал, претендующий на участие в конкурсе, должен соответствовать следующим требованиям:

существовать не менее двух лет до подачи заявки;

иметь четко определенную организационную структуру, отраженную в соответствующей документации, например в организационных схемах, годо­вых отчетах и т.п.

Если организация получает премию, то она и все ее филиалы лишаются права на получение следующей премии в течение пяти лет.

Все организации, принявшие участие в конкурсе, получают оценку де­ятельности в области качества и рекомендации по ее совершенствованию.

Учреждение Российской премии по качеству и участие предприятий промышленности и сферы услуг в конкурсах на право получения этой пре­мии, несомненно, активизируют работу по качеству в стране.

Бразильская национальная награда за качество(Brazil National Quality Award) основана в 1992 г. Награда была создана для признания компаний, достигших значительных успехов в применении концепций Всеобщего Уп­равления Качеством.

Критерии оценки аналогичны критериям награды М. Болдриджа, однако имеют дополнительные требования, характерные для Бразилии.

Колумбийская национальная награда за качество(Republica de Colombia — Premio Nacional de la Calidad) была основана в 1976 г. Награда изначально была создана для признания компаний, разрабатывающих программы по ка­честву. Затем была реструктурирована в 1991 г., чтобы также служить средством оценки. Кроме этого, награда помогает распространить концепции Все­общего Управления Качеством и внедрить эти процессы в производственный сектор Колумбии.

Критерии оценки: основные критерии награды заимствованы из первой части ISO 9004 ("Управление качеством и элементы системы качества") и из второй части ISO 9004 ("Основные указания по услугам"):

• удовлетворение запросов клиента (180 очков);

• людские ресурсы (150 очков);

• улучшение качества и страховка (140 очков);

• лидерство (100 очков);

• увеличение доходов (100 очков);

• информация о качестве (90 очков);

Поиск по сайту: