Корпоративна етика й прийняття рішень.

ПРОБЛЕМИ МІКРОЕТИКИ

Роль менеджерів в організації

Корпоративна етика й прийняття рішень

Влада й підпорядкування

Проблеми працюючих жінок

Етика вигідних зв'язків

Роль менеджерів в організації

У попередній лекції ми розглянули мікроетику бізнесу в цілому, як би "з висоти пташиного польоту". У цій лекції ми докладніше зупинимося на конкретних проблемах мікроетики бізнесу, що найбільш часто зустрічаються в діловому житті. В основі цієї лекції лежать кілька класичних статей Адамса Кедбери, Марко Пастина, Сола Геллермана, Майрона і Пенайни Глейзеров, Н. Нільсона.

Найбільше значення має наша позиція як індивідуальних менеджерів і наше поводження при прийнятті рішень, які вимагають сполучення етичних і комерційних стандартів.

Кэдбери думає, що при підготовці до прийняття таких рішень корисно пройти два етапи. По-перше, визначити по можливості більш точно наші власні правила поведінки. Мова не йде про необхідність складання списку доброчесних сентенцій, що може привести до розмитого викладу Священного писання, позбавленому літературних достоїнств. Мова йде про відродження в пам'яті рішень, які ми приймали раніше, і розробці на їхній основі наших дійсних правил. Ціль укладається в тім, щоб не плутати себе й інших, проголошуючи один набір принципів, а діючи відповідно до іншого. Наша етика відображається в наших діях, і із цієї причини вона більше ясна іншим, ніж нам самим.

Зрозумівши, де ми перебуваємо як індивіди, можна рухатися до другого етапу, а саме продумати, на кого ще вплине наше рішення і яким чином можна виявити інтереси інших людей у такому рішенні. Деякі інтереси будуть представлені добре організованими групами, для інших не найдеться виразників. Якщо менеджер фабрики веде переговори щодо заробітної плати із представниками співробітників, їхнє завдання полягає в тім, щоб урахувати інтереси тих, хто вже працює. Однак вплив домовленостей про заробітну плату на собівартість продукції фабрики може певним чином вплинути на те, чи будутт прийняті на роботу нові співробітники. Таким чином, менеджер не може ігнорувати інтереси потенційних співробітників, хоча ці інтереси ніяк не представлені за столом переговорів.

Марко Пастин у статті "Важкі проблеми менеджменту" називає це явище "етичною перевагою незалучених", і в цьому визначенні є деяка частка правди. Як менеджери ми відповідаємо за прийняття ділових рішень, які б ураховували інтерес всіх сторін; незалучені не несуть такої відповідальності.

Корпоративна етика й прийняття рішень.

Як впливає корпоративна етика на поводження менеджерів? Чому менеджери роблять неетичні вчинки, які в остаточному підсумку завдають великої шкоди їхнім компаніям, їм самим і людям, від терпіння й заступництва яких залежить діяльність їхніх організацій? Сол Геллерман у своїй знаменитій статті "Чому гарні менеджери приймають погані етичні рішення" докладно досліджував це питання.

Аналіз практики прийняття етично неправильних управлінських рішень дозволяє виділити, на думку Геллермана, чотири основних аргументи, які можуть стати причиною неправильного поводження.

1. Упевненість в тім, що дана діяльність не виходить за рамки етичних й юридичних норм, тобто що вона насправді не є нелегальною або аморальною.

2. Упевненість в тім, що дана діяльність відповідає інтересам індивіда або корпорації й що від індивіда очікують саме подібних дій.

3. Упевненість в тім, що дана діяльність "безпечна", тому що ніколи не буде виявлена й обнародувана.

4. Упевненість в тім, що оскільки дана діяльність допомагає компанії, то компанія віднесеться поблажливо й навіть захистить людину, що нею займається.

Достатня кількість людей, що опинились у двозначній діловій ситуації, зроблять висновок, що те, що не було заборонено, вважається правильним - особливо якщо за певні вчинки їх нагороджують. Вищі керівники, як правило, рідко просять своїх підлеглих робити те, що, як знають обидві сторони, є незаконним або необережним. Однак керівники компаній дають зрозуміти, що про дещо вони б воліли не знати. Іншими словами, може здатися, що вони випадково або навмисно дистанціюються від тактичних рішень, які приймають їхні підлеглі, щоб зберегти чисті руки у випадку, якщо щось зійде нанівець. Найчастіше вони спокушають амбіційних менеджерів нижчої ланки натяками на те, що тих, хто досягне бажаних результатів, очікує гарну винагороду, а способи, якими їм удасться досягти бажаної мети, не будуть розглядатися занадто строго.

Як же можуть менеджери уникнути спокуси перетнути границю, що часто нечітко визначена? На жаль, більшість усвідомлює, що перейшли границю, коли стає занадто пізно. У них немає чітких інструкцій щодо того, на які аспекти їхньої діяльності будуть дивитися крізь пальці, а які будуть засуджувати й критикувати. Існує якесь загальне правило для менеджерів, що працюють у прикордонній ситуації. Самим надійним керівництвом тут є відомий принцип: коли сумніваєшся - не роби.

На перший погляд може здатися, що це придушить сам дух вільного підприємництва. Однак існує різниця між виправданим економічним ризиком і ризиком зробити незаконні вчинки заради більших грошей. Всупереч популярним міфам менеджерам платять не за ризик, а за розуміння того, коли варто ризикувати.

Варто ніколи не забувати, що ті ж самі керівники, які постійно вимагають робити більше, або краще, або швидше, або дешевше, відвернуться від вас, якщо ви перетнете хитку лінію між правильним і неправильним. Вони обвинуватять вас у перевищенні повноважень або ігноруванні попереджень. Найрозумні менеджери знають, що краща відповідь на питання: "Як далеко знаходиться далеко?" - намагатися не пробувати.

Сумна правда міститься в тім, що менеджерів часто просували на підставі "величезних" результатів, досягнутих аморальними способами, а їх менш щасливим послідовникам у спадщину неминуче залишалися бури. Тому що наш світ за визначенням несправедливий. Компанії не можуть дозволити, щоб їх обманювали подібним чином. Їх повинно цікавити щось більше, ніж просто результати. Їм доводиться уважно стежити за тим, яким чином ці результати досягнуті.

Найбвльш ефективні стримуючі засоби - не посилювати покарання для тих, кого піймали, але підвищувати усвідомлену ймовірність бути пійманим. Наприклад, поліція виявила, що паркування порожньої патрульної машини в місцях, де автолюбителі часто перевищують швидкість, скорочує кількість таких порушень.

Просте збільшення кількості аудиторів і перевірок є певним стримуючим фактором, особливо в сполученні із трьома іншими простими методами: 1) проводити аудиторські перевірки без якої-небудь регулярності; 2) не повідомляти принаймні про половину з них й 3) проводити деякі перевірки відразу після завершення попередніх.

В остаточному підсумку справа вищого керівництва - послати ясений і прагматичный сигнал всім співробітникам про те, що гарна етика є основою гарного бізнесу.

Поиск по сайту: