Почему люди не ставят цели?

Первая причина, по которой люди не ставят цели, состоит в том, что они просто несерьезны. Они предпочитают слово делу, хотят добиться больших успехов, улучшить свою жизнь, но не желают при этом приложить требуемых усилий. Им не хватает желания изменить себя, превратить собственную жизнь в нечто большее, лучшее, интересное.

Вторая причина, по которой люди не ставят цели, состоит в том, что они до сих пор не смогли взять на себя ответственность за собственную жизнь.До того момента, когда человек принимает на себя полную ответственность за свою жизнь и все, что с ним происходит, нельзя сказать, что он сделал даже один шаг к постановке цели. Безответственный человек – это тот, кто все еще ждет, когда начнется настоящая жизнь. Такой человек использует всю свою творческую энергию на придумывание затейливых отговорок по поводу своей неспособности добиться цели.

Третья причина, по которой люди не ставят цели, состоит в глубоко укоренившемся чувстве вины и низкой самооценке. Такой человек не может уверенно и оптимистично намечать цели на месяцы и годы вперед. Человек, выросший в негативном окружении, воспитавшем в нем ощущение того, что он ничего не заслуживает, или подход типа «и какая от этого польза!», а также «я недостаточно хорош», вряд ли способен ставить серьезные цели.

Четвертая причина, по которой люди не ставят цели, состоит в том, что они не сознают их важности. Если человек вырос в семье, где оба родителя не ставят целей, а определение и достижение целей не является повторяющейся темой семейных разговоров, то он может стать взрослым, так и не узнав о том, что цели существуют не только в спорте.

Пятая причина, по которой люди не ставят цели, заключается в том, что они не знают, как это делается. В нашем обществе возможно получить университетский диплом, так и не получив даже часового урока по постановке целей, и это притом, что изучение постановки целей для продолжительности вашего счастья куда важнее любого другого предмета, когда-либо изучаемого вами.

Шестая причина, по которой люди не ставят цели, – это страх получить отказ, страх быть раскритикованным.

Седьмая и наиболее часто встречающаяся причина, по которой люди не ставят цели, – это боязнь неудачи. Она является препятствием на пути к успеху, удерживает людей в их зонах комфорта. Боязнь неудачи усваивается в раннем детстве в результате деструктивной критики и наказания за те действия, которые не встречали одобрения родителей. Главная причина боязни неудачи – в том, что люди не понимают роли неудачи в достижении успеха. Невозможно добиться успеха, не потерпев поражения. Неудача – предпосылка успеха.

Томас Эдисон добился наибольших успехов среди всех изобретателей современности. Он получил патенты на 1093 изобретения, 1052 из которых были внедрены в производство при его жизни. Но как изобретатель он потерпел на своем веку наибольшее количество неудач. Об Эдисоне рассказывают, что после того, как он провел более пяти тысяч экспериментов, к нему пришел молодой журналист и спросил, почему тот настойчиво продолжает экспериментировать, потерпев неудачу пять тысяч раз. Говорят, Эдисон ответил ему так: «Молодой человек, вы не понимаете, как устроен мир. У меня не было никаких неудач. Я с успехом определил пять тысяч способов, которые никуда не годятся. В результате я на пять тысяч способов ближе к тому способу, который сработает». Величайшим успехам почти всегда предшествует множество поражений. Именно уроки, извлеченные из неудач, делают достижение успеха возможным.

Научиться преодолевать страх поражения можно, ясно осознавая свои цели и принимая временные трудности и препятствия как неизбежную цену, которую приходится платить для достижения любого значительного успеха в жизни.

Общие положения по целеполаганию.

1. Цель создания системы первична, система вторична.

Если ставится задача разработки или улучшения системы, то первична не система, а цель, которая должна быть достигнута, для ее реализации создается система. Цель направляет деятельность и потому первична, а деятельность вторична. У технических систем, созданных человеком, нет желаний, нет и способности целеполагания, но есть цель создания.

2. Цель системе ставит надсистема.

Цель – категория внешняя по отношению к системе. Она ставится системой более высокого уровня, куда данная система входит как часть. Система создаётся и функционирует в интересах целей надсистемы. Поэтому говорят, что цель является одним из важнейших системообразующих факторов. Из этого принципа вытекает следствие: если цели нет, то система не может быть создана. Цель обусловливает структуру и поведение системы.

3. Для выполнения глобальной цели обычно требуется выполнить множество локальных целей.

Глобальную цель разбивают на ряд локальных целей, подцелей, которые выполняются подсистемами. Количество подцелей и подсистем должно быть достаточным для выполнения Главной цели. Это называется декомпозиция целей. Этот процесс не формализован, это элемент творчества человека. Можно только сказать, что декомпозиция должна учитывать все указанные выше свойства систем. Распределение подцелей внутри системы должно быть сверху вниз (от глобальной к частным), а вне системы снизу вверх (верхние модули управляют нижними). Процесс формирования локальных целей не формализован. Одной и той же главной цели могут отвечать различные наборы локальных целей.

4. Одну и ту же цель можно достигнуть разными способами, используя разные средства. Каждый способ реализации целей хорош в одних условиях, по одним параметрам и плох в других условиях и по другим параметрам.

5. Цели, как и системы, иерархичны.

Перед тем как создать систему для реализации целей, цели делят на подцели и для выполнения каждой подцели создают свою подсистему. При анализе систем следует классифицировать связи подчиненности, то есть установить, какая система какой системе задает цель и как осуществляется контроль степени ее выполнения. Это позволяет выявить важные и второстепенные связи. Анализ надо вести сверху вниз внутри системы и снизу вверх вне системы.

6. Большие системы – многоцелевые системы.

Например, город, завод, крупная фирма. Системы обычно многоцелевые, а потому и оценки их деятельности многокритериальны.

7. Системы, подчиняясь надсистеме, должны иметь определенную самостоятельность на своем уровне в выборе способов выполнения своих целей. Это необходимое условие эффективного функционирования систем, взаимодействия с надсистемой и развития всей системы.

8. В процессе функционирования цели системы могут меняться.

Соответственно этому должны меняться структура и способ функционирования системы. Подцели более подвижны, нежели глобальные цели. Меняются внешние условия, должны меняться и подцели (задачи).

9. Цель является основой для контроля качества функционирования системы.

Цель должна быть сформулирована четко, желательно количественно, так, чтобы её выполнение можно было проверить объективно. Например, такие оценки, как «хорошо – плохо», весьма расплывчаты.

10. Цель должна соответствовать интересам и ценностям. Чтобы цели достигались, надо выполнить много условий, и одно из важнейших – исполнители должны понимать, что выполнение целей им лично выгодно (мотивация деятельности). Для этого цели коллективов, предприятий и государств должны совпадать с интересами людей.

Важным является и то, как цель сформулирована. Различные авторы [2], [7] выделяют разнообразные подходы к формулированию целей, однако все они сводятся к следующим принципам.

1. Краткосрочные цели – самые важные, при их постановке нужно быть более чем реалистичным.

2. Цели устанавливаются для самого себя, а не для других (цели, которые можно реализовать самостоятельно, а не с помощью или с участием кого бы то ни было).

3. Следует четко разграничивать свои цели и цели других людей.

4. Необходимо осознавать те чувства, которые возникают в момент определения цели, – любые сомнения или ощущения дискомфорта свидетельствуют о неправильно выбранной или сформулированной цели.

5. Периодическая коррекция или кардинальная смена целей: мир меняется и человек меняется вместе с ним.

Одна из функций цели – побуждение к деятельности, поэтому важно, чтобы уже в самой формулировке цели содержался мотивационный потенциал. В коучинге разработан ряд приемов, позволяющих грамотно формулировать цели так, чтобы их действительно хотелось достигать.
К наиболее распространенным приемам относятся система вопросов «РОСТ» («GROW») (см. прил. 2), масштабирование целей (прил. 3), рамка «хорошо сформулированного результата» (ХСР) (прил. 4).

Что выделяют в качестве организационных ресурсов?

Постановка цели во многом является определяющим моментом в организации (управлении) любого процесса. После того, как цель четко сформулирована, необходимо определить ресурсы для ее достижения. Таким образом, второй аспект управления процессами – определение ресурсов. На этом этапе анализируются необходимые материальные и социально-психологические условия для организации эффективной деятельности по достижению поставленных целей. К ним могут относиться как условия труда, финансовое обеспечение, временные затраты, так и способности, привычки, навыки, физические и эмоциональные состояния и т. п. Рассмотрим некоторые из этих условий.

Временные ресурсы

Одним из самых ценных ресурсов является время. От умения организовать, рационально распланировать временные затраты зависит эффективность продвижения к поставленной цели.

Хорошим примером управления временем на основе взаимодополняющего распределения приоритетов является система Уильяма Блесса [10]. Уильям Блесс выделяет две основные категории, позволяющие распределять время на различные виды деятельности в зависимости от их приоритетности, – важное и срочное.

· Некоторые дела (например, ремонт крыши после урагана) относятся одновременно к срочным и важным. Сама жизнь требует выполнения этих дел, причем выполнения быстрого, незамедлительного.

· Некоторые вещи (бытовые вопросы, рабочий день с его бесконечными проблемами, ответы на телефонные звонки, просмотр почты) считаются срочными.Часто кажется, что именно им нужно немедленно уделить внимание. С другой стороны, эти проблемы не особенно важны. На решение подобных вопросов очень часто расходуется излишняя энергия, они отвлекают от более важных целей.

· Некоторые цели, например постепенное личностное развитие, безусловно важны, но они не относятся к срочным.В качестве примеров можно привести создание деловых связей в мире бизнеса или укрепление своего положения в жизни за счет совершенствования личностных и профессиональных качеств. Также в эту категорию можно отнести возможности улучшения взаимоотношений с людьми и/или обеспечения финансовой поддержки проектов по развитию общества в целом. Этот аспект жизни является важным, но не срочным. Подобные дела можно долго откладывать, но, если не уделять времени развитию общества, личностному развитию и совершенствованию своих навыков, человеку, скорее всего, будут грозить серьезные жизненные трудности.

· И конечно, в жизни всегда есть то, что не срочно и не важно. Если весь день решались безотлагательные, насущные проблемы, человек приходит домой измотанными, ему хочется расслабиться. Тогда подойдет любая «жвачка для мозгов», можно смотреть телевизор, сплетничать или просто валяться на диване.

Ключевым моментом в управлении временем как ресурсом является распределение приоритетов. Наиболее продуктивным вариантом определения приоритетов является категория «важное», так как такое отношение значительно усиливает цель или намерение и позволяет выстроить долгосрочные перспективы. Напротив, категория «срочное» относится к тому, что нужно выполнить сейчас, немедленно и может усиливать или не усиливать цель или намерение, так как является скорее насущным, чем важным. Распределение приоритетов позволяет определять необходимое количество времени, способствующее достижению наилучших результатов.

Факторы, которые влияют на распределение приоритетов:

· ценность, важность запланированной деятельности;

· наличие ресурсов для ее осуществления;

· логическая очередность (хронология) выполнения, соотношение: затраченное время/полученная выгода.

Эффективный руководитель умеет делать то, что неэффективные работники делать не любят. Он ориентируется на приоритеты деятельности, рационально распределяя время. Суть модели управления временем можно пояснить, опираясь на классификацию видов деятельности
и те эффекты, которые проявляются в зависимости от выбранных приоритетов. Основная идея заключается в том, что время расходуется одним из четырех способов, соответствующих четырем секторам модели управления временем.

1. Сектор кризисов (важное – срочное). Виды деятельности: решение неотложных проблем, проекты, требующие немедленного завершения, критические ситуации. Эффекты: управление в условиях кризиса, стресс, истощение ресурсов.

2. Сектор благополучия (важное – не срочное). Виды деятельности: развитие ресурсов, планирование, создание связей, новых возможностей, восстановление сил. Эффекты: видение перспективы, баланс, контроль, крепкие связи, дисциплинированность.

3. Сектор иллюзий (не важное – срочное). Виды деятельности: неотложные дела, корреспонденция, некоторые звонки, сообщения, отвлечения. Эффекты: концентрация на краткосрочном, слабые или разорванные отношения, ощущение бессмысленности целей и планов.

4. Сектор разрушения (не важное – не срочное). Виды деятельности: праздное времяпрепровождение, пустая трата времени. Эффекты: зависимость в основных вопросах от других лиц или организаций, безответственность, потеря работы.

Приемы, позволяющие организовать управление временем и максимально эффективно использовать этот ресурс, в коучинге являются одними из самых востребованных. Наиболее известные и распространенные техники: составление бюджета времени (см. прил. 5), создание органайзера (прил. 6), работа с поглотителями времени (прил. 7).

Эмоциональные состояния как ресурсы

Важным ресурсом для продвижения к намеченной цели является эмоциональное состояние человека, его настроение. Безусловно, для того, чтобы действовать эффективно, нужен высокий уровень компетентности, но даже при высоком уровне компетентности необходимо подходящее эмоциональное состояние, например уверенность в собственных силах. Это вопрос мобилизации ресурсов в том месте и в тот момент, когда они необходимы.

Эмоциональные реакции человека на стимулы внешней среды появляются автоматически. Стимул и ответная реакция могут быть использованы сознательно для мобилизации ресурсных состояний, то есть сознательно может быть выбран как стимул, так и желательная эмоциональная реакция, которая и будет являться необходимым ресурсным состоянием. Ресурсом может послужить то, что необходимо в данной ситуации (уверенность в себе, фокусировка на чем-то важном, энтузиазм
и т. п.). Таким образом, при работе с таким ресурсом, как эмоциональное состояние, нужно связать выбранный стимул с нужной реакцией так, чтобы необходимое эмоциональное состояние активизировалось
в конкретной ситуации. (Приемы, направленные на создание ресурсных эмоциональных состояний, представлены в прил. 8 «Рамка „как если бы“» и прил. 9 «Линия состояний».)

Таким образом, эмоциями можно управлять. Но управлять можно тем, что осознается человеком (что не осознается – управляет им). Для того чтобы стать эмоционально компетентным, необходимо:

– заниматься техниками, которые помогут жить настоящим моментом;

– научиться идентифицировать свои эмоции;

– научиться определять источник эмоций;

– уметь выбрать наиболее подходящий тип реакции.

Для осознания эмоций (как своих собственных, так и других людей) в прил. 10 представлены коуч-вопросы, направленные на развитие эмоциональной компетентности и основных компонентов эмоционального интеллекта. К основным компонентам эмоционального интеллекта относят следующее:

· Понимание себя.Способность различать и интерпретировать собственные настроения, эмоции, порывы, а также их влияние на других людей.

· Саморегуляция (контроль импульсивности).Способность контролировать и направлять в желаемое русло собственные импульсы
и порывы.

· Самомотивация.Мощное внутреннее стремление к деятельности.

· Эмпатия.Способность понимать эмоциональное состояние других и взаимодействовать с ними с учетом их эмоциональных реакций.

· Социальная умелость (психологическая интеграция).Умение находить общий язык с людьми и поддерживать отношения с ними вне зависимости от их изначальной предрасположенности к этому.

Тема достижения эмоциональной компетентности является сегодня действительно актуальной, и это ответ на запрос рынка, а не предложение модных тенденций.

Способности, навыки и привычки

В качестве необходимых ресурсов в коучинге рассматриваются не только время, эмоции, но и способности, привычки и навыки человека, умение разрабатывать неординарные стратегии поведения. Коучинг позволяет вырабатывать и использовать стратегии творчества независимо от содержательного контекста решаемой задачи. Он способствует активизации состояния креативности, такого, которое действует на уровне фантазирования и позволяет вырабатывать жизнеспособные проекты и планы.

Одним из уникальных приемов разработки проектов, стратегий по их реализации является прием, предложенный М. Аткинсон, «Стратегия У. Диснея» [5] (см. прил. 11).

Креативный способ мышления может стать привычным для любого человека, которому важно научиться принимать эффективные решения в нестандартных ситуациях. Так что же такое привычка? Если коротко, то привычка – это тип повторяющегося поведения. Более 90 процентов поведения основывается на привычках. Многие виды деятельности, составляющие обычное повседневное поведение, совершаются бессознательно – без обдумывания и даже фиксации сознанием. Это важный момент: обычное, повседневное поведение нуждается в анализе и пересмотре, если человек хочет добиться лучших результатов в жизни. Привычки определяют качество жизни. Если настойчиво формировать новый тип поведения, он со временем станет автоматическим. Поэтому, создавая новые эффективные привычки, можно создавать новое качество жизни.

Развитие успешных привычек требует времени. Сколько времени нужно, чтобы выработать привычку? Современные исследователи считают, что на формирование новой привычки необходимо от трех до четырех недель [6].

Многие из наших привычек, моделей поведения и причуд незаметны, но разрушительны. Важно осознавать, что «плохие» привычки, или препятствия на пути к достижению целей, – это трамплин на пути
к будущему успеху. Анализ и систематическое исследование своих привычек позволят определить то направление, в котором целесообразнее всего развиваться, формировать новые «полезные» привычки.

Известный коуч мирового уровня доктор философии и психологии М. Аткинсон систематизировала комплексы поведенческих привычек
и убеждений, назвав их метапрограммами [11].

Метапрограммы – это привычные фильтры или цензоры, которые мы применяем ко всему, что мы видим, слышим или чувствуем, в том числе обоняем или воспринимаем на вкус. Эти программы делают предварительный отбор того, что будет представлено нашему вниманию до того, как это попадет в сознание. Информация сканируется в поиске смысла до того, как она преодолеет порог нашего восприятия. Метапрограммы – это правила внимания; они хранятся в нашей долгосрочной памяти. Кажется, что наше внимание организуется очень по-разному, однако метапрограммы отбирают, фильтруют и пакуют содержание нашего внимания перед тем, как мы получаем эту информацию. Наше внимание легко меняет свой диапазон, но только в пределах определенного домена.

Около 99% того, что мы распознаем в любой момент, приходит из поля нашего внимания, а им руководят заученные последовательности. Наше сознательное восприятие ограничено 7±2 (по другим данным 4±1) элементами. Мы не можем знать, какую информацию метапрограммы не пропустили, поскольку мы не можем направлять внимание на сам фильтр. Метапрограммы работают как автономные системы, определяя то, какие аспекты ситуации привлекают наше внимание.

Со временем метапрограммы становятся убеждениями о поведении. Метапрограммы напоминают теорию – они становятся своего рода неформальным, личным, неписаным предположением о природе явлений, событий и объектов, с которыми мы встречаемся в жизни. Это уже сформированное решение или выбор в отношении наших переживаний.

Метапрограммы – это привычки, а привычки можно менять. Экран нашего внимания (то, что попадает в наше поле обзора) является очень хрупким и мимолетным. Однако поскольку фильтры метапрограмм – это просто ранее развитые привычки, то, направив внимание на эти привычки, мы можем изменить способ работы фильтра и таким образом изменить привычку.

Очень важно следить за тем, чтобы при определении метапрограмм человека задавать открытые вопросы. Например, вопрос «чего вы хотите от вашей работы?» может быть более эффективным, чем вопрос: «в своей работе вы предпочитаете, чтобы вам давали конкретные задания, или вы хотите сами разрабатывать процедуры?».

В зависимости от выявленных метапрограмм (см. прил. 12) можно выстраивать свою деятельность более осознанно, учитывая как имеющиеся ограничения, так и возможности существующих привычек и развиваясь в желаемом направлении. Пример метапрограммного интервью представлен в прил. 13. Сегодня подобные интервью часто используют при асессменте персонала, приеме на работу, формировании рабочих групп, в процессе сопровождения карьерного роста, определения наиболее эффективных стратегий организационного поведения.

Таким образом, комбинации метапрограмм, которые человек использует неосознанно, привычным для себя способом, могут выступать в качестве основы для типологии, которая может быть использована
в работе с персоналом организации. Основой для подавляющего большинства типологий, используемых в организационном консультировании, выступает сочетание доминирующих социально-психологических и психофизиологических особенностей, знание которых позволяет понимать, принимать и использовать наилучшим способом ресурсы личности. Через осознание и понимание своих сильных и слабых сторон, сознательное их использование и развитие происходит расширение функциональных возможностей человека, заложенных от природы. Так, например, типология Майерс–Бриггс [8] отражает особенности человека, проявляющиеся в поведении в конфликте, во взаимодействии, лидерские способности, коммуникативные навыки.

Какова роль убеждений руководителя и сотрудников
в реализации целей организации?

Третий аспект управления процессами – приверженность поставленным целям. Отражает степень готовности следовать выбранным курсом, подтверждение ценностей, создание продуктивных отношений с другими людьми, способствующих достижению целей.

Термин «ценность» не предполагает чувства нравственной правоты. Ценность – вообще не этическая категория, хотя жизнь в строгом соответствии с этическими принципами может сама по себе быть субъективной ценностью. Но, например, такая ценность, как признание со стороны других людей, вовсе не имеет знака «плюс» или «минус». Человек либо признает, что стремится достичь признания, либо не признает. Ценность – это и не принцип, которым надо руководствоваться в жизни как неким внутренним кодексом. Согласно словарю Н. Вебстера [9; с. 28], ценности есть «принципы, качества или объекты, которые по своей сути ценны и желаемы».

Поскольку наш язык по природе своей неточен, зачастую легче не исследовать значение каждого отдельного слова, обозначающего ценность, а сразу объединять ценности в группы. Обрисовав такие группы ценностей, мы получим основу для более четкого их понимания. Например, одна группа – свобода/риск/приключения, другая – свобода/независимость/выбор; ясно, что значение слова «свобода» в этих двух случаях различается. Как расположение наших глаз, ушей и прочих частей лица придает неповторимый облик, так же и приоритеты, сочетания и степень дифференцированности наших ценностей определяют нашу внутреннюю индивидуальность.

Ценности неосязаемы. Они не есть что-то, что можно совершить или получить. Деньги, например, – это не ценность, но то, что они дают, может оказаться субъективными ценностями – развлечения, возможность заниматься творчеством, душевное спокойствие, помощь другим людям. Путешествие – это не ценность. Возделывание сада – это не ценность. Но оба эти вида активности могут служить выражением определенных ценностей – таких, например, как тяга к приключениям, к познанию, к природе, к глубинному пониманию сути вещей.

Хотя ценности неосязаемы, они достаточно хорошо видны постороннему глазу. Зайдя в комнату, где находятся незнакомые вам люди, вы можете судить об их субъективных ценностях по тому, как они одеты, какие принимают позы, как общаются друг с другом и с кем именно. Кое-что может сказать о ценностях человека сам факт его нахождения
в этой комнате. Наконец, некоторые ценности можно эмоционально ощутить – энергию, дружеское расположение, откровенность, взаимную привязанность, независимость, веселье... и так далее.

Поскольку ценности связаны с достоинствами, значениями и желаниями, они – основной источник внутренней мотивации клиента. Когда нечто согласуется с ценностями людей, они испытывают состояние удовлетворения, гармонии. Если люди обнаруживают несоответствие своим ценностям, они чувствуют неудовлетворенность и неконгруэнтность или полагают, что вынуждены уступить силе.

Такие ценности, как успех, похвала, признание, ответственность, удовольствие, любовь, достижения, творчество, оказывают большое влияние на цели, которые ставят перед собой люди, и на выбор возможных действий. На практике цели – реальное выражение ценностей. Например, клиент, поставивший себе цель «создать эффективную команду», скорее всего, высоко ценит «совместную работу». Человек, цель которого состоит в том, чтобы «увеличить доход», вероятно, ценит «финансовый успех». Точно так же человек, для которого ценна «стабильность», ставит перед собой цели, связанные с достижением стабильности в его личной или профессиональной жизни.

Ценности тесно связаны с убеждениями. Но если ценности характеризуются ощущением значения или желательности, то убеждения – это когнитивные структуры, которые соединяют ценности с другими аспектами нашего опыта. Убеждения человека, касающиеся ценностей, определяют «ментальную карту» ценностей этого человека и, следовательно, форму их проявления.

Убеждения, по сути, – суждения о себе, окружающих и мире вокруг нас. Согласно Р. Дилтсу [4], чтобы такие глубинные структуры, как ценности (которые относительно абстрактны и субъективны), оказали влияние на материальную действительность в форме конкретных действий, они должны быть связаны с более конкретными когнитивными процессами и способностями через убеждения. Убеждения – это ответы на вопросы, наподобие следующих: «Как именно вы определяете ценное для вас качество или объект?», «Что вызывает или создает это качество?», «Каковы последствия или результаты такой оценки?», «Как именно вы узнаете, соответствует ли определенное поведение или переживание конкретной ценности?».

Чтобы конкретная ценность стала операциональной, должна быть определена система убеждений. Например, для проявления в поведении такой ценности, как «профессионализм», человеку нужно сформировать убеждения о том, что такое профессионализм (выработать определение профессионализма), а также определить критерии его наличия (доказательства), предпосылки и последствия. Эти убеждения существенны для определения будущих действий людей так же, как и сама ценность.

Например, для двух человек может представлять ценность «безопасность». Но один из них считает, например, что человек находится
в безопасности, если он «сильнее врагов и наносит удар первым», а другой полагает, что безопасность зависит от «понимания позитивных намерений тех, кто нам угрожает, и реагирования на эти намерения». Эти двое будут добиваться безопасности совершенно различными способами. Может даже показаться, что их подходы противоречат друг другу. Первый будет добиваться безопасности, усиливая собственную власть, другой – с помощью коммуникации, сбора информации и поиска вариантов. (Инструмент, позволяющий определить особенности системы ценностей и убеждений, представлен в прил. 14.)

Определить соответствие систем ценностей и убеждений в коучинге можно также, используя теорию спиральной динамики К. Грейвза [14].

Краткое введение в «спиральную динамику» (Spiral Dynamics)

Модель «спиральной динамики» построена на оригинальных идеях доктора К. Грейвза (Dr. Clare W. Graves) о том, что человеческая природа поступательно развивается от одного сбалансированного состояния к другому. Эти состояния могут быть названы стадиями развития, притом что каждая последующая стадия добавляет к предыдущей новые элементы. Каждая предыдущая, в свою очередь, является основой для последующей, которая может произойти, а может и не произойти.

Каждый такой уровень существования определяет соответствующий способ восприятия мира, так как создает определенные фильтры
в человеческом сознании, влияющие на процесс восприятия. Отсюда – особенности в процессе принятия решений, принципы организации и управления бизнесом и политическими структурами, идеи и способы приспособления к реальности.

После многолетних исследований доктор К. Грейвз создал «растущую, цикличную двухспиральную модель развития био-психо-соци-
альных систем людей». Он использовал пары букв латинского алфавита, для того чтобы обозначить взаимодействие внешних условий и внутренних систем. Он назвал их мемами (Memes), и они выглядят следу-
ющим образом: A–N, B–O, C–P, D–Q, E–R, F–S, A'–N', B'–O',и т. д. Между каждой парой существуют также два переходных состояния.

Модель не имеет никакого отношения к оценочным суждениям
и сравнениям одного уровня с другим по типу «лучше – хуже». Она просто определяет, какая система мышления преобладает.

По мере того, как «спираль» развивается, каждое предыдущее состояние реальности переходит в последующее, со всеми сопутствующими изменениями в приоритетах, ценностях и взглядах. Поскольку последующая реальность может оказаться где угодно на «спирали», вопрос, который важно задать, может звучать так: «Каково будущее этого человека или группы людей (компании), если в данный момент он(а) ощущает мир таким образом и проходит через такой процесс изменений?». Согласно подходу К. Грейвза, вопрос «что это за человек?» лучше заменить вопросом «как он думает об определенных вещах в определенных обстоятельствах?». Таким образом, модель не является типологией, а описывает процесс развития систем, вырастающих одна из другой.

Состояния и движения по спирали возникают как результат взаимодействия между условиями жизни (исторические условия, физическое расположение, психосоциальные проблемы, социально-экономиче-
ские обстоятельства) и наборами мемов, доступными индивидуальному или коллективному уму (внутренние системы).

Как правило, эволюционное движение происходит в направлении от «низших» к более сложным «высшим» уровням, которые включают
в себя все предыдущие уровни. Однако иногда наблюдается движение
в обратном направлении, и тогда можно говорить о регрессии к более низким и менее комплексным структурам.

Для простоты, в конце 1970-х годов были введены цветовые коды (см. прил. 15). У этих цветов нет какого-либо особого скрытого смысла, кроме попытки облегчить запоминание разных уровней.

Модель доктора К. Грейвза является открытой, что означает, что новые буквы, цифры и цвета могут быть добавлены по мере того, как будут возникать и становиться очевидными новые уровни психологического существования человеческой природы. Его использование серий из шести букв предполагает, что развитие циклично и седьмой уровень перекликается с первым, восьмой со вторым и так далее. В связи с этим появились понятия «первый слой», «второй слой» и т. д., каждый из которых состоит из шести уровней систем мышления.

Какова же роль спиральной динамики в коучинге? Каждый человек, согласно теории К. Грейвза, представляет из себя (с точки зрения способов мышления) некий континуум, в котором присутствуют мемы самых разных уровней и в разных пропорциях. Чаще всего есть определенный «центр гравитации», то есть конденсация мемов определенного типа, которые во многом определяют, как данный человек будет думать, интерпретировать реальность и принимать решения в определенных обстоятельствах. Проблемы часто возникают тогда, когда внешние обстоятельства имеют «другой цвет» по сравнению с внутренней системой мышления клиента.

Хороший коуч всегда будет пытаться обнаружить для себя и для клиента, как тот интерпретирует реальность и принимает решения. Спиральная динамика в данном случае помогает понять, где искать несоответствия и в чем могут быть корни проблемы.

Например, возможно, что кто-то живет в мире уровня E, тогда как он способен приспосабливаться к жизни только на уровне Q; иногда мир будет казаться этому человеку абсолютно непонятным (например, старый чиновник, оказавшийся в частной компании, которая должна постоянно доказывать свою эффективность). Кое-что с более сложного уровня просто не будет регистрироваться в сознании этого человека, и процесс приспособления будет наполнен стрессами, иногда даже невозможен. Некоторые люди способны научиться функционировать на более сложном уровне, а другие неспособны.

Кто-то, возможно, располагает способностями на уровне T и тем не менее работает в системах, где результаты измеряются согласно D- или E-подходам; такого человека часто используют недостаточно, и он испытывает разочарование в менеджменте, который, с его точки зрения, сосредотачивает внимание на том, что слишком узко и менее важно (например, профессионал-компьютерщик, работающий в организации, где приходить на работу вовремя и одеваться соответственно распоряжениям важнее, чем компетентность и творческие способности). Если
у организации достанет мудрости, она приспособит систему управления к такому работнику, если нет – потеряет интеллектуальный ресурс, когда этот человек уйдет в другое место.

Спиральная динамика – это о том, как найти правильного человека для правильной работы с правильными материалами в правильное время и внутри правильной системы и структуры.

Спиральная динамика имеет огромные возможности, в частности, в области корпоративного коучинга, потому что каждая компания имеет определенную культуру, стиль руководства, образ мышления, способы и процессы принятия и исполнения решений. Если ценный для компании сотрудник имеет отличную от данной внутреннюю систему приспособления к реальности, именно коучинг может помочь разрешить конфликт.

Климат в компаниях часто определяется первыми лицами – им зачастую коучинг наиболее необходим. Задача приведения в соответствие своего стиля руководства с уровнем работающих в компании людей является одной из наиболее важных.

Коучинг, как таковой, во многом является продуктом «оранжевой» системы мышления и потому может быть очень ограниченно применим
в компаниях с авторитарным стилем руководства. То же касается и подготовленности клиентов – человек с «синей» системой мышления будет ждать от коуча советов, распоряжений и указаний, а если коуч будет настаивать на том, чтобы такой клиент постоянно брал управление процессом в свои руки, он рискует очень скоро потерять уважение со стороны клиента. Это происходит оттого, что в «синей» системе мышления практически нет партнерства: если один является руководителем, другой – подчиненным, то коуч, подчиненный клиенту, безвозвратно теряет рычаг влияния.

Спиральная динамика может пролить свет еще на один очень интересный феномен, часто встречающийся в российском бизнесе. В начале ХХ века страна, по всей видимости, представляла из себя очень пеструю картину с точки зрения спиральной динамики – в промышленных центрах совершался переход от иерархической системы (синий) к системе свободного предпринимательства (оранжевый), тогда как на основном пространстве страны большей частью присутствовали системы, связанные с уровнем выживания (бежевый), полуязыческим сознанием (фиолетовый), борьбой за власть и доминирование (красный) и стремлением
к строгой иерархии, поддерживаемым монархией и церковью (синий).
И когда, под возникшим давлением, структура начала рассыпаться, движения «вверх» не произошло, вместо оранжевого страна упала на красный уровень, что послужило причиной гибели огромного количества людей. Единственным способом продолжать развитие оказалось построение очень жесткой иерархической системы, что и произошло.

Еще один похожий процесс произошел совсем недавно и получил название «перестройка». Иерархическая система начала разрушаться и страна снова, до определенной степени, погрузилась в красный уровень с жесткой борьбой за власть, бандитскими войнами, переделами собственности и т. д. Попытки лидеров того времени применить модели капиталистических стран естественным образом окончились провалом по той простой причине, что это были попытки искусственно привить структуре с определенным типом мышления систему ценностей совершенно другого уровня. В настоящее время мы видим очень сложное переплетение тенденций, которые кого хочешь могут ввести в заблуждение, – война и передел собственности (красный) продолжается, происходит попытка воссоздать иерархическую структуру достаточной жесткости (синий), при этом существует серьезная тенденция к движению в сторону демократических свобод и предпринимательства (оранжевый).

Дополнительным доказательством бессмысленности и вредности насильственного внешнего изменения структур может быть как феномен бывших республик Советского Союза, многие из которых немедленно вернулись к доминирующим системам мышления, как только исчезло давление извне, так и хаос, возникающий при попытке Соединенных Штатов сменить жестко-иерархичные системы (синий) на демократические (оранжевый) чисто силовыми методами (красный).

В нашей стране до сих пор очень сильной является конденсация мемов фиолетового уровня, связанных с отношением к миру как к мистическому и пугающему. Достаточно вспомнить количество доморощенных колдунов, экстрасенсов и магов, словно пена плававших у всех на виду на мутных волнах перестроечных событий. Дело в том, что если привычные процессы мышления и принятия решения дают сбой, то зачастую, вместо того чтобы оценить соответствие внешних условий и внутренних систем, человек неосознанно скатывается на более низкий уровень, где конденсация мемов тоже достаточно сильная.

Таким образом, коуч может оказать своему клиенту неоценимую помощь, содействуя развитию осознанности и адаптивности, помогая избежать неосознанного перехода на другой уровень интерпретации реальности, который, возможно, соответствует ситуации еще менее, чем тот, с которым возникли проблемы.

Итак, приверженность поставленным целям, отражающая степень готовности следовать в определенном направлении, содействует созданию продуктивных отношений в организации, которые способствуют достижению прогнозируемых результатов деятельности.

Как анализ полученных результатов позволяет определить
степень соответствия намеченной цели?

Четвертый аспект управления процессами – собственно сам результат. Интерпретация полученных результатов в формате обратной связи обеспечивает необходимую коррекцию процесса и постановку целей более высокого уровня. Противоположной формату обратной связи является «рамка неудачи», анализ результатов с использованием этой рамки значительно снижает эффективность дальнейших действий.

РАМКА ОБРАТНОЙ СВЯЗИ РАМКА НЕУДАЧИ

Результат: Чего вы хотите? Проблема: Что не так?

Обратная связь: Чему вы Неудача: Чья это вина?

можете научиться?

Как: Как это произошло? Почему: Почему это произошло?

Возможность: Какая здесь Ограничение: Как это вас

открывается возможностъ? ограничивает?

Существуют признаки, по которым можно определить эффективную обратную связь. Эффективная обратная связь всегда:

– описательная, а не оценочная;

– конкретная, а не общая;

– учитывает потребности как дающего, так и принимающего ее

человека;

– направлена на такое поведение получателя, которое он может

контролировать или как-то изменить;

– побуждает действовать.

При анализе полученного результата бывает важно оценить, насколько он соответствует первоначально планируемому. Это позволяет сделать процедура шкалирования, которая является одной из самых востребованных и часто используемых в коучинге (см. прил. 16). Кроме этого, целесообразно проводить мониторинг с использованием следу-
ющих вопросов:

· Что еще требует дополнительного уточнения?

· Какие существуют варианты?

· В чем могут состоять принципиально отличные подходы к задаче, которую вы только что решали?

· Что из всего этого наиболее значимо для поиска ответа на поставленный вопрос?

Что такое «эффект гремлина»?

При переходе от одного аспекта управления к другому, человек сталкивается с сопротивлением (торможением) (один из принципов коучинга (см. гл. 1)). Это сопротивление получило название «эффект гремлина» [4].

Сопротивление «гремлина» – того самого внутреннего голоса, который отвергает перемены, – направлено на сохранение status quo. Внутренний голос, как правило, твердит: «Это глупо!», или «Слишком рискованно», или «Ты к этому не готов», или «У тебя нет для этого возможностей» и т. п. Как только «гремлин» почувствует малейшее дуновение важных перемен в его жизни, он с радостью продемонстрирует множество причин, по которым эта программа не продвинется вперед ни на шаг.

Цель «гремлина» – вовсе не злобное озорство, а сохранение все того же неизменного положения вещей. Прежде этот голос не раз удерживал человека от глупых или опасных поступков, но теперь, когда тому действительно необходимо пойти на риск или что-то всерьез изменить, вмешательство «гремлина» отнюдь не приветствуется. А поскольку клиенты обращаются к коучу именно тогда, когда решаются на важные изменения в своей жизни, вмешательство «гремлина» неизбежно.

У «гремлина» есть свои излюбленные доводы: «Я должен быть сильным...», «Нельзя настолько зависеть от окружающих...», «Им не понравится, если я...», «Я не смогу добиться успеха в одиночку...»,
«У меня нет ответов/таланта/опыта/тех качеств, которые им нужны» – перечень вариантов бесконечен. И в любой момент, когда человек намеревается предпринять что-то, подразумевающее хотя бы минимальный риск, он слышит знакомый репертуар «гремлина»: «О чем я только думаю? Ведь это же глупо! Это слишком рискованно, и я могу пострадать. Что они обо мне подумают? Я не на своем месте и пытаюсь прыгнуть выше головы!»

«Гремлин» всегда чем-то напутан и доставляет массу неприятностей, но куда больше вреда он приносит, когда начинает рассуждать почти разумно: «Я придумаю что-нибудь лучшее, если подожду до понедельника... В конце концов, на жизнь мне хватает... Я должен уделить этому больше внимания – вовсе незачем так спешить...» «Гремлин» всегда готов указать на недостатки, страхи, промахи человека, чтобы поддержать его заниженную самооценку: он всегда тянет назад и вниз.

«Гремлину» нет дела до того, следует человек своим ценностям или нет. Желания «гремлина» всегда сиюминутны. Необходимо помнить, что «гремлин» сопровождает человека всю жизнь, от него нельзя никак избавиться, поэтому так важно, чтобы коуч и клиент научились замечать «гремлина». Это – первый шаг к освобождению.

Только не следует впадать в заблуждение – невозможно победить «гремлина», уничтожить его посредством коучинга. «Гремлин» слишком умен, слишком быстр и опытен в подобных играх, чтобы его можно было загнать в угол вопросами коучинга. И все же нельзя просто игнорировать «гремлина»: если его оставить в покое, он и не подумает убраться восвояси. Один из лучших способов в борьбе против «гремлина» – заметить его, узнать и дать ему имя. Если вытащить его из тени на свет, он начнет терять свою силу, поскольку не выносит пристального внимания к собственной персоне. С помощью коучинга вполне можно научиться обходить ловушки «гремлина».

2.2. Логические уровни внимания по Р. Дилтсу

Одной из основных моделей, которые используются в коучинге на каждом из этапов (аспектов), является модель, разработанная Р. Дилтсом и получившая название «логические уровни внимания», или «уровни классификации информации» [4]. Она позволяет систематизировать представления человека о себе и своих целях, привести их в соответствие с ценностями и определить необходимые ресурсы.

Мозг, как, в сущности, и любая биологическая и социальная система, имеет многоуровневую организацию и несколько уровней обработки информации, в результате которых мы способны выходить на различные уровни мышления и бытия. Стараясь создать модель для понимания деятельности мозга или изменения поведения, человек обращается к этим уровням – как если бы хотел разобраться в структуре какой-либо отдельной бизнес-системы банка, предприятия, фирмы и т. д., в которой существуют различные уровни организации.

С психологической точки зрения можно говорить о пяти основных уровнях.

1. Базовым уровнем является наше внешнее окружение, наши внешние сдерживающие факторы.

2. Мы взаимодействуем с внешним окружением с помощью нашего поведения.

3. Наше поведение направляется нашей моделью мира и нашими стратегиями, которые определяют наши способности.

4. Эти способности организуются посредством систем убеждений, непосредственно являющихся предметом данного исследования.

5. Сами убеждения организуются через идентичность.

Каждому уровню соответствуют определенные вопросы (см. рис. 1).

В качестве вопросов для каждого уровня можно использовать следующие:

1. Уровень идентичности – определение самого себя: «Кто?», «Кто я, стремящийся к этому результату?», «Кем я стану, когда получу этот результат?».

Рис. 1. Схема логических уровней информации Р. Дилтса

2. Уровень убеждений – наши ценности, верования, мотивации: «Почему?», «Почему этот результат важен для меня?», «Какие ценности для меня важны, какие убеждения меня направляют?».

3. Уровень способностей – это многообразные наборы шаблонов поведения, состояний и стратегий, метапрограмм, которые мы используем в своей жизни: «Как?», «Как конкретно я могу получить этот результат?», «Какие способности у меня есть/мне нужны, чтобы осуществить эти действия в этих местах в эти моменты?».

4. Уровень поведения – совокупность конкретных действий, предпринимаемых нами в определенном окружении: «Что?», «Что конкретно нужно делать, чтобы получить этот результат?», «Что конкретно
я буду делать, когда получу данный результат?».

5. Уровень контекста – внешняя среда (окружение), с которой мы постоянно контактируем, включает место, время и людей: «Когда? Где? С кем?», «Где, когда и с кем желателен этот результат?».

Таким образом, когда отдельный человек или организация испытывает какое-либо затруднение, следует определить, приходит ли данное затруднение из внешнего контекста или причина в том, что данный объект не обладает особым типом поведения, для того чтобы справиться с контекстом. Или причина в том, что он не разработал подходящей стратегии или модели мира, позволяющей выработать это поведение? Не происходит ли это оттого, что у него отсутствует убеждение или имеется конфликтное убеждение, оказывающее влияние на достижение конкретного результата? И наконец, не связана ли причина затруднения с уровнем идентичности, влияющим на всю систему в целом?

Все это – важные различия, полезные для любого, кто работает
в области обучения, общения или совершенствования.

Рассмотрим использование разработанной Р. Дилтсом модели на уровне отдельного человека и организации.

Допустим, что ребенок испытывает трудности во время экзамена. Учитель может сказать ему: «Ты совсем не виноват. Наверное, шум
в классе или что-то еще отвлекало тебя во время сдачи экзамена».

Другими словами, вся проблема во внешнем окружении и к тебе лично не имеет никакого отношения. Разумеется, что при такой постановке вопроса вклад самого ученика минимален.

Фокусируясь на поведении, учитель может сказать: «Ты плохо себя проявил на этом экзамене». В этом случае ученик становится ответственным за результат процесса.

Оперируя на уровне способностей, учитель может сказать: «Этот предмет дается тебе плохо, твои математические способности (способности к языку, литературе, истории и т. д.) недостаточно хорошо развиты». Это более широкое значение конкретного провала на экзамене.

На уровне ценностей учитель может сказать: «Ну что ж, в общем-то это не так уж важно. Главное, что тебе нравится учиться».

Учитель подкрепляет убеждение в том, что получать хорошие оценки не так уж важно, главное, чтобы нравилось учиться. Это уже выходит за рамки отдельного предмета и относится к процессу обучения в целом.

На уровне идентичности учитель может сказать: «И никудышный же ты ученик, однако», или «Ты не способен к обучению», или «Да, ты не Лобачевский». Это затрагивает все существо ребенка.

Уровень идентичности отличается от уровня способностей. Одно дело считать себя неспособным к какому-то одному предмету и совсем другое – считать себя полным тупицей.

Данные примеры наглядно демонстрируют, какого рода воздействие способны оказывать сообщения, высказанные на различных уровнях.

Уровни, работающие у отдельного человека, будут справедливы
и для организаций и групп.

Вот только один пример. В начале 80-х годов Джон Гриндер, Ричард Бэндлер и Роберт Дилтс давали ряд консультаций фирме «Ксерокс». Если представить себе идентичность «Ксерокса», то ее можно выразить словами: «Каким образом я могу изготовить лучшую копию?».

В этом заключается соответствие положительному в прошлом: компания изготавливает копировальные машины.

Однако и у нее возникли проблемы. Один из сотрудников исследовательского сектора посетил центральный офис газеты «Лос-Анджелес Таймс» и обнаружил, что бумага в нем полностью отсутствует. В крупнейшей газете все работали на компьютерах и пользовались электронной почтой.

В результате компания «Ксерокс» начала заниматься непривычным для себя делом: постаралась заглянуть в будущее и начала искать соответствия отрицательному в будущем: что прикажете делать компании, которая получает свой доход за счет тех, кому нужно делать копии, а через десять лет в офисах не останется никакой бумаги?

Таким образом, компания «Ксерокс» начала действовать, исходя из «отрицательного в будущем», и приняла решение переключиться на персональные компьютеры.

Но проблема в том, что при слове «Ксерокс» мы представляем себе копировальные машины, а отнюдь не персональные компьютеры. Компания попыталась заняться разработкой компьютеров, но компьютеры не вписывались в рамки ее идентичности; не вписывались они ни
в систему убеждений, ни даже в текущие способности корпорации. Компания была способна проводить исследования и новые разработки, но не в области персональных компьютеров.

Приглашенные специалисты объяснили компании, что она собирается совершить слишком большой скачок, поскольку речь шла о создании практически нового «я», а это неизбежно приводит к конфликту – со старой идентичностью и старыми ценностями. Именно это и произошло с «Ксероксом», – компания выпустила-таки свой компьютер, но о нем мало кому известно.

Специалисты рекомендовали «Ксероксу» заниматься тем, чем они занимались всегда: не посягать на область персональных компьютеров, а продолжать подстраиваться и действовать в своем ключе, то есть начать разработку компьютеризированных модулей для своих копировальных машин. Если вы обеспокоены тем, что в будущем никто не будет пользоваться бумагой, то начните разрабатывать сканеры, способные оцифровывать текст и сохранять его в компьютере, вместо того, чтобы тратить деньги на разработку персональных компьютеров. Разрабатывайте технологию, которая наилучшим образом соответствуют тому, чем вы занимаетесь в настоящее время. Похоже, что «Ксерокс» прислушался к советам. В своей рекламе он начал использовать образ Леонардо да Винчи, в большей мере символизирующий творчество: метапрограммы требуют изменений вместе с изменением продукта.

Таким образом, используя коучинг-подход в управлении организационными процессами, руководитель имеет возможность четко и ясно определять цели деятельности, соотнося их с системой ценностей и убеждений, развивая необходимые ресурсы и выстраивая конструктивную обратную связь.

Вопросы контроля

1. Какие ассоциации вызывают у вас понятие цели? Что для вас значит «достичь цель»?

2. Сравните классические модели деятельности с моделью управления на основе «четырехкваратного мышления».

3. Какие ресурсы позволяют эффективно достигать поставленных целей?

4. Какие ассоциации вызывает у вас понятие «время»? Что для вас значит время?

5. Приведите примеры конкретных ситуаций, демонстрирующих влияние эмоционального состояния на процесс продвижения к цели.

6. Докажите на конкретном примере преимущества использования метапрограммного интервью при ассесменте персонала.

7. Раскройте возможности использования типологии личности в управлении персоналом на конкретном примере.

8. Раскройте взаимосвязь между понятиями цели и ценности.

9. Объясните, в чем смысл обратной связи. Выделите ее основные функции.

10. Выделите и проанализируйте причины сопротивления организационным изменениям на конкретных примерах.

11. Покажите преимущества использования теории логических уровней внимания Р. Дилтса при формулировании целей и миссии организации.

Практические задания

1. Проведите рефрейминг своих проблем (личных, учебных, профессиональных).

2. Сформулируйте свои цели (личные, учебные, профессиональные) в соответствии с форматом цели.

3. Определите признаки достижения сформулированных целей.

4. Определите стратегии достижения сформулированных целей
с использованием известных вам стратегий творчества.

5. Проведите анализ и составьте бюджет времени (см. прил 5).

6. В рабочих микрогруппах проведите анализ и выделите наиболее распространенные поглотители времени. Предложите способы минимизации их влияния на организационное поведение персонала.

7. Проанализируйте свои привычки, которые вы считаете неэффективными. Воспользуйтесь следующим перечнем типичных привычек, снижающих эффективность:

· привычка не перезванивать вовремя;

· постоянные опоздания на встречи и совещания;

· проблемы в общении с коллегами и подчиненными;

· недостаток ясности относительно ожидаемых прибылей,
ежемесячных целей, задач;

· неумение выкроить время для командировок;

· откладывание бумажной работы и других дел на потом;

· небрежное обращение с почтой;

· недостаток настойчивости при стремлении к цели;

· разговоры вместо дел;

· манера забывать имя человека, с которым вас познакомили,
уже через минуту или меньше;

· привычка откладывать подъем или переключать будильник
на более поздний срок;

· работа в течение дня без перерывов и физической разминки;

· питание в студенческой столовой суррогатной пищей
с понедельника по пятницу;

· нерегулярное питание;

· привычка уходить утром из дому, не сказав ни слова;

· привычка брать работу на дом;

· слишком много общения по телефону по сравнению
с живым общением;

· манера откладывать заказ билета в театр, концерт, в поездку
на самый последний момент;

· несоблюдение графика выполнения работ, опоздание
на встречи с другими людьми;

· постоянная ситуация, когда не находится время для отдыха,
развлечений, для семьи;

· непрерывное общение по мобильному телефону;

· привычка отрываться от семейных обедов или ужинов,
чтобы поговорить по телефону;

· контроль над каждым решением, стремление держать
в поле зрения каждую мелочь;

· бесконечные отсрочки любых дел.

Составьте список своих собственных непродуктивных привычек. Разработайте программу по формированию привычек, важных для вашего профессионального развития.

8. Определите свои метапрограммы и метапрограммы других людей (например, в учебной группе) с использованием метапрограммного интервью.

9. Определите свой социально-психологический тип.

10. Исследуйте свою систему ценностей и убеждений (с использованием соответствующих бланков в прил. 14).

11. Спроектируйте пошаговую технологию своих достижений

12. Организуйте проведение мониторинга достижения своих целей, используя технику шкалирования (см. прил. 16).

Литература

1. Трейси, Б. Достижение максимума / Брайан Трейси – Минск : Попурри, 2002.

2. Вудкок, М. Раскрепощенный менеджер : для руководителя-практика / М. Вудкок, Д. Френсис. – М. : Дело, 1991. – 320 с.

3. Дауни, М. Эффективный коучинг : пер. с англ. / М. Дауни. – М., 2005. – С. 86.

4. Дилтс, Р. Коучинг с помощью НЛП / Р. Дилтс. – СПб. : Прайм-Евро-
знак, 2004.

5. Куделин, А.С. Как достигать намеченных целей / А.С. Куделин. – Ростов н/Д : Феникс, 2003.

6. Кэнфилд, Д. Сила фокуса. Как поражать деловые, личные и финансовые цели с абсолютной точностью / Д. Кэнфилд, М. Ханоем, Л. Хьюитт. – СПб. : Питер, 2005. – 272 с.

7. Мудрые мысли о менеджменте (управлении) : учеб.-практ. пособие / [сост. А.И. Вдовин, Ю.А. Савельев, В.А. Заренков]. – СПб. : Бизнес-пресса, 2000. – 352 с.

8. Никитина, Т.А. Учебное пособие по организационному поведению / Т.А. Никитина. – Самара : Офорт : СГПУ, 2005.

9. Озерникова, Т. Мотивационный менеджмент: сущность и принципы / Т. Озерникова // Служба кадров. – 2003. – № 2. – С. 28 (ссылка на словарь
Н. Вебстера).

10. Рогачев, С.А. Коучинг: возможности применения в бизнесе /
С.А. Рогачев. – Ростов н/Д : Феникс, 2003. – 160 с.

11. Новые технологии управления персоналом / [Г.Н. Сартран и др.]. – СПб. : Речь, 2003.

12. Трейси, Б. Достижение максимума / Б. Трейси. – Минск : Попурри, 2002. – 368 с.

13. Уитмор, Дж. Новый стиль менеджмента и управления персоналом : практ. пособие / Дж. Уитмор. – М. : Финансы и статистика, 2001. – 160 с.

14. Интернет-ресурс: www.clarewgraves.com.

Глава 3. Коучинг как стиль управления персоналом в организации

Тот, кто хочет, делает больше, чем тот, кто может.

Г. Мурой

Основные понятия:зона комфорта, коуч-менеджер, модели изменений, мотивационный менеджмент, мышление проблемное и целевое, сопротивление изменениям, транзиция.

3.1. Основы организационного коучинга

Существенный вопрос, который решается при проведении коучинга любого типа в организациях, состоит в том, как сделать организацию более эффективной через индивидуальное развитие отдельных менеджеров и лидеров, действующих как независимо друг от друга, так и в командах. Как правило, при административном коучинге внутри организации реализуются следующие цели: личное развитие в нетерапевтическом контексте, соответствующее целям организации и преобразование организации путем индивидуального и организационного выравнивания относительно намеченных целей [5].

Для достижения желаемых результатов в ключевых областях бизнеса и предпринимательства административный коучинг нацелен на решение следующих общих задач:

расширение возможностей,

создание альтернатив,

урегулирование ожиданий (своих и чужих),

достижение ясности в коммуникациях,

экономное использование времени,

учет прошлых ошибок,

решение проблем.

улучшение отношений на рабочем месте,

выстраивание управленческой вертикали,

достижение равновесия между личной и профессиональной сферами.

Какие виды коучинга выделяют в организации?

В литературе выделяют два основных вида организационного коучинга [19].

Первый: коучинг как личное консультационное сопровождение менеджера (руководителя) организации. В подобном формате коучинг проводится в индивидуальной работе с клиентом независимым коучем. Наличие непредвзятого партнера, занимающего неэкспертную позицию, позволяет руководителю объективно взглянуть на текущее положение дел и стоящие перед ним цели и задачи.

Второй вид: коуч-менеджмент как стиль управления в организации. Основоположником этого подхода считается Джон Уитмор, полагающий, что коучем может стать сам менеджер (руководитель), который является наставником и тренером для своих подчиненных [18].

Современный менеджмент в стиле коучинг – это взгляд на персонал компании как на имеющий огромный потенциал, где каждый сотрудник является зрелой творческой личностью, способной самостоятельно решать поставленные задачи, делать выбор, принимать решения, брать на себя ответственность. Менеджер-коуч (руководитель-коуч) предоставляет сотрудникам подобные возможности.

Таким образом, коучинг, проводимый в организации, может быть как внешний, так и внутренний. Каждый из этих видов коучинга имеет свои достоинства и недостатки.

С одной стороны, внутренние коучи-менеджеры прекрасно знают и структуру, и организационную культуру, и многие происходящие в организации процессы. Они могут передавать коучируемым имплицитные знания.

С другой стороны, приглашение внешнего независимого коуча позволяет достичь того, что сотрудники не станут скрывать собственные недостатки. Внешние коучи, как правило, оказываются не столь поглощенными различными аспектами организационной политики. Они вполне могут не ввязываться во внутренние разногласия. Немаловажен и вопрос о времени, уходящем на подготовку коуч-менеджеров. Программа внешнего коучинга оказывается в данном случае более быстрым способом внедрения коучинга в организации [9].

Несмотря на указанные различия, при внутреннем, равно как и при внешнем коучинге, подразумеваются самостоятельное выполнение коучируемыми (сотрудниками) определенных вместе с коучем (руководителем) планов (целей, задач, действий), а также система обратной связи, позволяющая осуществлять мониторинг процесса и, при необходимости, оказывать поддержку коучируемым при воплощении их замыслов.

Какие условия необходимы для проведения коучинга в организации?

Если говорить о коучинге в организации, его можно описать как некое пространство, границы которого простираются от официального, структурированного коучинга, проводимого на рабочем месте, до неофициального, часто называемого «коучингом в коридоре» или «коучингом на бегу». Последний вид коучинга занимает гораздо меньше времени, не требует документирования, является более импровизированным процессом. По мнению Э. Гранта и Дж. Грин, менеджерам лучше всего начинать с официального структурированного вида коучинга, поскольку он обеспечивает более конкретные, качественные результаты [3].

Используя данную методику в отношении своих подчиненных, менеджер (руководитель) выясняет, какие личные цели сотрудников совпадают с целями организации и, следовательно, могут быть направлены на благо организации.

Коучинг между менеджером и подчиненным может начинаться как по запросу подчиненного (он приходит с проблемой к менеджеру), так и по инициативе менеджера (менеджер наблюдает действия подчиненного, замечает проблему и дает подчиненному конструктивную обратную связь). Обычно коучинг происходит в режиме диалога. При этом существует ряд условий, выполнение которых необходимо, чтобы коучинг был успешен.

Со стороны менеджер