Помощничек
Главная | Обратная связь


Археология
Архитектура
Астрономия
Аудит
Биология
Ботаника
Бухгалтерский учёт
Войное дело
Генетика
География
Геология
Дизайн
Искусство
История
Кино
Кулинария
Культура
Литература
Математика
Медицина
Металлургия
Мифология
Музыка
Психология
Религия
Спорт
Строительство
Техника
Транспорт
Туризм
Усадьба
Физика
Фотография
Химия
Экология
Электричество
Электроника
Энергетика

Принцип наступления No3



Проводите атаку на возможно более узком фронте. Предпочтительно с одним-единственным продуктом. "Полный ассортимент" -это роскошь, которую могут себе позволить только лидеры. Наступательнуювойну следует вести узкими фронтами, и чем ближе к одиночному продукту онибудут, тем лучше. Это область, в которой маркетологи точно могут многому поучиться увоенных. Во время Второй мировой войны наступления велись обычно оченьузкими фронтами. Иногда всего по одной дороге. Только когда достигалсяпрорыв, атакующие силы в буквальном смысле расширялись и занималитерриторию. Когда вы атакуете узким фронтом, вы заставляете принцип силы работатьна себя. Собираете силы в одном месте, чтобы достичь там превосходства. "Когда абсолютного превосходства достичь невозможно, - пишет Клаузевиц,- вы должны добиться относительного в решающей точке за счет умелогоиспользования того,что имеете". Маркетинговая армия, которая пытается как можно быстрее захватить какможно больше территории за счет атаки сразу широким фронтом - широкимспектром продуктов, в долгосрочной перспективе неминуемо потеряет все, чтоей удастся завоевать. И даже больше. А многие компании No2 и No3 именно это и пытаются делать. "Мы не можемсебе позволить пройти мимо любого сектора автомобильного рынка СоединенныхШтатов", - сказал президент Chrysler Линн Таунсенд. Эта его позиция иповлекла все те проблемы, с которыми сталкивалась компания в прошлом. А глава American Motors публично жалуется на то, что АМС участвуетвсего в 25% рынка. Можно предположить, что за этими словами последуетрасширение ассортимента и дальнейшее ослабление продаж.

Преимущество на стороне обороняющегося

Давид ведь не каждый день уничтожает Голиафа. Наступательная война -дело столь же непростое. Второй принцип Клаузевица гласит, что преимущество всегда на сторонеобороняющегося. Статистика показывает, что большинство атак обречено напровал. Из 600 компаний, за которыми наблюдали в течение 2-х лет, только 20%смогли насладиться ростом доли рынка в 2% или более. Иначе говоря, 4 из 5компаний либо добились незначительных побед, либо вообще что-то потеряли. Анализируя историю некоторых фирм, можно заметить, как со временем ихдоли рынка замирали и превращались в фиксированные величины. Точно так жеПервая мировая война превратилась постепенно в войну позиционную, когдапродвижение вперед измерялось уже не милями, а ярдами. Из компаний, возраст которых не превышал 5 лет, рост доли рынканаблюдался у 40%. Из тех, что существуют 20 лет и больше, только 17% смоглидобиться этого. Очевидно, что наступательная война подходит только для самыхцелеустремленных и опытных специалистов по маркетингу. Однако в любом случаевы сможете повысить свои шансы на успех, если будете тщательно анализироватьсилу лидера.

Слабость - это сила

В силе всегда есть слабость, надо только уметь ее найти. У Ахилла тоженашлось место, приведшее его к гибели. По мере того как рост доли рынка компании переваливает определенноезначение, она становится не сильнее, а слабее. Все эти марки, имеющие по 60,70 или 80% рынка, кажутся чрезвычайно сильными; в то же время порой они такуязвимы... если вам удастся найти их уязвимое место. Возьмем цветные фотопленки для непрофессионалов. В Америке - это рынокемкостью в миллиарды долларов, и Kodak имеет 85% этого рынка. (Отмечается,что прибыль компании до налогообложения - примерно 50%.) Очевидно, что этот "желтый монстр" обладает недюжинной силой. Успешнаяатака на такого зверя требует тщательно продуманной стратегии. Забудьте о цене. Имея столь высокие прибыли, Kodak может снизить ценынаполовину и все равно не останется в убытке. Более того, цена самой пленкине составляет и половины от общей стоимости фотографий: ведь нужно ещезаплатить за проявку и печать. Забудьте о качестве. Большинство фотографов все равно не почувствуютразницы. Даже если и можно было бы изготовить фотопленку, в которой наглядноощущалось различие в качестве, то крупнейший в мире производитель пленок{Kodak) уж наверняка не замедлил бы сделать такую же. Бросьте искать слабину, которая является всего лишь слабиной. Взглянитена проблему с другой стороны - со стороны силы Kodak. В чем эта компаниясильна? Ответ на этот вопрос можно найти буквально повсюду. Вездесущность этихмаленьких желтеньких коробочек - вот одна из самых сильных черт Kodak. Где бы вы ни находились, всегда можно рассчитывать найти известнуюпленку. Практически в любом супермаркете, аптеке, газетном киоске иликондитерском магазине страны. В одной только Америке свыше 200 тыс. торговыхточек, где торгуют продукцией Kodak. А инструкции на них написаны на восьмиязыках. Такая универсальная доступность является гигантской выгодой дляпользователей. В какую бы точку земного шара вас не занесло, вы сможетекупить там фотопленку Kodak. А поскольку пользователи пленки любятпридерживаться одной марки, эта становится для них очевидным выбором. Где в этой силе кроется неотъемлемая слабость? Если посмотреть накоробочку из-под пленки, можно увидеть дату, до которой пленку следуетпроявить. Kodak делает пленку так же, как Brie делает сыр или Chiquitaпоставляет бананы. Фирма делает ее "зеленой", а "дозревать" она должна наприлавке. Если пленка "перезреет", отпечатки с нее будут бесцветными, обычнорозоватыми и уж точно вызовут большое разочарование. За свою вездесущность Kodak платит процессом старения, которыйнеминуемо происходит при комнатной температуре. Как и бананы, цветную фотопленку можно производить уже "созревшей". Но,в отличие от бананов, она может таковой и оставаться, если хранить ее вхолодильнике. (Именно так Kodak и поступает с пленками профессиональногокласса.) Поэтому наша наступательная стратегия против Kodak будет заключаться ввыпуске первой в мире замороженной фотопленки, предназначенной для рынканепрофессионалов-любителей. Назовем ее, скажем, Trucolor, чтобы лучшедонести до покупателей идею, что качество пленки не становится хуже, покаона лежит на прилавке в магазине и ждет, когда ее купят. Конечно, вы не сможете продавать свой Trucolor в большинстве тех 200тыс. магазинов просто потому, что они не имеют холодильного оборудования.Это так. Да Kodak и не позволит вам сделать этого, поскольку другая марка имтам совершенно ни к чему. А вот в холодильных секциях супермаркетов продавать пленку будет можно.Упакуйте ее в пачки по шесть штук и скажите покупателю, чтобы тоже хранилкассеты в холодильнике, пока не наступит время заряжать фотоаппарат. Кто знает, возможно, в один прекрасный день рядом с фирменнымхолодильником какого-нибудь молокозавода появится и ваш. Но сначала кто-то должен увидеть потенциал вашего Trucolor, который,вообще говоря, невелик, благодаря существованию фирмы 3М - второго повеличине производителя фотопленок в Америке. И намного отстающего отпервого, если уж быть точным. Тот же путь размышлений можно проделать и в отношении любой крупнойамбициозной марки. Как, к примеру, вы пойдете в атаку на супы Campbel?Забудьте о вкусе, забудьте о цене. Забудьте обо всем, что находится внутрибанки-упаковки, и сконцентрируйтесь на ней самой. Вот где Campbell уязвим. Банки ржавеют. Но у Campbell оборудования по их производству намиллионы долларов, и отказаться от него с легкостью они не смогут. А длянового конкурента это не помеха - он может использовать пластик, стекло илиасептическую упаковку. А банками Campbell он будет играть в футбол на заднем дворе. И нарынке. Не рассчитывайте, что какая-нибудь компания тут же ухватится за этиидеи. Продать хорошую наступательную идею чрезвычайно трудно, поскольку онинегативны по своей природе. Они идут наперекор "позитивному мышлению"большинства руководителей-менеджеров.



©2015 studopedya.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.