Методыстратегическогоанализа

Мыужерассмотреливидыконкуренциии5конкурентныхсил,влияющихнапредприятие.Вусловияхконкуренциипредприятиюважноиметьстратегическийплан.Длятого,чтобывыбратьстратегию,которойбудетпридерживатьсяпредприятие,нужнопровестистратегическийанализ.Существуютнескольковидовстратегическогоанализа.Рассмотримих.

GAP-анализ(анализразрыва)

GapAnalysis—этокомплексноеаналитическоеисследование,изучающеенесоответствия,разрывымеждутекущимсостояниемкомпанииижелаемым.Этотанализтакжепозволяетвыделитьпроблемныезоны("бутылочноегорлышко"),препятствующиеразвитию,иоценитьстепеньготовностикомпанииквыполнениюпереходаоттекущегосостояниякжелаемому.

Рассмотрим,какэтотметоданализаприменяюткрешениюзадачиувеличенияобъемапродаж.Есливкачествестратегическойцеликомпаниявыбралаэтотпараметр,токеедостижениюможноподойтипо-разному.

· Соднойстороны,впределахтекущегообъемарынкамыможемувеличиватьсвоипродажизасчетперехватаобъемапродажуконкурентов.Нельзязабывать,чтоконкурентыточнотакжепретендуютнадолюрынкавашейкомпаниииотнихнадозащищаться.

· Сдругойстороны,возможно,ещесуществуетбольшаягруппапотребителей,неохваченнаянашимитоварами/услугами.Еслипредположить,чтовсевозможныепотребителивоспользовалисьтоварами/услугами,производимыминашейкомпаниейиконкурентами,тотогдаобщийобъемпродажназываетсяабсолютнымпотенциаломрынкаиегоможнопринятьза«сверхцель».

Перечислимосновныепричины,мешающиеохватитьвесьпотенциальныйрынок.

· Во-первых,естьгруппыпотребителей,которыхнеудовлетворяютсуществующиетовары,какнеобладающиеопределеннымифункциями.Так,возможно,людинепьюткофе,потомучтоунихповышаетсядавлениеиз-засодержащегосявнемкофеина.Вэтомслучаеможнорасширитьассортименттоваров,выпустив,например,кофебезкофеина.

· Во-вторых,многиетоварынедоходятдопотребителей,потомучтотепростонемогутихприобрестивнужныймоментиз-занедостатковвработесбытовойсети(невыдерживаетсяграфикпоставок,незаказываетсявовремяпродукция).Вэтомслучаенеобходимопродумать,какправильноорганизоватьсбыттоваров.

· В-третьих,многиепотребителинезнают,каклучшеиспользоватьпродукт.Тогданашазадачасостоитвтом,чтобыуказатьтакойпуть(см.рекламу«Orbit»:«Беремдвеподушечкижевательнойрезинки»).

Шагипопроведениюанализаразрывов

Анализразрывоввключаетвсебяследующиеэтапы.

1.Определениетекущегозначения.Анализразрывовначинаетсяспрогнозасостояниякомпаниинапланируемыйпериодспомощьюметодаэкспертныхоценокилисприменениемматематическихпрогнозныхметодов.Данныйэтаппозволяетоценить,какоеположениемоглабызаниматьвашакомпания,просчитатьвсевозможныепреимущества,которыеонаполучиливследствиепринятиятехилииныхрешений.

2.Определениемаксимальнодоступногозначения.Впроцессеоценкисуществующегоразрыванеобходимовыяснить,преодолимлионвообще?Еслиразрывслишкомвеликдляпреодоленияегоспомощьюсобственныхресурсов,целесообразнолибопересмотретьжелаемоебудущее,либоразбитьегодостижениенанесколькопереходныхэтапов,либорастянутьпроцесснаболеедлительныйпериодвремени.

3.Выборкритерия,покоторомубудетпроисходитьрассмотрение.Врамкахданногоэтапанеобходиморазбитьобщийразрывнасоставляющие,отвечающиекаждомузначимомуфункциональному,отраслевому,территориальномуидругимнаправлениямдеятельности,покоторымвпоследствиибудетвестисьпланирование.Входетакогоразбиениясовокупностипотребностейвыявляютсяигруппируютсявосновныекатегории.Такимобразом,каждыйразделпланированияпредставляетсобойгруппупотребностей,оказывающуювлияниенапреодолениеразрывамеждунастоящимибудущим.Вчислегруппвозможныхпотребностеймогутбытьтакие,какинформационные,коммуникационные,финансовыемаркетинговые,административные,техническиеидр.

4.Наборпланов(инициатив)подостижению.Источникамимогутбытьсотрудникиразличныхслужб,каналысбыта,конкуренты,правительственныеслужбы.Источники,ориентированныенарынок,выявляютвозможности,основанныенажеланияхинуждахпотребителей.Источники,ориентированныенанаучныеразработки,выявляютвозможностисозданияновыхтоваровнаосновефундаментальныхисследований.Приэтомметодыгенерацииидеймогутвключатьвсебя«мозговойштурм»,опросы,анкетированиеипр.

Анализдинамикииздержекипостроениекривойопыта

Однаизклассическихмоделейстратегийразработанав1926году.Онасвязываетопределениестратегиисдостижениемпреимуществавиздержках.Предполагает,чтокаждыйраз,когдаобъемпроизводстваудваивается,затратынасозданиеединицыпродукцииуменьшаютсяна20%.Криваяопытапредставленанарис.3.Снижениезатратприувеличенииобъемапроизводстваобусловленокомбинациейследующихфакторов:1преимуществавтехнологии,возникающиесрасширениемпроизводства;2обучениенаопытенаиболееэффективнымспособоморганизациипроизводства;3эффектэкономиинамасштабе.Всоответствиискривойопытаосновнымнаправлениемстратегиифирмыдолжностатьзавоеваниенаибольшейдолирынка,посколькуименноукрупнейшегоизконкурентовпоявляютсявозможностидостижениясамыхнизкихединичныхиздержеки,следовательно,самыхвысокихприбылей.Всовременныхусловияхдостижениелидерствавиздержкахнеобязательносвязаносувеличениеммасштабовпроизводства.Нынешнеевысокотехнологичноеоборудованиерассчитанонетольконакрупныепроизводства,ноинанебольшие.Сегоднядажемаленькаяфирмаможетиспользоватькомпьютеры,модульноеоборудование,которыеобеспечиваютвысокуюпроизводительностьивозможностиперестройкидлярешенияразличныхспецифическихзадач.   Рисунок 3

Цельанализа-поискпутейсокращениязатратприувеличенииобъемапроизводства.Основнаяцель–завоеваниенаибольшейдолирынка.

Главнымнедостаткоммоделиявляютсяучеттолькооднойизвнутреннихпроблеморганизациииневниманиековнешнейсреде(впервуюочередькпотребностямпокупателей).

Классическаяпортфельнаямодель–матрицаБКГ(Бостонскойконсультационнойгруппы).

Припроведениистратегическогоанализаоднимизважныхвопросовявляетсябудущийпродуктовыйпортфелькомпании.Необходимопонимать,какиенаправлениядеятельностиявляютсяприоритетными,каконибудутфинансироватьсяипозиционироватьсянарынке.Поэтомуприразработкестратегиирекомендуетсяиспользоватьоднуиздвухстандартныхметодик:матрицуBostonConsultingGroup(BCG)илиматрицуMcKinsey.Всоответствиисэтимиметодикамивсебизнесыкомпаниипозиционируютсявкоординатах"привлекательностьрынка"и"конкурентныйстатускомпаниинаэтомрынке".Принципиальноеразличиемеждудвумяэтимиметодикамизаключаетсявоценкепривлекательностирынкаиконкурентногостатусананемкомпании.ВосновематрицыBCGлежитгипотезаотом,чтообаэтипоказателяможнооценить,используяодинпараметр.Привлекательностьрынкаопределяетсяпотемпуегороста,аконкурентныйстатускомпаниинаэтомрынке—всоответствиисеедолей.Дляначаламожноиспользоватьдажетакойупрощенныйподход,ноболееточнуюоценкуудаетсяполучить,толькоеслиучитыватьнесколькопараметров,влияющихнапривлекательностьиконкурентныйстатус.

Данныематрицыпредлагаютследующийнаборстратегическихрешений(см.рис.4

Рисунок4.

Итак,«Звезды»обладаютвысокимростомобъёмапродаживысокойдолейрынка.Долюрынканеобходимосохранятьиувеличивать.«Звезды»приносяточеньбольшуюприбыль.Но,несмотрянапривлекательностьданноготовара,егочистоденежныйдоходдостаточнонизок,таккактребуетсущественныхинвестицийдляобеспечениявысокоготемпароста.«Дойныекоровы»(«Денежныемешки»)обладаютвысокойдолейнарынке,нонизкимростомтемпаобъёмапродаж.«Дойныхкоров»необходимоберечьимаксимальноконтролировать.Ихпривлекательностьобъясняетсятем,чтоонинетребуютдополнительныхинвестицийисамиприэтомобеспечиваютхорошийденежныйдоход.Средстваотпродажможнонаправлятьнаразвитие«Дикихкошек»инаподдержку«Звезд».«Собаки»характернынизкимтемпомроста,низкойдолейрынка,продукткакправилонизкогоуровнярентабельностиитребуетбольшоговниманиясостороныуправляющего.От«собак»нужноизбавляться.

«Дикиекошки»(«Темныелошадки»,«Знакивопроса»,«Мертвыйгруз»).Унихнизкаядолярынка,новысокиетемпыроста.Такиетоварынеобходимоизучать.Вперспективеонимогутстатькакзвездами,такисобаками.Еслисуществуетвозможностьпереводавзвезды,тонужноинвестировать,иначе-избавляться.

Недостаткиданногоанализа:

-сильноеупрощениеситуации;

-отсутствиеучетафинансовогоаспекта,удалениесобакможетпривестикудорожаниюсебестоимостикоровизвезд,атакженегативносказатьсяналояльностиклиентов,пользующихсяданнымпродуктом;

-допущениеотом,чтодолярынкасоответствуетприбыли,этоправиломожетнарушатьсяпривыводенарынокновогопродуктасбольшимиинвестиционнымизатратами;

-допущениечтоснижениерынкавызваноокончаниемжизненногоциклатовара.Бываютдругиеситуациинарынке,напримерокончаниеажиотажногоспросаилиэкономическийкризис.

КпреимуществамМатрицыБКГотносятся:

-теоретическаяпроработкавзаимосвязимеждуфинансовымипоступлениямиианализируемымипараметрами;

-объективностьанализируемыхпараметров(относительнаярыночнаядоляитемпростарынка);

-наглядностьполучаемыхрезультатовипростотапостроения.

-онапозволяетсочетатьанализпортфелясмодельюжизненногоциклатовара

-простаидоступнадляпонимания

-легкоразработатьстратегиюдлябизнес-единициинвестиционнуюполитику

Правилапостроения:

горизонтальнаяосьсоответствуетотносительнойдолерынка,координатноепространствоот0до1всерединесшагом0,1идалееот1до10сшагом1.Оценкадолинарынкеявляетсярезультатоманализапродажвсехучастниковотрасли.Относительнаядолярынкарассчитываетсякакотношениесобственныхпродажкпродажамсильнейшегоконкурентаилитрехсильнейшихконкурентов,взависимостиотстепениконцентрациинаконкретномрынке.1означает,чтособственныепродажиравныпродажамсильнейшегоконкурента.

Вертикальнаяосьсоответствуеттемпамростарынка.Координатноепространствоопределяетсятемпамироставсехпродуктовкомпанииотмаксимальногодоминимального,минимальноезначениеможетбытьотрицательное,еслитемпростаотрицательный.

Покаждомупродуктуустанавливаетсяпересечениевертикальнойигоризонтальнойосиирисуетсякруг,площадькоторогосоответствуетдолепродуктавобъемахпродажкомпании(рис.5)

Рисунок 5

Многофакторныйпортфельнаямодель–матрицаМак-Кинсли.

Вначале1970-хгодовпоявиласьаналитическаямодель,совместнопредложеннаякорпорациейGeneralElectricиконсалтинговойкомпаниейMcKinsey&Со,иполучившаяназвание"модельGE/McKinsey".

Критериирыночнойпривлекательности

Вместоодногорыночногоростабылиспользованрядкритериеврыночнойпривлекательноститаких,как:

· Размеррынка.

· Темпыростарынка.

· Численностьконкурентов.

· Потенциалприбыли.

· Социальные,политическиеиюридическиефакторы.

Критерииконкурентнойсилы.

Такжевместопримененияоднойрыночнойдоликакпоказателяконкурентнойсилыбылиспользованцелыйрядфакторовтаких,как:

· Рыночнаядоля.

· Возможностьразвитияотличительногопреимущества.

· Возможностиразвитияценовыхпреимуществ.

· Репутация.

· Возможностираспространения.

Взвешиваниекритериев.

Управляющиесмоглирешать,какиекритерииприменимыкихтоварам.Этопридаломоделирыночнаяпривлекательность-конкурентноеположениегибкость.Определившисьскритериями,управляющиезатемсогласовывалисистемувзвешиваниядлякаждогонаборакритериев,теизфакторов,которыеявлялисьболееважными,имелибольшийвес.Например:

рыночнаяпривлекательность.Конкурентнаясила.

Размеррынка0,15Рыночнаядоля0,20

Темпыростарынка0,20Отличительноепреимущество0,40

Численностьконкурентов0,30Ценовыепреимущества0,05

Потенциалприбыли0,30Репутация0,10

Социальные,политические,Возможностираспространения0,25

юридическиефакторы0,05

Каждыйфакторрыночнойпривлекательностиоцениваетсяпо10бальнойшкале(от1,означающей«непривлекательный»,до10,означающей«оченьпривлекательный»).Такжеикаждыйфакторконкурентнойсилыоцениваетсяпо10бальнойшкале.Каждыйбалумножаетсянавесфактораисуммируетсядлятого,чтобыполучитьобщийбалрыночнойпривлекательностииконкурентнойсилыдлякаждоготовара.Затем,этоможетбытьнанесенонаматрицурыночнаяпривлекательность-конкурентноеположение(рис.6)

Рисунок 6

Зона1:финансироватьрост.

Зона2:провестиотбор.

Длясреднейзонытребуетсядополнительныйанализ.

Модель"Мак-Кинси"такжеважнатем,чтовоспринимаетпланированиенетолькокакпроцесссозданияформальныхсхемисовокупностиколичественныхпоказателей.Процесспланированияпонимаетсяздеськакустановлениесвязиисогласиямеждусотрудниками,увязкаихинтересов,учетвсехсторондеятельностичеловеканапредприятии.Планированиетут-впервуюочередьпродуктивноеобщение.

МодельделовогоанализаPIMS

PIMS-подходсостоитвпоискеинструкций,разработанныхнаосновеобобщенногоопытапреуспевающихинеуспешныхкомпаний.С1972годабыласоставленабазаданныхиз450корпораций,содержащаяанализболеечем2800деловыхподразделений.Статистическийанализикомпьютерноемоделированиебазыданныхобеспечиваюткомпаниям-участникамнеобходимуюинформациюистратегическиеуказания,основанныенаразнообразныхстратегическихситуацияхвразличныхотраслях.Длябазыданныхфундаментальнымиявляютсядвеконцепции:

1.Деловаяединица(бизнес-единица)—подразделение,продуктоваялинияилицентрприбыли.

2.Обслуживаемыйрынок—частьобщегорынка,накоторомконкурируетфирма.

PIMS-анализоценивает:изменениявконкурентнойпозициифирмы;стратегии,применяемыедляеедостижения;окончательнуюприбыльность.

Анализпоказывает,чтонаприбыльностьпредприятияпостоянновлияюттригруппыфакторов.Перваягруппаописываетконкурентнуюпозициюфирмы,включаязанимаемуюдолюрынкаиотносительноекачествопродукции.Втораяотражаетструктурупроизводства,включаяинтенсивностьинвестицииипроизводительностьтруда.Третьягруппаотражаетотносительнуюпривлекательностьуровняростарынкаихарактеристикпотребителей.Всевместеэтипеременныеобъясняютот65до70процентоввариантовприбыльностирассмотренныхпредприятий.НазначениеPIMS-проектасостоитвпримененииэтогоопытакрешениюспецифичныхстратегическихвопросов.Этивопросывключают:

•Какойуровеньденежныхпотоковиприбылиявляется«нормальным»дляданноготипапредприятий,учитываяихрыночноеокружение,конкурентнуюпозициюииспользуемуюстратегию?

•Еслибизнеспродолжается,токакуюдолюрынкаирезультатаприбыльностиследуетожидатьвбудущем?

•Какнаэтотрезультатповлияютизменениявстратегии?

•Какдобивалисьрезультатапредприятиятойжеилидругихотраслей,действовавшиеваналогичныхусловияхиспохожейконкурентнойпозицией,используяразличныетипыстратегий?

Ответынаэтивопросыпомогутоценитьвозможныеальтернативныевариантыприразработкестратегии.

БазаданныхPIMSпредставленабольшимколичествомотраслейпромышленности,множествомтоваров,рынковигеографическихрегионов.БольшинствоизнихрасположенывСевернойАмерике,хотя600из2800предприятийнаходятсявВеликобритании,Европеидругихстранах.

РезультатыPIMS-проекта.Данныйанализобнаружилсвязимеждустратегиейиэффективностьюдеятельностикомпании.Этиотношенияпомогутменеджерампонятьипредвидетьвлияниястратегическихрешенийиусловийрынканаэффективностьдеятельностикомпании.Нижеперечисленынаиболееобщиесвязимеждустратегиейиэффективностью:

•Вотдаленнойперспективеважнейшимфактором,оказывающимвлияниенаэффективностьдеятельностиподразделенийкомпании,будеткачествотоваровиуслугкомпаниипоотношениюкееконкурентам.

•Долярынкаиприбыльностьтесносвязанымеждусобой.

•Высокаяинтенсивностьинвестицийактивновлияетнаприбыльность.

•Многиепредприятия—такназываемые«собаки»и«знакивопроса»-приносятприбыль,тогдакакмногие«дойныекоровы»еенедают.

•Вертикальнаяинтеграцияприбыльналишьдлянекоторыхпредприятий,длядругих-нет.Дляпредприятийснебольшойдолейрынкапоказательвозвратаинвестицийвыше,когдастепеньвертикальнойинтеграциинизкая.Дляпредприятий,занимающихдолирынкабольшесредних,показательвозвратаинвестицийсамыйвысокийлибопринизком,либонаоборот-высокомуровневертикальнойинтеграции.

•Большинствостратегическихфакторов,увеличивающихвозвратинвестиций,такжеоказываютположительноевлияниенадолгосрочнуюстоимостьпредприятиявбудущем.

ОграниченияPIMS-модели.НекоторыеэлементыPIMS-моделиподвергаютсякритике-отопределенияметодовсбораинформациииточностиданныхдобеспричинныхсвязеймеждуними.Критикаэтасправедливаипредупреждаетонеобходимостиосторожногоиспользованияполученныхрезультатов.PIMS-анализможетдатьпользователюложноечувствоточностиисилыпредвидения.Егоследуетрассматриватькакдополнительныйисточникидейдлястратегическогопланирования,используемыйнарядуссобственнымопытом,взглядамиианализом.

Практическоеприменение.Доводотом,чтоструктураиндустрии,конкурентнаяпозицияпредприятия,структураегозатраты/прибыли/инвестициииконкурентныестратегии,используемыеим,существенновлияютнаприбыльность,обладаетсильнойинтуитивнойпривлекательностью.

Практикизнают,чтопозициядоминирующегорыночноголидеранарастущемрынкеспривлекательнымивозможностямиполучениядоходовиумереннойпотребностьювинвестицияхпринесетвысокуюприбыль.Сдругойстороны,предприятие,находящеесянатретьейиличетвертойконкурентнойпозициизрелогорынкаснизкойнормойприбыли,получитнизкуюприбыльилиубытки.PIMSпоказывает,чтоназванныеструктурныепоказателисущественновлияютнаприбыльностьпредприятия,ичтокомпаниямследуетискатьконкурентныеструктурыипозиции,которыеобеспечилибыимпреимуществапоприбыли.

SWOTанализ

SWOT-методанализавстратегическомпланировании,заключающийсявразделениифакторовиявленийначетырекатегории:Strengths(Сильныестороны),Weaknesses(Слабыестороны),Opportunities(Возможности)иThreats(Угрозы).

Данныйанализявляетсянеобходимымэлементомисследований,обязательнымпредварительнымэтапомприсоставлениилюбогоуровнястратегическихимаркетинговыхпланов.Данные,полученныеврезультатеситуационногоанализа,служатбазиснымиэлементамиприразработкестратегическихцелейизадачкомпании.

Этап1.

1.Перечислениесильныхислабыхсторон.

2.Перечислениевозможностейиугроз.

Этап2.

1.Подробноеописаниесильныхислабыхсторон.

2.Подробноеописаниевозможностейиугроз.

Этап3.

Следующимэтапомвозможностииугрозы,выявленныевпроцессеанализа,разбиваютсянатригруппыпоприоритетности,необходимостиконцентрацииусилийисредствитщательностимониторинга.

Заключительнымэтапомстановитсяформулировкаосновныхстратегическихнаправленийсучетомихважности.

Этап4

Полученныерезультатыформулируютсявстратегиюкомпании,еецелиизадачи.Обэтомвидеанализамыещёпоговоримпозднее.

PEST-анализ

(иногдаобозначаюткакSTEP)—этомаркетинговыйинструмент,предназначенныйдлявыявленияполитических(Political),экономических(Economic),социальных(Social)итехнологических(Technological)аспектоввнешнейсреды,которыевлияютнабизнескомпании(рис.7)

Политикаизучается,потомучтоонарегулируетвласть,котораявсвоюочередьопределяетсредукомпаниииполучениеключевыхресурсовдляеёдеятельности.Основнаяпричинаизученияэкономики—этосозданиекартиныраспределенияресурсовнауровнегосударства,котораяявляетсяважнейшимусловиемдеятельностипредприятия.НеменееважныепотребительскиепредпочтенияопределяютсяспомощьюсоциальногокомпонентаPEST-анализа.Последнимфакторомявляетсятехнологическийкомпонент.Цельюегоисследованияпринятосчитатьвыявлениетенденцийвтехнологическомразвитии,которыезачастуюявляютсяпричинамиизмененийипотерьрынка,атакжепоявленияновыхпродуктов.

Анализвыполняетсяпосхеме«фактор—предприятие».Результатыанализаоформляютсяввидематрицы,подлежащимкоторойявляютсяфакторымакросреды,сказуемым—силаихвлияния,оцениваемаявбаллах,рангахидругихединицахизмерения.РезультатыPEST-анализапозволяютоценитьвнешнююэкономическуюситуацию,складывающуюсявсферепроизводстваикоммерческойдеятельности.

Таблица.1.

МатрицаАнсоффа

МатрицаАнсоффаразработанаещев50-хгодахXXв.американскимэкономистомИ.Ансоффом.Матрицаопределяетстратегииростакомпаниисучетомновизнырынкаиновизнытовара.Взависимостиотсочетанияразличныхкомбинацийтовараирынкавозможныследующиестратегии:

1)проникновениянарынок:старыйтоварнаимеющемсярынке.Этустратегиюможнооценитьвеличинойобъемапродаживероятностьюриска.Данныепоказателирассчитываютсясучетомвеличинывозможныхзатратнареализациювыбраннойстратегии.Совокупныезатратынеобходимывцеляхпривлеченияпотенциальныхпотребителей;созданияконкурентныхпреимуществ;стимулированияпродажиувеличениясервисногопотенциала;2)развитиярынка:старыйтоварнановомрынке.Даннаястратегияпредполагаетмаркетинговыеусилияпопродвижениюимеющегосятоваранановыерынкисбытазасчетраскруткибрэнда,использованиямечендайзинга,созданияновойнадежнойсистемыдистрибьюции;

3)развитиятовара:новыйтоварнастаромрынке.Продвижениеновоготоваранастарыйимеющийсярыноксвязаносвысокойдолейрискаитребуетзначительныхрасходовдляпроникновениянатрадиционныйрынок,организациипрезентации,демонстрацииновогоизделия,тщательныхконсультацийиубедительнойрекламы;

4)диверсификации:новыйтоварнановомрынке.Этастратегияизначальнопредполагаетразработкупланово-управленческихрешенийвобластиинновацийтоваров,услуг,определениястепенинеудовлетворенногоспросанановинку,возможнойрыночнойдолииуровнярискамаркетинговыхусилийнарекламу,стимулирование,раскруткубрендаиформированиеобщественногомнениявцелевыхаудиторияхпокупателей.

Поиск по сайту: