Помощничек
Главная | Обратная связь


Археология
Архитектура
Астрономия
Аудит
Биология
Ботаника
Бухгалтерский учёт
Войное дело
Генетика
География
Геология
Дизайн
Искусство
История
Кино
Кулинария
Культура
Литература
Математика
Медицина
Металлургия
Мифология
Музыка
Психология
Религия
Спорт
Строительство
Техника
Транспорт
Туризм
Усадьба
Физика
Фотография
Химия
Экология
Электричество
Электроника
Энергетика

Подготовка графических справочников



Этот меморандум был представлен на подпись главе отдела, который зани­мается подготовкой и выпуском графических справочников. Справочники состо­ят из графиков, отражающих деятельность компании в самых разных направле­ниях за предшествующий период: график изменения уровня продаж, график изменения издержек и прибыли и т.д. Они полезны для менеджеров среднего звена, активно использующих их при подготовке презентаций для топ-менеджеров.

Ситуация, которая была описана в меморандуме, складывалась крайне неудовлетворительно. Главу отдела замучили ошибки в графиках. Главным образом они возникали в ходе работы над составлением графиков, а именно:

Ошибки могли возникнуть во время сбора и ввода информации, исходные показатели часто были неполными или представлялись не вовремя. Графики обрабатывались с опозданием, так что не хватало времени исправить заме­ченные ошибки. Но даже если графики были абсолютно точны, когда подшива­лись в сводные справочники, новая проблема все же возникала. Ее порождали сами менеджеры-заказчики: по каким-либо соображениям они могли внезап­но решить, что график необходимо изменить, чтобы он стал понятнее или изображал выгодную для презентации тенденцию. В этих случаях менеджеры даже не информировали отдел, работающий над графиками, о предполагаемых или внесенных изменениях.


 


Рассматриваемый нами отдел отвечал за выпуск четырех справочников. По скольку при выпуске одного из них для сбора информации использовался супермощный компьютер, руководитель отдела рассудил, что с этой же целью его можно использовать и для других справочников.

Система генерирования графиков

В конце концов, руководитель решил, что наиболее удобной была бы сис­тема вроде следующей:

Предполагаемая система

Глава отдела попросил своего лучшего помощника написать доклад высшему руководству, которое знало об этой проблеме, дабы убедить начальство в не­обходимости изменений. В итоге появился документ, приведенный на рис. 35.

В документе говорилось приблизительно следующее:

Ситуация = В данный момент мы отвечаем за выпуск справочников.

Затруднение = Существуют некоторые проблемы, с которыми мы сталкива­емся из-за передачи данных.

Вопрос =?

Ответ = Это существующий процесс выпуска справочников.

Этот блок - описание системы генерирования графиков (вы­вод на локальные компьютеры) и соответствующие про­блемы.

Проблемы являются следствием неэффективности процес­са, который необходимо улучшить, устранив лишние этапы. Когда вам будет удобно, можем ли мы обсудить лучшие ва­рианты?


Рис. 35

Кому:

От кого:

Тема доклада: Сроки и процесс выпуска графических справочников.

Как вы знаете, ответственность за производство четырех справочников с гра­фическими материалами перешла от Департамента корпоративного планиро­вания к Департаменту финансового анализа. Цель этого доклада — очертить основные задачи/проблемы, которые возникли вследствие передачи дел.

Процесс производства

Чтобы отчетливо обрисовать эти задачи, коротко опишем этапы существую­щего ныне процесса подготовки и выпуска справочников. Они таковы:

1. Сбор данных. Основными источниками данных являются внешние докла-ды отфилиалов («отчетные формы»), внутренние документы подразделе-ний и устная информация, поступившая по телефону.

2. Обработка данных для построения графиков и схем. Включает в себя руч-ные подсчеты, сведение данных на суперкомпьютере (генерация исходных графиков). Например, сведение 13 показателей доходности, издержек, процентных показателей (реклама и маркетинг как % от нетто-продаж).

3. Переводданных в формы, доступные для обработки компьютером. Отдел Джона Бренана обрабатывает и заносит исходные данные в требуемые форматы и уточняет их с учетом вновь поступившей информации. В про- цессе используется одна компьютерная страница для каждого графика, но обычно в график включаются в среднем две единицы новых данных — ре- альные данные и сводка по 13 показателям. После построения графика эта форма возвращается для обновления в единую базу данных для построе- ния цветных графиков и схем.

4. Проверка данных. Контроль за корректностью данных и точностью под-считанных показателей.

Задачи

Основная задача - наладить целостную систему контроля, охватывающую про­цесс целиком: от получения исходных данных до выпуска цветных графиков. Перенос ответственности на аналитический отдел только усложнил проблему, так как теперь в процесс подготовки потребуется ввести еще одного сотрудника. Он станет очередным слабым звеном в фрагментированном процессе.

Чтобы доказать это, очертим процесс подготовки справочников и связан­ные с ним проблемы. Основные подсчеты для подготовки справочников требу­ют обработки больших массивов данных для построения более чем 13 графиков для каждого отдельного региона и потому хранятся в главном компьютере ком­пании.

Основными источниками данных для корпоративной базы справочников являются данные филиалов и отделов, которые поступают в главный компьютер из местных сетей. Эти данные подсчитываются, обрабатываются и используют­ся для построения графиков. В итоге корпоративный компьютер выдает исход­ники для цветных графиков. Отдел, занимающийся графикой, вводит данные и распечатывает графики.


Рис.35. (Продолжение)

Как видно из описания, в процессе участвуют сотрудники филиалов и трех Де­партаментов компании — планового, аналитического и информационных тех­нологий. Данные в той или иной форме вводятся в компьютерные системы не менее трех раз. Таким образом, мы создали своими руками крайне неэффек­тивную систему и увеличили возможность возникновения ошибок, разбив ра­боту со справочниками на мелкие части и включив в нее слишком много сотруд­ников.

Вот некоторые проблемы, которые возникли в связи с этими недостатками:

- Несовместимость данных за периоды, несовместимость данных, получен­
ных из регионов.

— Неправильный подсчет переменных издержек имеющейся компьютерной
программой.

- Необъяснимые изменения данных, которые были предварительно свере­
ны и откорректированы.

— База данных не пополняется или не учитывает вновь поступившую инфор­
мацию. В результате ее приходится вводить вручную в компьютер в по­
следний момент.

Обобщенная оценка

Большая часть проблем возникает из-за громоздкости и неэффективности все­го производственного процесса. Фрагментация приводит к тому, что ни один сотрудник не контролирует данные с начала до конца. В результате возникают «теневые области» введения данных, ответственность за которые ни на кого конкретно не возложена. Риск внесения ошибок возрастает при переходе от одного этапа в производстве графиков к другому.

Процесс выпуска справочников остро нуждается в «спрямлении» как по от­ношению к производству конкретных книг, так и по отношению к обработ­ке данных в компьютерной системе компании и подсчету 13 показателей. Пер­сонал, занятый производством справочников сейчас, не может обеспечить эти изменения и полноценное управление процессом в целом.

Когда вам будет удобно, можем ли мы обсудить лучшие варианты?

Кроме неграмотного вступления в этом документе можно обнаружить боль­шое количество и других ошибок: порядок действий в процессе составления гра­фиков описан не полностью, проблемы существующей системы генерации гра­фиков на суперкомпьютере не выделены со всей очевидностью. Но самое главное - нет и упоминания о сути изменений, которые необходимо произ­вести, чтобы перейти к более эффективной системе подготовки и составления графических справочников.

Несмотря на эти очевидные недостатки и на некорректное определение про­блемы, вы можете выделить в представленном документе скрытую идею о дей­ствиях, которые необходимо предпринять для исправления ситуации. Следуя «правилам большого пальца», вы бы построили этот доклад вокруг изменений и отстаивали бы ваши предложения, указывая на сравнительные слабости су­ществующей системы и на ее неработоспособность в целом.

Наглядно представив разницу между состоянием «до» и состоянием «после», легко установить в точности, какие именно изменения следовало бы внести:


 

• создать систему, позволяющую передавать данные напрямую на корпо
ративный суперкомпьютер,

• создать надежные рабочие процедуры для построения графиков на локальных сетевых компьютерах,

• возложить на менеджеров, вносящих изменения «в последний момент», обязанность докладывать о них до использования этих изменений на презентациях.

Изложив эти основные соображения, вы сформируете ключевую линию ут­верждений магической пирамиды (рис. 36). Они необходимы именно на этом логическом уровне, чтобы ответить на основной вопрос доклада: «Какие изме­нения следует произвести, чтобы в будущем избежать имеющихся ошибок?»

Уже здесь очевиден тот способ, который поможет организовать информа­цию во Введении таким образом, чтобы читатель сам пришел к указанному выше вопросу. Потенциальному читателю - Большому Боссу - необходимо всего лишь напомнить, что он знает о проблеме, что он просил изложить кор­ректирующие соображения письменно и что именно этому и посвящен данный доклад.

В большинстве случаев, затратив минимум усилий, мы можем удовлетво­рительным образом обрисовать ситуацию, порождающую проблему, и тот спо-

Рис.36


соб, благодаря которому она может быть сравнительно легко разрешена. И то, и другое необходимо нам для написания Введения в документ и для выбора направления анализа.

Однако, анализируя что-либо, вы будете создавать и вспомогательные мыслительные структуры. Сейчас мне бы хотелось рассмотреть некоторые из них.




Поиск по сайту:

©2015-2020 studopedya.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.