Использование результатов оценки для совершенствования

Результаты оценки Болдриджа служат делу. Такие фразы, как «про­цесс не очевиден», «ограниченное выполнение требований» и «тен­денции не просматриваются» часто приводятся в отчете о проверке по Болдриджу, и они всегда направляют внимание организации на конкретные области, нуждающиеся в исправлении. Проблема, с которой сталкиваются многие организации, — как охватить много об­ластей одновременно.

Компания Graniterock сгруппировала 110 нуждающихся в исправ­лении областей, перечисленных в двух первых отчетах о проверке по Болдриджу, в десять категорий. Она сформировала команды качества корпорации для работы над каждой категорией. Каждая команда со­стояла из организатора (из высшего руководства) и пяти или шести служащих, обычно одного руководителя среднего звена и людей со всех уровней компании. Спустя некоторое время работу большинства команд качества кор­порации заменили «основные цели». Основные цели — это цели еже­годного усовершенствования, которые включают предварительные и итоговые измерения усовершенствования системы или процесса. Все филиалы и отделы вовлечены в достижение этих целей.

Оценка системы и процесс улучшения так важны для Graniterock, что компания продолжала ежегодно проходить исследования по кри­териям Болдриджа, хотя до 1998 г. она даже не могла по-настоящему опять претендовать на это. Компания нанимает бывших экспертов Премии Болдриджа, чтобы они оценили, какой балл набирает ком­пания, совершили визит на предприятие и провели проверку на месте. Многие компании теряют преимущества проверки по Болдриджу, потому что у них нет плана использования ее результатов. Отчасти проблема заключается в том, что эти результаты не дают готовых рецептов; они говорят Вам об упущениях и слабых сторонах, но не говорят, как это исправить. AT&T решает эту проблему разными способами. Первые полученные результаты внутренней проверки, так же как и процесс оценки, были похожи на результаты проверки по Болдриджу: точные, сжатые и не дающие готовых рецептов. Копии отчета о результатах проверки передавались в распоряжение главе организации и координатору по проверке подразделения. Балл под­разделения и данные проверки не сообщались другим подразделениям и персоналу корпорации.

По просьбе проверяемого подразделения, компания AT&T требо­вала, чтобы начальник экспертной команды (руководитель из высшего звена), устно сообщал о результатах проверки команде высшего ру­ководства проверяемого подразделения. «Почти каждое подразделение пользовалось этой возможностью, — говорит Майерс. — Это был их шанс задать вопросы и уточнить письменный отчет. Но мы все-таки просили руководителей команд не давать готовых рецептов, в первую очередь, потому, что мы не хотели мешать работе руководителя по качеству подразделения». Руководитель по качеству, который хотел получить рекомендации, мог попросить о консультации с главным экспертом и другими членами команды. На совещании обсуждалось то, что сделала бы команда, если бы была обязана действовать на основании отчета. Однако в действительности ответственность за при­нятие решения все-таки лежит на подразделении.

Компания AT&T также использовала процесс оценки, чтобы рас­пространить информацию о лучшей практике работы. На однодневных совещаниях по обмену информацией представители самых преуспе­вающих подразделений рассказывали руководителям производства и специалистам по качеству AT&T о работе подразделения. Помимо этого, в отчете о зонах превалирования качества определялись те подразделения, которые набрали 60% и выше по каждому пункту критериев Болдриджа. Этот отчет способствовал обмену информацией внутри компании и признавал достижения подразделений, преуспева­ющих в конкретных областях.

Самая предпочитаемая форма признания — это получение премии качества председателя. Чтобы получить премию, подразделение должно было набрать баллы в том диапазоне, который предусмотрен в таблицах 4 и 5, иметь балл и результаты оценки, подтвержденные проверкой подразделения приглашенными экспертами, получить рекомендации к награждению от внутренней судейской коллегии (17 руководителей высшего звена и эксперты по качеству в 1992 г.) и считаться образцом для подражания. Судьи рекомендовали победителей руководящему ис­полнительному комитету, который рассматривал список, чтобы убе­диться, что каждый в нем достоин этой чести.

Каждый год в конце октября более 1000 человек из всех подраз­делений и отделов AT&Tсобирались на ежегодную двухдневную кон­ференцию, посвященную качеству AT&T. Вечером первого дня руко­водящий исполнительный комитет устраивал персональный обед для подразделений-лауреатов премии, каждое из которых было представ­лено главой организации и руководителем по качеству.

Председатель вручал премии за достижения и совершенствование во время пленарных заседаний конференции. Он описывал основные заслуги каждого подразделения, приглашал главу подразделения и руководителя по качеству на сцену и вручал премию, после чего глава подразделения произносил краткую речь. Церемония транслировалась в прямом эфире более чем на 100 филиалах компании. Такое признание еще больше показывало приверженность AT&T процессу повышения качества — и вызывало немалое желание руководителей подразделений постоять на этой сцене.

AT&T также изучала отчеты о результатах проверки всех подраз­делений, чтобы определить общие угрозы, над которыми должна ра­ботать компания в целом.

AT&Tсейчас создает в Интернете сайт качества, чтобы способствовать распространению информации и обес­печить широкий доступ к ресурсам качества.

В Kodak каждое подразделение должно отчитываться о данных оценки, полученных из независимого источника или при самооценке. О действиях, предпринимаемых в ответ на оценку, сообщается еже­квартально.

Оценка с помощью критериев Болдриджа дает детальную картину Вашей системы. Вы не можете осознать ценность этой картины, дав ее людям, чтобы они просто полюбовались; она должна быть изучена, чтобы найти подходы к главным областям, которые требуют исправ­ления, преобразована в письменный план усовершенствования и ре­ализована. Только тогда оценка системы сделает систему лучше.

Сдвиг в мышлении

Пока не стали известны критерии Болдриджа, не многие органи­зации когда-либо оценивали свои системы бизнеса целиком. Во-пер­вых, не существовало эффективного инструмента оценки. Во-вторых, поиск путей совершенствования редко обнаруживал необходимость оценки системы. Проблемы относились к отделам, рабочим командам и сотрудникам, а не к системе в целом. Только когда движение в защиту качества начало настаивать на том, что проблемой является система, люди начали интересоваться, в каком состоянии она нахо­дится.

Компании, использующие критерии Болдриджа для преобразования своих предприятий, начинают с оценки. Им необходимо новое по­нимание природы их системы, основание для оценки своего совер­шенствования и знание того, за что взяться в первую очередь. Все это дается оценкой Болдриджа, заполняется ли в ходе проверки 50-страничное заявление на Премию или план совершенствования ос­нован на матричном балле.

Темне менее, наш опыт показал, что чем больше времени люди вкладывают в процесс оценки, тем большую ценность представляет процесс для них и для компании. Балл, который организация получила в ходе полной проверки по критериям Болдриджа, может соотноситься с баллом, полученным в результате какой-либо другой проверки, такой как матрица самооценки Kodak, но польза от него не будет такой же. Люди, которые должны справиться с критериями, чтобы понять, их требования, а затем составить ответ, удовлетворяющий критериям, по ходу этого процесса становятся «системными аналитиками». Они начинают усваивать ценности Болдриджа — качество, приводимое в движение потребителем, управление на деле, постоянное совершен­ствование и т. д. — и воплощать их в повседневных делах. У них более критический взгляд на вещи, они лучше задают вопросы, ищут главные причины проблем и стремятся к совершенствованию.

По иронии судьбы, общая оценка системы стимулирует личное качество. Оценка системы также дает подробный план для постоянного совершенствования. Gra-niterock сосредоточивает свои коррективы на областях, нуждающихся в исправлении, указанных в отчете о проверке. Kodak использует процесс измерения, чтобы составить план улучшения для каждого оцененного подразделения. AT&T совершенствуется посредством об­мена информации о том, как внутренние образцы для подражания преуспевают в различных сферах, предусмотренных критериями Бол­дриджа.

Оценка системы с помощью критериев Болдриджа определит силь­ные и слабые стороны в каждой области, описанной в этой книге. Используя эти критерии для оценки своей системы, Вы приведете в движение процесс открытия и совершенствования, который может запустить слабую систему. Просто спросите лауреатов Премии Болд­риджа.

Поиск по сайту: