Як видно з таблиці 3.2.3. найвища звичайна оцінка конкурентної сили у ЗАТ “Бердичівський хлібозавод”, яка становить - 86 балів. Звичайна оцінка конкурентної сили в Київського хлібозавода вона становить 63 бали - друге значення серед конкурентів. Цей показник дозволяє здійснити попарне порівняння з конкурентною силою конкурентів. Так, ЗАТ “Бердичівський хлібозавод” випереджає найближчих конкурентів на 23 бали, випереджає 3-го конкурента на 29 балів, 3-й конкурент випереджає 2-го на 3 бали.
Абсолютна конкурентна сила - це показник, який має інакший зміст. Він дозволяє визначити позицію фірми, що досліджується, відносно умовної ідеальної компанії. Показник конкурентної сили С3 і показник абсолютної конкурентної сили Сабс використовуються як індикатори для остаточного визначення позиції підприємства з допомогою матричної моделі методу SWOT.
Отже, абсолютна конкурентна сила ЗАТ “Бердичівський хлібозавод” оцінюється у 23 бали.
Аналіз внутрішніх сильних та слабких сторін підприємства
Аналіз сильних і слабких сторін діяльності підприємства будемо проводити використовуючи такі підходи:
1. Проведемо діагностику показників фінансово-господарської діяльності підприємства за найбільш важливими структурними підсистемами в динаміці за два роки:
– маркетинг і збут;
– фінанси;
– виробництво;
– персонал;
– система управління.
Для цього побудуємо зведену таблицю діагностики фінансово-господарського стану підприємства (таблиця 3.3.1).
Таблиця 3.3.1
Діагностика показників фінансово-господарської діяльності ЗАТ “Бердичівський хлібозавод”
Показники
Алгоритм розрахунку
Роки
Відхилення
+, –
%
1. Маркетинг і збут
1.1. Чистий дохід (виручка) від реалізації продукції
Ф. 2 (ряд. 035)
11947,7
21322,3
9374,6
78,5
1.2. Чиста рентабельність (прибутковість) виручки від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг
Ф. 2 (ряд. 220 або 225) : (ряд. 035) х 100
-1,34
-0,31
1,03
-76,86
1.3. Коефіцієнт покриття витрат на збут
Ф. 2 (ряд. 080) : (ряд. 035)
-0,15
-0,16
-0,01
6,67
1.4. Коефіцієнт окупності витрат на збут
Ф. 2 (ряд. 035) : (ряд. 080)
-6,16
-6,5
-0,34
5,5
1.5. Співвідношення витрат на збут і собівартості реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг)
Ф. 2 (ряд. 080) : (ряд. 040)
-0,15
-0,22
-0,07
46,67
1.6. Частка витрат на збут в структурі операційних витрат
Ф. 2 (ряд. 080) : (ряд. 280)
-0,14
-0,16
-0,02
14,29
2. Фінанси
2.1. Загальний коефіцієнт покриття (платоспроможності)
Ф. 1 (сума ряд. 260-270) : (ряд. 620)
0,8
0,9
0,1
40,62
2.2. Коефіцієнт швидкої ліквідності
Ф. 1 (сума ряд. 150-250) : (ряд. 620)
0,64
0,31
-0,33
-51,56
2.3. Коефіцієнт абсолютної ліквідності
Ф. 1 (сума ряд. 220-240) : (ряд. 620)
0,018
0,008
-0,01
-55,55
2.4. Частка оборотних активів в загальній сумі активів
Ф. 1 (ряд. 260) : (ряд. 280)
0,21
0,42
0,21
2.5. Частка виробничих запасів в оборотних активах
Ф. 1 (сума ряд. 100-120) : (ряд. 260)
0,15
0,08
-0,07
-46,67
2.6. Коефіцієнт автономії (концентрації власного капіталу)
Ф. 1 (ряд. 380 : ряд. 640)
0,73
0,51
-0,22
-30,14
2.7. Маневреність робочого капіталу
Ф.1 (сума ряд. 100-140) : (ряд. 260 – ряд. 620)
-1,3
-4,03
-2,73
2.8. Коефіцієнт оборотності оборотних активів
Ф.2 (ряд.035) : Ф.1 (ряд. 260 гр. 3 + 4) х 0,5
1,003
6,541
5,54
552,1
2.9. Тривалість обороту оборотних активів
365 : (Коефіцієнт оборотності об. активів)
366,1
2387,5
2021,4
552,1
Продовження таблиці 3.3.1
3. Виробництво
3.1. Фактичні обсяги виробництва продукції (робіт, послуг)
Ф. 2 (ряд. 240) : Ф.5 (середньооблікова чисельність працівників)
Ф. 2 (ряд. 240) : 12 : Ф.5 (середньооблі-кова чисельність працівників)
5. Управління
5.1. Коефіцієнт покриття адміністративних витрат
Ф. 2 (ряд. 070) : (ряд. 035)
-0,08
-0,07
0,01
-12,5
5.2.Коефіцієнт окупності адміністративних витрат
Ф. 2 (ряд. 035) : (ряд. 070)
-11,99
-13,53
-1,54
12,8
5.3. Частка адміністративних витрат в структурі операційних витрат
Ф. 2 (ряд. 070) : (ряд. 280)
-0,07
-0,07
Далі проводиться аналіз результатів розрахунків та визначаються позитивні і негативні відхилення значень показників.
Найбільш визначальні сильні і слабкі сторони ЗАТ “Бердичівський хлібозавод” будемо визначати виходячи з результатів аналізу його конкурентної позиції та показників господарської діяльності (таблиця 3.3.2).
Таблиця 3.3.2
Загальні характеристики сильних і слабких сторін ЗАТ “Бердичівський хлібозавод”
Підсистема підприємства
Сильні сторони
Слабкі сторони
1. Маркетинг і збут
1.1. Висока якість продукції
1.2. Високий рівень сервісу
1.3. Висока ринкова частка підприємства
1.4. Асортимент продукції щорічно оновлюється на 5 видів
1.5. Висока репутація та імідж в регіоні
1.1. Висока ціна продукції
1.2. Зниження окупності витрат на збут
1.3. Недостатньо ефективна система маркетингу та збуту
1.4. Недостатня інтенсивність рекламних заходів
2. Фінанси
2.1. Прискорення оборотності оборотних активів
2.1. Обмежені інвестиційні можливості
2.2. Нестача оборотних активів
2.3. Зростання залежності від зовнішніх джерел фінансування
3. Виробництво
3.1. Наявність резервної виробничої потужності підприємства
3.2. Висока кваліфікація виробничого персоналу
3.3. Наявність нового високопродуктивного обладнання
3.4. Високий рівень рентабельності виробничих витрат
3.5. Сприйнятливість до нових розробок
3.1. Виробничі потужності використовуються не на всю потужність
3.2. Швидко старіючі виробничі потужності
3.3. Велика енергоємність і матеріаломісткість продукції
4. Персонал
4.1. Висока кваліфікація персоналу
4.2. Власна база підготовки кадрів
4.3. Зростання фонду оплати праці
4.1. Недосконала система мотивації
4.2. Зниження продуктивності праці
4.3. Зростання плинності кадрів
5. Управління
5.1. Великий потенціал та здатність до навчання
5.2. Велика частка молодих спеціалістів
5.1. Неефективний менеджмент середньої ланки
5.2. Недостатня участь управлінців в розробці управлінських рішень
Таким чином в процесі аналізу сильних і слабких сторін ЗАТ “Бердичівський хлібозавод” встановлено, що найбільш слабкою ланкою є фінансовий потенціал підприємства, оскільки існуючі проблеми в забезпечені фінансовими ресурсами практично не компенсуються будь-якими сильними сторонами, окрім зростання оборотності оборотних активів.
З іншого боку, підприємство володіє значним потенціалом в підсистемах маркетингу та виробництва, що дозволяє сподіватись на компенсацію фінансових проблем.
