Что означает слово «коучинг»?

Слово «коуч» – далеко не новое. Имея венгерское происхождение, оно закрепилось в Англии в XVI веке и означало тогда карету, повозку. Здесь просматривается одна из глубинных аналогий термина – «то, что быстро доставляет к цели и помогает двигаться в пути». Позднее, во второй половине ХIХ века английские студенты называли этим термином частных репетиторов. В начале девяностых годов ХIХ века это слово прочно вошло в спортивный лексикон как название спортивного тренера. В дальнейшем, с развитием теоретической базы и с расширением сферы применения, термин «коучинг» стал распространяться на значительно большее количество сфер деятельности, связанных с поучением, наставничеством, инструктированием и консультированием.

Коучинг (англ. сoaching – наставлять, воодушевлять, тренировать для специальных целей, подготавливать к решению определенных задач) – это система принципов и приемов, способствующих развитию потенциала личности и группы совместно работающих людей, а также обеспечивающих максимальное раскрытие и эффективную реализацию этого потенциала. Основные общепринятые значения термина таковы:

– индивидуальное консультирование в спорте высших достижений;

– особый стиль руководства, направленный на развитие;

– форма индивидуального и группового консультирования для проект-менеджеров и руководящих работников среднего и высшего уровней.

В английском варианте слову «сoaching» можно сопоставить «co-achieving» – содостижение, содействие. Это наиболее точно отражает понимание процесса коучинга как совместного действия консультанта
и клиента [9].

Термином «коуч» обозначают специалиста, проводящего коучинг-процесс коуч-консультирования; термином «коучируемый» – клиента, в роли которого может выступить как отдельный человек, так и команда, организация в целом.

Каковы философские и психологические основы коучинга?

Можно выделить следующие основы коучинга:

1. Сократовские методы диалога. Майевтика.

2. Психоаналитичесая теория З. Фрейда.

3. Гуманистический подход в психотерапии (К. Роджерс, А. Маслоу).

4. Методики практикующих спортивных тренеров (Т. Голви).

5. Концепция эмоционального интеллекта (EQ) Дэниела Гоулмена.

Метод Сократовского диалога – это специально организованная система логичного выстраивания вопросов: каждый последующий вопрос обусловлен предыдущим ответом собеседника. Как известно, основные положения сократовского искусства диалога заключаются в следующем:

1) Сократ исходил из установки, что все знания уже имеются у человека. Человек обладает полнотой знаний. Сознание черпает из самого себя все понимание истины и лишь оттуда оно и должно черпать это понимание;

2) одним из основных принципов является антидогматизм, который выражался, в частности, в отказе от претензий на обладание достоверным знанием;

3) Сократ был первым, кто понял, что знание есть нечто большее, чем простое мнение. Знание нельзя получить в готовом виде. Человек должен затратить значительные усилия, чтобы «обрести» его, «пережить его истинность». По мнению Сократа, только то знание единственно прочно и ценно для человека (личностно), которое добыто самим мыслящим субъектом;

4) задача учителя заключается в том, чтобы помочь человеку породить знание [10, с. 28–29].

Современному коучингу предшествовали теории Зигмунда Фрейда, Карла Юнга и Альфреда Адлера. Символическое мышление, на котором делал ударение З. Фрейд, является очень полезным для коучей, поскольку они могут помочь клиентам открыть их сильные стороны, часто лежащие замаскированными или похороненными в их бессознательном и обнаруживающиеся лишь тогда, когда начинается осознанный и целенаправленный анализ жизни. Альфред Адлер, к примеру, представлял себя как «личного учителя». Он видел в каждом человеке создателя и творца собственной жизни и часто привлекал своих клиентов к постановке целей, планированию жизни, изобретению своего будущего, что является рабочим принципом коучинга. Карл Юнг верил
в «ориентацию будущего» и телеологическую теорию, гласящую, что мы можем создавать наше будущее через видение и целенаправленную жизнь. Карл Юнг часто стимулировал своих клиентов жить сознательно, выражая свои природные дарования и таланты, двигаться к индивидуальности, «живя с целью».

Гуманистическая психология также внесла свой вклад в развитие коучинга. Она начала формироваться во второй половине двадцатого века. В 1951 году выходит в свет работа Карла Роджерса «Терапия, ориентированная на клиента», сдвинувшая консультирование и психотерапию к отношениям, в которых предполагается, что у клиента есть способность изменяться и расти благодаря созданию терапевтического союза, который дает клиенту то, что К. Роджерс называл «безусловным положительным отношением» [13]. Это в перспективе было значительным шагом к тому, что сегодня называется личностным коучингом.

Другой известный ученый, основатель гуманистической психологии, Абрахам Маслоу, в своей монографии «К психологии существования» (1968), исследуя потребности и мотивацию людей, исходил из того, что человек изначально является существом, ищущим здоровья и счастья. Когда препятствия для личностного роста устранены, человек переходит к самоактуализации и творчеству. Абрахам Маслоу полагал, что потребности на этом уровне лежат в области развития Высшего Я [4].

Коучинг в современном понимании этого слова зародился в Америке в 80-х годах двадцатого века. Ключевыми фигурами этого процесса стали Тим Гэллви, Томас Дж. Леонард и Джон Уитмор.

Тим Гэллви

Тим Гэллви (W. Timothy Gallwey) – является предтечей коучинга. Выпускник Гарвардского университета, специалист по английской литературе, был капитаном университетской команды по теннису, служил офицером ВМС США. Начиная с середины 70-х, написал серию бестселлеров «Внутренняя игра в теннис» (“Inner Game of Tennis”) (1974), «Внутренняя игра в гольф» (The Inner Game of Golf) (1981), «Внутренняя игра в работе» (The Inner Game of Work) (2000) и т. д., в которых предложил новую методологию развития персонала и профессионального роста в различных сферах деятельности на основе принципов спортивной игры. Философия Тима Гэллви, согласно которой «успех
в профессиональной деятельности = потенциал – помехи», заключала намек на то, что задачей деятельности коуча в первую очередь является освобождение самопознания и потенциалов, скрытых в каждом работнике. Ключ к решению этой задачи – развитие самосознания и чувства ответственности у человека, занятого профессиональной деятельностью.

Более 30 лет он знакомит с подходом «внутренней игры» корпорации в их поиске лучших путей управленческих изменений. В своих лекциях, консультациях и семинарах он фокусируется на трех основных целях:

1) помочь работникам в компании научиться учиться и думать самостоятельно;

2) помочь менеджерам научиться быть коучами;

3) помочь руководителям научиться создавать «обучающиеся организации».

Среди долговременных клиентов Тима Гэллви такие фирмы, как AT&T, IBM, Arco, Anheuser Busch, Apple Computer и компания Coca-Cola. В настоящее время профессиональные интересы Тима Гэллви связаны с тем, как помочь людям, работающим в команде работать более эффективно.

Тим Гэллви оказал сильное влияние на Джона Уитмора, который
в 70-х годах работал вместе с ним в компании Inner Game Ltd.

Томас Дж. Леонард

Томас Дж. Леонард (Thomas J. Leonard) – один из основателей коучинга. Авторитетное американское издательство АМАЗОН назвало его в 1998 году «отцом персонального коучинга».

Родился и вырос в Сан-Франциско. В начале своей карьеры, работая финансовым консультантом, Томас Дж. Леонард заметил, что его наиболее успешные клиенты нуждаются не только в консалтинге, но
и в личностной поддержке профессиональной деятельности. Кроме этого, зачастую его клиенты нуждались не только в навыках налогового
и финансового планирования, но и в беседах на личные темы, не относящиеся непосредственно к рассматриваемой проблеме. Так, он понял, что его клиенты хотят от него того, что можно назвать «планированием жизни». В 1982 году Томас Леонард стал практиковать коучинг и был первым, кто начал применять этот термин в неспортивном контексте.

Он формализовал этот вид деятельности, ввел понятие «коуч», заимствовав его из спорта (англ. coach – репетитор, инструктор, тренер),
и добился выдающихся результатов, создав индустрию коучинга.

С конца 80-х годов Томас Дж. Леонард профессионально занимался коучингом и подготовкой коучей.

В 1992 году он основал Коуч Университет (Coach University – www.coachu.com), который является лидером в подготовке коучей и насчитывает более 7000 коучeй в 38 странах. В 1985 году в США основал Международную федерацию коучей – ICF (Inernational Coach Federa-
tion). В рамках своей деятельности ICF обеспечивает стандарты обучения и поддержки тренеров-коучей, организацию и проведение различных конференций специалистов, а также продвижение коучинга как профессии. В 1994 году в Международной федерации насчитывалось более 130 представительств по всему миру. Томас Дж. Леонард разработал 28 персональных и профессиональных программ, включая Personal Foundation, Certified Strategist, Toleration-Free, Clean Sweep and SuperSensitive Person, A Perfect Life, Certified Critical Eye, которые использовались коучами, тренинговыми фирмами и компаниями Fortune 100. Он автор 6 книг для коучей, выпущенных в 1998 году, “Working Wisdom”, “The Portable Coach” , “Becoming a Coach”, “Simply Brilliant”, “Coaching Forms Book” (6-е издание) и “The Distinctionary”, и 14 внутренних эксклюзивных работ для студентов Коуч Университета.

В 1998 году стартовал его проект TeleClass.com – виртуальный университет для 20 000 студентов. В 2001 году он стал основателем и руководителем CoachVille.com – крупнейшим интернет-проектом по подготовке коучей во всем мире (в рамках этого проекта было подготовлено более 20 000 выпускников из 85 стран), а также Graduate School of Coaching, самой основательной школы по подготовке коучей (1000 курсов развития) с 1400 студентов из 35 стран. CoachVille – это любимое детище Томаса Леонарда – он называл его своим кибер-памятником.

Он основал Международную ассоциацию сертифицированных коучей (International Association of Certified Coaches) – крупнейшую профессиональную ассоциацию коучей в мире. Он издавал Today’s Coach – крупнейшую интернет-рассылку в коуч-индустрии (30 000 подписчиков).

Если Томас Леонард пришел к коучингу от финансового консалтинга, то Джон Уитмор привнес коучинг из спорта в менеджмент и корпоративный бизнес.

Сэр Джон Уитмор

Сэр Джон Уитмор (John Whitmore) – основатель корпоративного бизнес-направления и менеджмента в коучинге. Он родился в 1937 году и получил отличное образование, закончив Итон Колледж, Королевскую военную академию Сэндхерст и сельскохозяйственный колледж Сиренсестер.

Дж. Уитмор начал свою карьеру в качестве профессионального автогонщика, выступал в команде «Форд», добившейся успеха в гонке «Ла Манш», и в 60-х годах выиграл Британский и Европейский чемпионаты по автогонкам. В 1966 году он ушел из большого спорта, занявшись бизнесом. Джон Уитмор стал владельцем крупной агрокомпании, директором главного дилерского отдела Форда и главой дизайнерского бюро.

В 1968 Дж. Уитмор продает все свои доли в компаниях и уезжает
в Швейцарию, а в 1970 году – в США, где изучает психотерапию и психологию спорта. В 70-х годах он работает вместе с Тимом Гэллви и со-
здает с ним компанию Inner Game Ltd. В 1978 году он возвращается
в Англию и открывает там школу тенниса, гольфа и лыжного спорта. Методика преподавания этих дисциплин базируется на принципах Внутренней Игры Тима Гэллви.

В начале восьмидесятых годов Джон Уитмор, вместе с Дэвидом Хэмери (олимпийским чемпионом по бегу с барьерами на 400 м) и Дэвидом Уитэйкером (тренером олимпиской сборной по хоккею), создает консалтинговое агентство Performance Consultants, специализирующееся на коучинге и формировании командной работы в бизнесе. В 1987 году издает книгу “The Winning Mind (Sail to Win)” – «Побеждающий разум (Под парусом к победе)». В 1992 году издает книгу, ставшую бестселлером, “Coaching for Performance”. Это его самая известная книга о коучинге, она переведена на 11 языков и выдержала уже три издания. Издание этой книги в 2001 году на русском языке в России под названием «Coaching – новый стиль менеджмента и управления персоналом» стало точкой отчета для развития коучинга в России и принесло автору чрезвычайную популярность в нашей стране.

По оценке журнала MANAGEMENT TODAY (февраль 2003), она является «лучшей в этой области». «Это исчерпывающий путеводитель по коучингу… <...> …самый понятный... ...подходящий как для начинающих, так и для профессионалов». Дж. Уитмор часто выступает на телевидении и радио. Он выдающийся лектор, его перу принадлежит несколько статей и книг, посвященных менеджменту и управлению корпоративного бизнеса. Дж. Уитмор неоднократно приезжал в Россию
и его выступления всегда имели большой успех.

В настоящее время коучинг стал не просто распространенным практически во всех экономически развитых странах, но и приобрел особое значение в сфере HR-менеджмента. Сегодня, во многом благодаря Тиму Гэллви, Томасу Дж. Леонарду и Джону Уитмору, коучинг стал огромной индустрией, услугами которой пользуются сотни тысяч людей во всем мире.

Современный коучинг стал сегодня таким, какой он есть, также во многом благодаря исследованиям эмоционального интеллекта Дэниэла Гоулмена (D. Goleman). Работы Д. Гоулмена, журналиста газеты “New York Times”, стали прорывом в изучении эффективности использования человеческих ресурсов. Его книга «Emotional Intelligence» стала настоящим бестселлером. В 1995 году Дэниэл Гоулмен открыл, что не менее важную роль, чем «IQ», играет другой замечательный коэффициент – «ЕQ» (emotional intelligence), эмоциональный показатель интеллекта, поскольку контроль над собственными эмоциями, а также способность правильно воспринимать чужие чувства характеризуют интеллект точнее, чем способность логически мыслить. Результаты этих исследований были впоследствии положены в основу менеджмента в стиле коучинг [6].

Исследования Д. Гоулмена показали, что коэффициент интеллекта не коррелирует с успешностью в бизнесе. В США даже стало популярным высказывание: «Благодаря IQ Вы устраиваетесь на работу, а благодаря EQ – делаете карьеру». Действительно, по исследованиям Гарвардского университета эффективность руководителя только на 15% определяется его интеллектом (IQ), а на 85% – эмоциональной компетентностью (или эмоциональным интеллектом – EQ). Развитые навыки эмоциональной компетентности позволяют руководителю рассматривать свои эмоции и эмоции своих подчиненных как управленческий ресурс и благодаря этому повышать эффективность своей деятельности,
а следовательно, и эффективность организации. Топ-менеджеры западных фирм учитывают этот фактор, что позволяет им лучше использовать имеющиеся профессиональные знания и опыт, быть более успешными и уверенными в себе, достигать своих жизненных целей.

Многочисленные исследования показывают, что лучшими сотрудниками являются не те, у кого самый высокий IQ или диплом самого престижного университета. Преуспевают те, кто имеет более высокие показатели EQ. Модель Д. Гоулмена позволяет научиться предугадывать появление эмоций и направлять их в нужное русло, прежде чем вы окажетесь полностью в их власти

Пик IQ наблюдается в 17 лет, с возрастом он не изменяется, а в старости падает. Коэффициент EQ повышается с возрастом, достигает пика в 40–49 лет и замирает. «Мы строим свой эмоциональный интеллект всю жизнь – иногда он называется зрелостью» [7, с. 24].

Последние исследования в области психологии лидерства подтверждают, что эмоциональная компетентность – фактор намного более важный для достижения успешных результатов при работе с людьми, чем технические знания и умения. Таким образом, понимание своих эмоций, умение их контролировать, способность развивать у себя высокую мотивацию, правильно распознавать эмоций других людей и грамотно выстраивать с ними отношения определяет эффективность современного руководителя. Если руководитель не задумывается об эмоциональной компетентности, результаты его работы могут стать плачевными как для его карьерного роста, так и для его личной жизни.

В рамках разработки проблем изучения эмоционального интеллекта было выделено понятиеэмоционального менеджмента(управление эмоциональными ресурсами организации с целью повышения ее эффективности).

Для современных бизнес-организаций важно, чтобы руководители, топ-менеджеры были эмоционально компетентными, то есть практиковали эмоциональный менеджмент: задавали позитивную эмоциональную атмосферу в организации, умели извлекать информацию из эмоциональных сигналов персонала, использовать энергию эмоций, создавать такую организационную культуру, которая порождала бы в сотрудниках состояния, необходимые для эффективной деятельности. В тех организациях, где принято открыто выражать эмоции, говорить о них, направлять чувства и состояния людей в конструктивное русло, процессы взаимодействия сотрудников более эффективны. В таких компаниях отмечается высокая производительность труда, позитивный микроклимат, снижение конфликтности, принятие адекватных решений. Там, где эмоции игнорируются, персонал менее лоялен, больше стрессов, наблюдается текучесть кадров, люди чаще болеют.

По результатам исследований успешных руководителей и успешных компаний выявлено, что эмоционально разумные или компетентные лидеры достигают гораздо больших результатов, чем те, кто опирается в большей степени на интеллектуальный разум или знания в области менеджмента. «Эмоционально разумные компании», в которых понимают людей, по результатам все чаще и чаще превосходят компании, где такое понимание отсутствует.

«Темп, вызовы и требования современной деловой жизни постоянно усиливаются, и сейчас уже недостаточно работать на уровне когнитивных способностей. Нам необходимо задействовать себя полностью, чтобы участвовать и выигрывать, и это требует включения всех наших эмоциональных возможностей. Выгоды от этого включения становятся очевидными в повышении эффективности через глубокое самосознание и понимание роли эмоционального фактора в нашей работе. Таким образом, мы можем создавать в себе ресурсное состояние для создания лучших решений и результатов» [8].

Таким образом, философия коучинга исходит из того, что человек от природы безгранично талантлив и обладает огромным потенциалом, который не реализуются им в полной мере. В его голове есть ответы на все вопросы. Цель коучинга – не переделывать человека, а раскрывать его потенциал. Вот почему коуч не дает готовых советов и рекомендаций, а помогает клиенту найти собственные решения актуальных проблем.

В чем заключаются принципиальные отличия коучинга
от других технологий оптимизаций бизнес-процессов?

К технологиям, позволяющим оптимизировать организационные процессы, можно отнести наставничество, тренинг, консультирование.

Семантически и процессуально близкий коучингу метод – наставничество(общие указания или советы по поводу каких-либо жизненных проблем или карьеры). Наставничество, охватывающее широкий диапазон проблем, является более общим процессом, нежели коучинг, относящийся к конкретному умению или сфере деятельности. Чаще всего наставник занимает более высокое положение, чем ведомый им человек. Наставник – это и ролевая модель, которая может стать ориентиром для ведомого на личностном уровне, и, несомненно, авторитет в определённой профессиональной сфере. Коуч же не нуждается в старшинстве по отношению к клиенту. Также взаимоотношения между коучем и сотрудником не являются столь же личностными, как взаимоотношения наставника и сотрудника: последний не испытывает потребности любить своего коуча, в случае с наставником такая потребность, как правило, присутствует. Коучинг затрагивает один специфический предмет, в то время как наставничество относится к общим проблемам карьеры
и жизненного опыта.

Другой метод, с которым часто ассоциируют с коучинг, называется тренингом. Тренинг – это процесс, посредством которого происходит овладение новым навыком или усвоение нового знания. В результате индивидуум овладевает инструментами для выполнения определённой работы, вследствие чего переходит от осознанного незнания к осознанной компетентности. Коучинг происходит тогда, когда субъект является осознанно или бессознательно компетентным, однако нуждается в переходе на следующий уровень своей деятельности. Данный метод направлен на содействие людям в осуществлении обучения без отрыва от работы и, соответственно, на оптимизацию эффективности их деятельности, а не на обучение чему-либо новому. Центральной задачей коучинга является использование существующих знаний и умений (когда требуется, в сочетании с пересмотром социальных установок и привычных подходов).

Коучинг близок к психотерапии и консалтингу, но не подменяет,
а конкурирует с ними и дополняет их. Психотерапевт работает с прошлым, а коуч нацелен на настоящее и будущее, помогает решать стоящие перед клиентом проблемы. Консультант дает готовые решения
в конкретной предметной области, коуч помогает клиенту принимать собственные решения.

В консультировании используются приёмы, аналогичные приёмам коучинга. Отличия заключаются в следующем: решая специфическую проблему клиента, консультант фокусируется скорее на эмоциях и чувствах, нежели на эффективности деятельности. В ходе консультирования проясняются причины возникших проблем, рассматривается прошлый личностный опыт индивидуума. Коучинг смещает фокус внимания на будущее, а настоящее является уже стартовой позицией. Задача коучинга – разработать маршрут движения к оговоренной заранее цели. К консультанту обращаются только при возникновении проблемы.
К коучингу можно прибегнуть как для устранения недостатков работы, так и для повышения эффективности уже успешной деятельности.

Образно говоря, если наставничество – это «Делай как я!», тренинг – это «Не умеешь – научим», консультирование – это «Я тебе помогу», то коучинг – это «Хочу и могу!». Основа методологии и инструментария коучинга – интерактивное общение, дискуссия: вопрос-ответ (Q&A). «Свежий», независимый взгляд со стороны, партнерские (равноправные) взаимоотношения коуча и клиента, опыт и профессионализмом коуча усиливают синергетический эффект коучинга.

Коучинг обычно проводится в форме регулярных встреч (или телефонных бесед, телеконференций) коуча и коучируемого, которые называют сессиями коучинга, однако иногда он включен и в реальную деятельность клиента: консультирование во время совещаний, переговоров, подготовки и принятия решений, работы с помощником, публичных выступлений и т. п. В последнее время широко используется электронный коучинг посредством e-mail, а также консультирование в режиме on-line, что позволяет коучу и его клиенту, находящимся далеко друг от друга, снять проблему временных зон, сделав коучинг более мобильным.

1.2. Цели, принципы и виды коучинга

Как уже упоминалось, коучинг – это процесс, направленный на достижение целей в различных областях жизни. Это система взаимодействия с коучем, с самим с собой, с окружающим миром. Если “coach” – это «карета», «повозка», то куда же может переместить коучинг?

Это система, которая перемещает из зоны проблемы в зону эффективного решения, оттуда, где человек находится сейчас, туда, где он хочет быть на самом деле. Это система, которая позволяет увидеть, почувствовать новые подходы и возможности, позволяет раскрыть потенциал и «навести порядок» во многих областях жизни.

Коучинг – это взаимодействие партнеров, и коуч в этом взаимодействии никогда не дает советы и рекомендации. Это противоречило бы одной из основных задач коучинга – раскрытие потенциала человека. Коуч подвигает к творческому поиску решений и поддерживает решимость достигать целей и осуществлять изменения в жизни.

Каковы основные цели коучинга?

Скорость перемен вынуждает человека выдавать результаты быстрее, чем это требовалось раньше. Традиционные способы достижения этого, например контроль над всем происходящим, сегодня уже не срабатывают. Сегодня всем приходится иметь дело с парадоксом: чтобы иметь больше свободного времени, необходимо больше времени уделять другим. Люди хотят больше получить от жизни, для этого нужно сделать так, чтобы работа стала давать большую отдачу и приносить большее удовлетворение. Поэтому целями коучинга могут быть:

– новые стратегии поведения и мышления;

– системы продвинутых техник и технологий достижения целей;

– эффективные формы социального взаимодействия людей на смысловом уровне;

– технологии партнерского взаимодействия;

– желаемый образ жизни и адекватное отношение к окружающему миру.

Полезность коучинга как метода, противоположного инструктированию, для менеджера и его сотрудников, для организации, принимающей культуру коучинга, заключается в следующих позициях:

1. Улучшение продуктивности деятельности. Это главное, для чего и применяется коучинг. Он проявляет лучшее в людях и коллективах, к чему инструктаж даже и не стремится.

2. Развитие персонала. Развитие сотрудников не означает всего лишь направление их на курсы один или два раза в год. Определенный стиль менеджмента может либо развивать персонал, либо блокировать развитие.

3. Лучшее обучение. Коучинг предполагает быстрое обучение «без отрыва от производства», причём этот процесс доставляет радость и удовольствие.

4. Улучшение взаимоотношений. Когда человеку задаются вопросы, это позволяет дать оценку ему и его ответам. Если просто что-то сообщается, такого обмена не происходит: разговор со стеной.

5. Улучшение качества жизни. Улучшение взаимоотношений и связанный с этим успех изменяют к лучшему всю атмосферу на работе.

6. Больше времени для менеджера. Подготовленный методом коучинга персонал, который охотно принимает ответственность, который не надо подгонять и за которым не требуется присматривать, освобождает менеджера для исполнения функций более высокого порядка, на что раньше он никак не мог выкроить время.

7. Больше конструктивных идей. Коучинг и создаваемая с его помощью обстановка поощряет конструктивные предложения от членов команды без опасений, что они будут высмеяны или что последуют «оргвыводы». Часто одна конструктивная идея приводит к появлению других.

8. Лучшее использование мастерства и ресурсов людей. Очень часто менеджер не представляет, какие скрытые ресурсы могут быть высвобождены, до тех пор пока он не начнёт практиковать коучинг. Вскоре он откроет много не выявленных ранее талантов среди членов группы, так же, как решений практических проблем, которые могут быть найдены только людьми, регулярно занимающимися выполнением соответствующих задач.

9. Быстрая и эффективная реакция в критических ситуациях.
В атмосфере, где люди ценятся, они готовы «вытаскивать лодку» даже до того, как их позовут это делать. Во множестве организаций, где не ценят людей, они делают только то, что им приказывают, причём настолько мало, насколько возможно.

10. Большая гибкость и адаптивность к изменениям. Вся суть коучинга направлена на изменения, формирование соответствующего отклика и ответственности. В будущем потребность в гибкости будет возрастать ещё больше. Возрастающая конкуренция на рынке, технологические инновации, высокоскоростные глобальные коммуникации, экономическая неопределённость и социальная нестабильность создают эту потребность в течение всей жизни. В таких условиях сможет выжить только гибкий и адаптивный.

Таким образом, используя коучинг, люди достигают своих целей:

– во-первых, гораздо быстрее;

– во-вторых, наиболее эффективным путем;

– и, в-третьих, просто получая удовольствие от процесса.

Какие существуют принципы коучинга?

Основой любой технологии выступают положения, которые обуславливают ее принципиальное отличие от других технологий. В коучинге к основным принципам относят следующие.

1. Принцип осознанности и ответственности.

Коучинг работает на уровне сознания и служит для расширения границ осознания действительности в ходе анализа поставленной задачи. Сбор всей необходимой информации для решения задачи и ее анализ производятся клиентом самостоятельно при содействии коуча.

Осознанность предполагает ответственность за свои действия. Человек берет ответственность на себя за все, что происходит с ним в жизни. И уже через осознание своей ответственности обретает интерес, внутреннюю мотивацию, вовлеченность в процесс, вдохновленность трудом – словом, то, что, по сути, и является конечной целью работы коуча.

2. Принцип отсутствия экспертной позиции.

В ходе коуч-консультирования коуч никогда не занимает по отношению к клиенту экспертную позицию, не переносит свой личный опыт на клиента. Это – самый сложный принцип в ходе подготовки коуч-консультантов и одновременно – один из главных принципов, отличающих коучинг от других видов консалтинга или психотерапии. Клиент всегда сам принимает решение о следующем шаге, который он сделает на пути к своей цели, сам несет ответственность за его успех или неудачу. Дающий совет отбирает у принимающего его свободу и перекладывает на себя ответственность.

3. Принцип взаимосвязи.

Позитивные результаты в одной сфере деятельности приводят к достижениям в других. Работая над конкретной целью в процессе проведения коучинга, коуч всегда учитывает влияние области данной цели на остальные области жизни клиента.

4. Принцип сопротивления.

Как правило, каждый человек испытывает сопротивление (со стороны собственных внутренних ограничений, ближайшего окружения) при попытке сделать что-то новое в жизни, изменить себя. Совместно
с коучем клиент разрабатывает план поэтапного формирования новой стратегии и тактики.

5. Принцип равенства.

Процесс коучинга основан на коммуникативном сотрудничестве
и направлен на формирование партнерских отношений между коучем
и клиентом. То же относится и к взаимодействию формата «начальник – подчиненный» в коуч-менеджменте.

6. Принцип поэтапного развития.

Каждый шаг клиента на пути движения к поставленной цели должен находиться, по определению Л. С. Выготского, «в зоне ближайшего развития». Коуч, обладая достаточной мудростью, не позволяет клиенту ставить технически неосуществимые на данном этапе развития подзадачи. Цели должны быть большими, смелыми и воодушевляющими, а шаги на пути их достижения – значительными, но исполнимыми.

7. Принцип иерархичности развития.

Личность развивается поэтапно: эгоцентрический уровень (смысл действия – личная выгода), группоцентрический (конкуренция, сотрудничество), общечеловеческий (деятельность направлена на благо других людей, даже лично не знакомых: сотрудничество, в высшем проявлении – сотворчество).

8. Принцип мониторинга.

Сфера интересов коуча – конкретная цель клиента в его будущем, шаги по ее достижению в настоящем и уроки из прошлого, которые помогут эффективно двигаться к цели сейчас. В ходе консультирования коуч постоянно держит внимание клиента в рамках заявленной цели развития, проверяет ее важность и актуальность для клиента, а также не позволяет клиенту переключаться на что-либо другое.

Какие выделяют виды коучинга?

Традиционный коучинг сфокусирован на улучшении конкретных результатов действий человека и предполагает помощь в развитии поведенческой компетентности через внимательное наблюдение за человеком и предоставление так называемой обратной связи.

Начиная с 80-х годов понятие коучинга стало употребляться в более широком значении. На сегодняшний день выделяют три основных вида коучинга: административный, индивидуальный и жизненный [5].

Административный коучинг используется в организациях и предполагает разнообразные способы помощи людям в повышении эффективности их деятельности; включает в себя коучинг проектов, а также ситуативный и транзитивный коучинг.

Коучинг проектов предполагает стратегическое управление коллективом для наиболее эффективного достижения какого-либо результата.

Ситуативный коучинг сосредоточен на конкретных улучшениях или усовершенствованиях в определенном контексте.

Транзитивный коучинг предполагает помощь людям в стрессовой ситуации перехода от одной деятельности или роли к другой.

Многие организации проводят коучинг вместо обучения своих сотрудников или в дополнение к нему. Поскольку коучинг в большей степени сфокусирован на конкретном результате, связан с определенным контекстом и индивидуально направлен, затраты на него часто дают больший эффект в отношении реальных изменений, чем традиционные методы обучения.

Собственно коучинг (индивидуальный) может рассматриваться в качестве метода планирования собственной жизни, управления её изменениями и развитием. Целью в этом случае является создание самого себя как личности с необходимыми, желаемыми качествами и характеристиками в социальном, личностном, межличностном, материальном
и духовном аспектах.

Третий вид – жизненный коучинг – предполагает помощь людям
в достижении личных целей, которые могут быть в значительной степени независимы от профессиональных или коллективных целей. Как и в случае транзитивного коучинга, при проведении жизненного коучинга людям помогают эффективно решать различные проблемы, с которыми они сталкиваются при переходе от одного жизненного этапа на другой.

Административный, индивидуальный и жизненный коучинг обеспечивают человеку поддержку на различных уровнях. Это такие уровни, как поведение, способности, убеждения, ценности и даже идентичность. Наиболее общие формы коучинга – административный и жизненный – могут рассматриваться как коучинг с большой буквы, который предполагает помощь людям в достижении поставленных целей на различных уровнях. При этом особенно важно значение продуктивного изменения, сосредоточенного на укреплении индивидуальности и ценностей личности. Коучинг с маленькой буквы – индивидуальный – в большей степени сосредоточен на поведенческом уровне (который относится к процессу помощи другому человеку в достижении или улучшении конкретных результатов какой-либо деятельности) и направлен на понимание собственных ресурсов и способностей, а также на развитие у человека осознанной компетентности.

Кроме данной классификации коучинг также подразделяют на различные виды в зависимости от сферы жизнедеятельности, в которой он применяется. Примеры разнообразных видов коучинга представлены в прил. 1.

Вопросы контроля

1. Какие факторы способствовали формированию и развитию коучинга в 80-х годах XX века?

2. Каким образом, на ваш взгляд, название «коучинг» отражает сущность данного направления организационного консультирования?

3. В каких трудах философов (от античности до современности) содержатся теоретические основы коучинг-подхода в управлении?

4. Чем был обусловлен интерес финансовых и организационных консультантов к развитию систем менеджмента и консалтинга?

5. В чем заключались особенности начального этапа развития коучинга?

6. Какую роль сыграла концепция эмоционального интеллекта
в развитии коучинга?

7. Показать принципиальные отличия коучинга от консалтинга, тренировки, наставничества в реальной или виртуальной ситуации.

8. В чем заключаются основные преимущества коучинга по сравнению с другими технологиями организационного консультирования?

9. Какие сферы применения коучинга можно выделить? Выделите различные сферы жизнедеятельности, соответствующие определенным видам коучинга.

10. Раскройте взаимосвязь между основными принципами коучинга и современными принципами управления.

Практические задания

1. Приведите конкретные примеры использования различных подходов (наставничество, консультирование, тренинг, коучинг) в работе
с персоналом. Обоснуйте адекватность применения соответствующего подхода.

2. Проанализируйте результаты исследований, проведенных в западных компаниях (по данным В. Кобзевой): 27% сотрудников компаний чувствуют себя настолько плохо, что саботируют работу и обкрадывают работодателей, 60% не заботятся ни о чем, кроме зарплаты, всего лишь 13% счастливы в своей работе и прекрасно справляются со своими обязанностями. По данным ВЦИОМ (1994 г.) не менее 80% трудоспособного населения России имеют деградированное трудовое сознание: работник привык не зарабатывать, а получать от руководства и государства.

Какие вы можете выделить причины и способы разрешения данной ситуации?

3. Обсудите в рабочих микрогруппах целесообразность применения принципов коучинга в межличностном взаимодействии. Какие изменения групповой динамики (групповых процессов, группового состояния, групповых эффектов и этапов развития) возможны при реализации данных принципов.

4. Сформулируйте цели профессионального развития, цели данного курса. Сделайте выводы о возможностях данного курса, способствующих вашему профессиональному и личностному росту.

Литература

1 Апология Сократа. Критон. Ион. Протагор. – М. : Мысль. 1999

2. Вильямс, П. Эволюция от терапии к личному коучингу / П. Вильямс // www.coaching.ru.

3. Выготский, Л. С. Лекции по псиологии / Л. С. Выготский. – СПб. : Союз, 1997. – 144 с.

4. Дауни, М. Эффективный коучинг : пер. с англ / М. Дауни. – М., 2005.

5. Дилтс, Р. Коучинг с помощью НЛП / Р. Дилтс. – СПб. : Прайм-Еврознак, 2004. – 256 с.

6. Гоулман, Д. Эмоциональное лидерство : Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта / Д. Гоулман, Р. Бояцис, Э. Макки. – М. : Альпина Бизнес Букс, 2005.

7. Кобзева, В. Управление эмоциями в бизнес-сфере / В. Кобзева // Корпоративная культура. – № 4. – 2005.

8. Коучинг: истоки, подходы, перспективы / [сост. М.А. Данилова,
Е.В. Фролова]. – СПб., 2003.

9. Рогачев, С.А. Коучинг: возможности применения в бизнесе / С.А. Рогачев. – Ростов н/Д, 2003.

10. Столин, В. Коучинг как инженерия менеджерского развития / В. Столин // Управление персоналом. – 1999. – № 8. – С. 76.

11. Хьелл, Л. Теории личности / Л. Хьелл, Д. Зиглер. – СПб., 1997.

12. Чанько, А. Коуч, коуч, ты могуч! / А. Чанько // Персонал-Микс. – 2002. – № 5. – С. 81.

13. Интернет-ресурс: www.coachu.com.

14. Интернет-ресурс: www.CoachVille.com.

Глава 2. Использование коучинг-подхода
в управлении организационными процессами

Поиск по сайту: