ТЕМА 5. КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЬ ПОТЕНЦІАЛУ ПІДПРИЄМСТВА

План:

1. Поняття конкурентоспроможності потенціалу підприємства.

2. Методи оцінки конкурентоспроможності потенціалу підприємства.

ПОНЯТТЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ ПОТЕНЦІАЛУ ПІДПРИЄМСТВА

Конкурентоспроможність потенціалу підприємства – це комплексна порівняльна характеристика, яка відображає ступінь переваги за сукупністю показників оцінки можливостей підприємства на ринку відносно аналогічних показників інших підприємств. Конкурентоспроможність може бути оцінена тільки при наявності конкурентів і визначається продуктивністю використання наявних ресурсів. Також необхідно відзначити, що рівень конкурентоспроможності потенціалу підприємства залежить від рівня конкурентоспроможності його складових елементів.

Виділяють такі складові конкурентоспроможності потенціалу підприємства:

- світове лідерство (функція управління – нейтральна, головне випуск продукції незалежно від задоволення потреб) Наприклад, Франція займає перше місце за кількістю туристів у світі;

- світовий стандарт (потенціал підприємства повинен відповідати стандарту конкурентів, об'єм виробництва – не найголовніше, важливіша якість);

- національне лідерство;

- національний стандарт;

- галузеве лідерство;

- галузевий стандарт;

- пороговий рівень (Якщо рівень підприємства знаходиться нижче за порогове значення, то його потенціал вважається неконкурентоздатним).

МЕТОДИ ОЦІНКИ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ ПОТЕНЦІАЛУ ПІДПРИЄМСТВА

Існують основні класифікаційні ознаки методів: напрям формування інформаційної бази, спосіб відображення кінцевих результатів, можливість розробки управлінських рішень і спосіб оцінки. Далі розглянемо основні методи.

Теорія конкурентних переваг М.Портера.Визнаним фахівцем розробки конкурентного аналізу є професор Гарвардської школи бізнесу М. Портер, автор основних моделей за визначенням головних сил конкуренції і варіантів конкурентних стратегій.

П'ять сил конкуренції за М. Портером. Частка ринку, рівень прибутку фірми визначаються тим, наскільки ефективно компанія протидіє таким конкурентним силам:

1. Новим конкурентам, які проникають у галузь та випускають подібні товари.

2. Загрозі з боку товарів – замінників (субститутів).

3. Компаніям-конкурентам, що вже закріпилися на галузевому ринку.

4. Діям продавців (постачальників).

5. Діям покупців (клієнтів).

6. Силам інших зацікавлених осіб. (Як уряд впливає на дану галузь? Чи важливо це для країни? Чи мають вплив у галузі зацікавлені групи? Роль законодавчих і регламентуючих органів).

Підхід М. Портера ґрунтується на такому твердженні: стійкість позицій підприємства на ринку визначають: витрати, з якими проводиться і збувається продукція; незамінність продукту; сфера конкуренції (тобто об'єм обробки ринку). Виходячи з цього, для зміцнення позицій підприємства М. Портер рекомендує використовувати одну з трьох стратегій, відображених у матриці на рис. 6.

Рис. 6 Матриця конкуренції

Аналіз конкурентоспроможності фірм Ж.Ж. Ламбена.Його підхід схожий на теорію М.Портера. Ламбен чіткіше ділить конкурентні переваги на зовнішні і внутрішні. Внутрішні припускають перевагу в нижчій собівартості, зовнішні – вищий рівень цін за умови вищого прибутку.

Методи стратегічного аналізу. STEP. SWOT. SPACE. STEP (society, technology, economy, policy). Завдання – мінімізація впливу негативних чинників на можливості використання інших чинників. SWOT – сильні, слабкі сторони, можливості, погрози на ринку (будується матриця). У основу SPACE-аналізу покладена ідея про те, що стратегічна конкурентна позиція підприємства є функцією фінансової стійкості підприємства та конкурентоспроможності продукції.

PEST - акронім для політичних, економічних, соціальних і технологічних чинників, які використовуються, щоб оцінити ринок для організаційної або бізнес-одиниці. PEST-аналіз - корисний інструмент розуміння ринку, позиції компанії, потенціалу та напрям бізнесу. Для простоти та зручності аналізу всі чинники прийнято спільно розглядати у вигляді чотирипільної таблиці. У табл. 2 наведено приклади чинників, які, як правило, розглядаються під час аналізу.

Таблиця 2 - Приклад використання PEST-аналізу

Метод GAP.Gap-аналіз (аналітичне обстеження) Розроблений в Стенфордському дослідному інституті в Каліфорнії. Його також називають організаційною атакою на ліквідацію відмінностей між бажаною і прогнозованою конкурентоспроможністю. Мета GAP-аналізу в тому, щоб виявити ті ринкові можливості, які можуть стати для компанії ефективними ринковими перевагами. За методами проведення це можуть бути експертні інтерв'ю або тестування. GAP-аналіз - це порівняння поточної ситуації в організаційній структурі підприємства з бажаним станом справ у майбутньому, а також на основі зібраної інформації оцінка можливості для організації розуміння шляхів досягнення завдань і власне їх принципової досяжності. Спочатку креслюється схема поліпшень, потім розробляється бажаний стан (з погляду зовнішніх і внутрішніх покупців). На наступному етапі розробляється детальна програма розвитку компанії в бажаному напрямку.

Якщо за стратегічну мету компанія вибрала цей параметр, то до її досягнення можна підійти по-різному. З одного боку, в межах поточного об'єму ринку ми можемо збільшувати свої продажі за рахунок перехоплення об'єму продажів у конкурентів. Не можна забувати, що конкуренти так само претендують на частку ринку вашої компанії і від них треба захищатися. З іншого боку, можливо, ще існує велика група споживачів, не охоплена нашими товарами/послугами. Якщо припустити, що всі можливі споживачі скористалися товарами/послугами, виробленими нашою компанією і конкурентами, то тоді загальний об'єм продажів називається абсолютним потенціалом ринку та його можна прийняти за «мету».

Метод LOTS.Розроблений у 1980 році в Швеції. У перекладі означає «лоцман». Включає детальне послідовне обговорення проблем бізнесу від корпоративної місії компанії до індивідуального проекту усередині підприємства.

(PIMS — the Profit Impact of Market Strategy). ПІМС-аналіз, або аналіз впливу обраної стратегії на величини прибутковості та готівки спирається на використання емпіричної моделі, що пов'язує широкий діапазон стратегічних (таких, як ринкова частка, якість продукту, вертикальна інтеграція) і ситуативних (швидкість зростання ринку, стадія розвитку галузі, інтенсивність потоків капіталу) змінних з величиною прибутковості та здатністю організації генерувати готівку. Мета проведення даного аналізу полягає у визначенні того, які стратегії слід вибирати в конкретних ринкових умовах.

Були побудовані рівняння множинної регресії, що пов'язують показники прибутковості та готівки з різними змінними величинами. При використанні даного підходу в розрахунок бралося 37 чинників. Змінні величини були розподілені в п'ять класів:

1. Привабливість ринкових умов:

• швидкість росту галузі в довгостроковій перспективі (4-10 років);

• швидкість росту галузі в короткостроковій перспективі (до трьох років);

• стадія життєвого циклу продукту.

2. Сила конкурентних позицій:

• ринкова частка;

• відносна ринкова частка;

• відносна якість продукту;

• відносна ширина продуктової лінії.

3. Ефективність використання інвестицій:

• інтенсивність інвестицій (сумарні інвестиції, віднесені до об'єму продажів, і сумарні інвестиції, віднесені до доданої вартості);

• інтенсивність основного капіталу (відношення основного капіталу до об'єму продажів);

• вертикальна інтеграція (відношення доданої вартості до об'єму продажів);

• відсоток використання виробничих потужностей.

4. Використання бюджету за такими напрямами:

• витрати на маркетинг по відношенню до об'єму продажів;

• витрати на НДРКР по відношенню до об'єму продажів;

• витрати на нові продукти по відношенню до об'єму продажів.

5. Поточні зміни в положенні на ринку:

• зміна ринкової частки.

Були отримані результати, які показують, що прибутковість (відношення величини прибутку до інвестицій, до сплати податків) збільшується зі зростанням показника відносної ринкової частки конкретних цільових ринків. Так, середній показник прибутковості при показнику ринкової частки менше 10% складав близько 9%. В середньому різниця в 10% в показнику ринкової частки приводила до різниці в 5% показника прибутковості. Бізнеси з ринковою часткою близько 40% в середньому мали показник прибутковості в 30%. Проте надалі в інших дослідженнях було приведено багато фактів, що суперечать отриманим результатам, зокрема, що стосується високоприбуткових бізнесів, які мали низькі значення показників ринкової частки.

Наступний висновок полягає в тому, що компанії, які випускають більш високоякісні порівняно з конкурентами продукти, є і більш високоприбутковими. Більш того, високу якість підвищує рівень лояльності споживачів, оберігає компанію від цінових воєн і сприяє підвищенню показника ринкової частки. Інакше кажучи, реклама ніколи не замінить якість продукту. Компанії, що надали дані для аналізу, крім результатів розрахунків і рекомендацій загального характеру, також отримували прогнозні оцінки щодо того, що відбудеться в довгостроковій і короткостроковій перспективі при проведенні певних стратегічних змін.

Нажаль, цей аналіз не укладається у відносно прості, доступні для достатньо широкого кола користувачів, методики.

Модель аналізу Мак-кінсі 7S.(Strategy, skills, shared values, structure, systems, staff, style). Підхід припускає вивчення факторів, що впливають на розвиток фірми. Оцінка внутрішнього середовища компанії, що працює на ринку включає:

1. Стратегії компанії;

2. Конкурентні переваги;

3. Цілі та ціннісні установки;

4. Кадровий склад;

5. Стиль діяльності фірми;

6. Організаційну та функціональну структуру різних процесів, що протікають у ній (управління, виробництво, збут, рух інформаційних потоків).

ПИТАННЯ ДО ТЕМИ

1. Експрес-діагностика рівня конкурентоспроможності потенціалу підприємства.

2. Конкурентоспроможність потенціалу промислових підприємств України: стан і шляхи підвищення.

Поиск по сайту: